セレクトショップ「ステュディオス（STUDIOUS）」を展開するTOKYO BASEが初任給を従来の30万円から40万円に引き上げへ──この数字は「ユニクロ（UNIQLO）」を手掛けるファーストリテイリングをも超え、国内では業界最高水準となるだけあって、業界内外で大きな注目集めた。その強気な姿勢の裏には、谷正人 代表取締役CEOが思い描く「日本一のファッション企業像」の構想があった。17期目を迎える“新生TOKYO BASE”が向かう道筋とは。
TOKYO BASE 谷正人 代表取締役CEO
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日本一の給与にしなければ、日本一の会社にはなれない
―「初任給40万円」という数字にはかなり驚かされました。
我々は目標を改めて見直して、日本一の会社を目指すことにしました。さまざまな要素の中の一つとして日本一の給与にしないと、日本一の会社にはなれないという、シンプルな話です。
■TOKYO BASE 初任給引き上げ＆ベースアップの概要
交通費などの手当を含めた総額として、学歴を問わず、40万円をベースとして一律で支給。また、既存社員のベースアップも実施し、3月15日以降の全正社員の月給を40万円以上とする。なお、これまで40万円以上の給与を受け取っていた既存社員は、40万円をベースにさらに引き上げる。
＜2024年度の新卒採用社員数＞
50名
＜初任給の内訳＞
・基本給 20万3000円
・固定残業代 17万2000円（月80時間）
※固定残業代は残業がない場合も支給し、超過する場合は別途支給
・通勤手当 2万円
・その他一律手当 5000円
※インセンティブ、賞与（年2回）は別途支給。
―大きな先行投資になると思いますが、どういった意図があるのでしょうか。
これは大きく3つの理由があります。
まずは、日本一を目指している新生TOKYO BASEの象徴にしたいという思いがあります。この話をすると、どうしてもお金だけが独り歩きしてしまいますが、お客様の感動をもたらすためには、社員が感動していかなきゃいけない。社員が感動できるようなファッション業界でありたい。そのために社会的地位を上げたいという思いがずっとありました。とはいえ、やはり給与が高くないと社会的地位はあげられない。新卒・中途を問わず、他業種から優良な人材をファッション業界に入れたいという思いもあります。
2つ目は、グローバル展開をしていく上で、給与もグローバル基準にする必要がありました。アメリカの給与所得は倍になっていますが、一方で日本の給与所得はほぼ昔と変わっていないですよね。そこに対してもシンプルにおかしいなとずっと思っていて。もちろん会社の経営としてはさまざまな努力をしていかなくてはなりませんが、グローバル基準に合わせて考えると、40万円は決して高くはないと考えています。
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3つ目ですが、もともと給与所得を業界でぶっちぎりの1位にしたいと考えていましたが中々できず、ようやくビジネスモデルとしても実現できる体制が整ってきたというのも大きな理由の一つです。売り上げを伸ばしていく上で、 いわゆる地方の郊外型出店はやめて東名阪に絞りましたし、出店先も東京の中でも都心の商業施設を選ぶようにしています。売上のみを目的とした低価格帯事業も止めました。全社員一律40万円を賄える準備が整ったのも今このタイミングでした。
もちろん、社員のみんなには販売だけではなく、顧客様へのサービスのクオリティの向上、各個人の情報発信、商品企画、人材育成など様々な仕事に取り組んでもらいます。やはり現場が大事ですし、給料でしっかり対価としてお返ししたい。それを踏まえたら40万円は適正かなとは思っていますね。
―従来の初任給30万円のままでも高水準だったのでは。
そうですね。ですが、ファーストリテイリングさんがグローバル人材を強化していく中で給与水準を上げてきているので、我々も着手しなくてはという危機感がありました。直近だと我々の中国事業は大幅な赤字で、グループ全体で見ると生産性が悪かったんですが、日本事業は好調を維持しているので、年間の生産性が上がれば一人当たりの給料が上がっても、経営的には何の問題もありません。
―決断にも勇気が要ったと思います。
この決断に至るまでには正直3年かかりました。当然リスクも伴うことなので、本当にこれでいいのか迷いましたし、この3年の間にビジネスモデルを整理でき、人材投資の考え方もクリアになったので、ようやく決断ができました。
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―社員の皆さんも驚かれたのではないでしょうか。
新卒の社員は初任給が30万円だと思って入社の準備を進めていたので、社員総会で発表した時は会場がざわついていました（笑）。今年は50名ほど採用しましたが、来年は100名規模に増やしたいです。
―40万円の内訳として、基本給のほかに含まれる「月80時間の残業代込み」に対してはさまざまな意見が聞こえてきました。
昔はひどかったですが、現在の弊社の平均の残業時間は20時間以内です。月ごとに違いはありますが、店舗で10時間から15時間くらい、本社職で多くて40時間くらいですから、80時間の残業を強いるような環境ではないことはまずお伝えしたいです。
そもそもの概念として結果主義を掲げているので、長く働けばいいとか、長ければ成果が出るという概念が全くありません。僕自身も無駄な残業は嫌いだし、一番大切にしている生産性が悪くなる。それは社員にも同じ価値観を求めています。勝負どころは仕方ないですが、できるだけ就業時間内で成果を出し、それ以外の時間を使って、本を読んだり、人に会ったり、リサーチするなど、自己投資の時間に使うべきと考えています。
―販売員に関しては、「スーパースターセールス制度」で基準値を満たせばインセンティブが上乗せされる。
そうですね。この他の賞与や成果に応じた祝い金、ファッション地区手当や美容手当が乗っかります。スーパースターセールス制度を始めた頃は、月間売上が500万円あってもすごいと言われていましたが、今では1000万円ほど売らないとすごいなんて言われなくなってきている。積み重ねてきた結果、生産性が上がったとも言えます。
※スーパースターセールス制度：販売員向けに、ある一定基準以上の個人売上の10％を給与として還元していく制度。年収800万円・1000万円・1200万円・1500万円・2000万円の5段階で月給を設定し、支給していく。
※ファッション地区手当：TOKYO BASEで定めた「ファッション地区」に住む社員には3万円の住宅手当を補助。
※美容手当：月々にかかる美容院、ネイル等の費用を1万円補助。
―給与を引き上げた分、成果も厳しくみていく？
そうですね。スーパースターセールス制度も今回を機に額を改定し、最上位の5スターセールス（想定年収2000万円）は年間売上2億円以上に引き上げました。
ただ、成果主義は能力主義とは異なります。極論ですけど、一般的に全く仕事ができない人でも、我々のお客様にとって成果を上げ続けたら評価します。実際に、他社で一次面接で落ちてしまった人でもTOKYO BASEで活躍するケースは結構あります。僕の場合は学歴が高い人ほど、逆に厳しく見たりしますし。
高学歴＝優秀な人材ではない
―大卒と専門卒で初任給に差がある企業が多い印象がありますが、TOKYO BASEは線を引いていないんですね。
お客様からしたら学歴は関係ないですからね。
―採用選考には谷代表も関わっているそうですね。
直近4年間は最終面接を取締役で分担していましたが、（2024年3月時点で）入社1年目の社員からは僕が全員最終面接するように戻しました。この半年間、毎週火曜日は一日8〜9件の面接をこなしています。相当パワーを使いますが、それもあって肌感覚として“できるな”というのはありました。
―“できる”とは具体的にどういった能力の高さでしょうか？
俗に言う優秀とは別で、我々TOKYO BASEが掲げているものに対して優秀だと感じた、ということです。新卒はキャリア採用の中途とは異なり、どちらかというと期待値で採用を決めるようにしています。成長の過程で、当然うまくいかないことや、諦めたいことが出てくると思うんですよ。でも、大事なのは、うまくいかない時に逃げずに壁を越えていくこと。それができる人材が結果的に成功していきますからね。逆に言うと、部長職に就いている社員を見ると、“失敗した人ランキング”にも見えてくる（笑）。そのくらい、いろんな経験をしてきているという証拠です。そういうのもあって、失敗をしてもグッと耐えられる人を求めています。
じゃあ失敗しても耐えられる人の共通項ってなんだろう、と考えた時に、やっぱり「服が好き、服を仕事にしたいんだ」という気持ちが強いことなんですよね。不動産でもいいし、ITでもいいと思っている人は、いざ壁にぶち当たった時に、たとえば「よく考えたら私はITの方がやりたかったんだ」と逃げ道をつくりがちです。もちろん、社内でいろいろな基準はあるんですけど、前提として、うまくいかない時でも「好き」の気持ちをバネに成長できる人を見極める努力はしています。実際に自分が最終面接をやるようになってから、いわゆる1年目の離職率が圧倒的に減りました。
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―「現代の若者は打たれ弱い」という意見もあります。
僕も最初はそう思っていたんですけど、自分がいざ採用の現場にもう一度立ってみたら、意外とそうでもなかったんですよね。「最近の若い子は〜」というのは、僕が新人だった頃から言われてきたことで、いつの時代も一生言われることなんですよ。ただ価値観の違いというだけなので。本質的にうまくいかないことを改善する力や逃げない力は、もともと持ち合わせている才能や人生経験に基づく部分もありますが、やはり社内の環境によって変わってくるというのはすごく思いましたね。だからこそ、すぐ辞められてしまうような教育をしない。経営者も若手社員に向き合う。それだけの話です。
―谷代表はどのようにして向き合っていますか？
うちの社員に聞くとわかると思いますけど、上下問わずフラットに接するように心がけています。逆に、僕と同じ世代でもとっつきづらい人はおそらく一生とっつきづらいでしょうし、年齢ではなく相性の問題もありますよね。若手社員に対しては「最近の子はFacebook見ないよね、TikTokしか見ないよね」みたいな、表層的な事実だけで人を区別しないようにはしています。
―規模が成長するにつれて、経営者と社員の距離感は大きくなりがちです。一体感を作り上げる上で工夫されていることは？
距離感に関しては、確かにそういう時期もあったんですけど、創業社長のメリットでもありますが、自分で同じマインドに対して同じ夢を描いてくれる仲間を探して作り上げることができるので、特に採用に直接関わるようになったこの2、3年は機動性が出てきたように感じています。
―2、3年というと、コロナをきっかけに社内環境も変化した？
そうですね。例えば部長クラスでも売上が上がらなくて、そのまま会社を去ってしまったり、中国事業も先の見えない状況が続いていましたから厳しかったと思います。途中で諦めるという判断はしょうがないんですけど、それを超えることができた人はやっぱり成長していましたし、今後同じような事態に見舞われても乗り切れる。当人も自信がついていたようですし、そういった社員は会社としても信頼できるので、コロナ禍は大変でしたが本質的なことが見えてきたというのはあります。
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―求めているのは、ただの優秀な人材ではない。
過去には大企業を経験してきた、いわゆる一般的に優秀と言われてるような人材を入れないといけないという発想で何人か入れたんですよね。割と高い年収で。だけど、 やっぱり機能しなかった。我々の問題でもあるんですけど、うちのようなスピーディーな会社との相性は良くなかったんですよね。そういったことがあったので、世の中の“あるべき論”よりも社内の現状や既存の社員と本質的に向き合っていくことが大事だということに改めて気付かされました。
逆を言うと、給与面だけを魅力に感じて応募してくださる人は、そんなに優秀じゃない人が多い。だから難しいんです。そこが第一目標にならないためにも、文化や理念がマッチするかどうか、自分で採用を全部見るようにしています。
新生TOKYO BASEが向かう先
―日本一のファッション企業を目指すとのことですが、一方でファッション業界に憧れる若者も減っていると聞きます。
学生の人数がシュリンクしているだけで、ファッション業界に憧れる人の全体数としては減ってないと思うんですよ。
ファッション業界は稼げないと言われがちですけど、それは平均値の問題であって、日本のトップの富豪はユニクロの柳井さん（ファーストリテイリング代表取締役会長兼社長の柳井正氏）ですし、グローバルで見ると「ザラ（ZARA）」の創業者アマンシオ・オルテガ（Amancio Ortega）さんやLVMHグループのベルナール・アルノー（Bernard Arnault）会長が並んでいますから、稼げる要素がある業界なんです。ファッション業界でも上位2割の企業を見れば、間違いなく憧れの対象になる。そこを見てほしいという思いはあります。
むしろグローバル視点でみたら斜陽産業では全くないんですよ。むしろこれから上がっていく。僕らも中国では痛い目を見ていて、やっぱり簡単にはいかないですし、経営者が本腰入れていろんなリスクを背負っていかないとうまくいかないというのも肌で感じているので、そこを勝負しきれるかですね。
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―その中で、TOKYO BASEはどんな存在でありたいですか？
やっぱり上位2割に常にいる会社の象徴でありたいですね。僕らだけではもちろん変えられるものじゃないですけど、少なくとも、日本におけるファッション業界の社会的地位の低さは変えたい。それを引っ張っていくリーディングカンパニーになれる可能性はあるんじゃないかなと。だからこそ、例えばこの報道を見て、世の中の経営者にもちゃんと考えてもらいたいなと思います。
―今年2月に実施した社員総会では、今後の“新生TOKYO BASE”に向けた新たな取り組みを発表されたそうですね。
今年で17期目を迎えるにあたり、改めて企業としての存在意義について見直しました。結局行き着くのは、企業って人だよね、と。1人ではできないことを、組織で実現させていく。そのためには、しっかり自分たちの目標に沿った行動できる人たちが大事だと改めて気付かされました。
今後、売上規模はもちろんですが、少なくとも中価格帯以上のブランドを展開するファッション業界で日本一の会社をつくる。そうはっきりと言えるようになりました。目標の上方修正を行ったこともあり、企業として進化させていくための施策を総会で皆さんにお伝えしました。
―新たなバリューも設定しています。
企業には経営方針を示す「MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）」があると思います。我々で言うと、ミッションに「日本発を世界に発信する」を掲げ、ヴィジョン「5 VISION」には「全世界顧客感動」「ファッションプロフェッショナル集団」「NEXT MADE IN JAPAN」「世界10大都市展開」「最速売上1000億、EC売上500億」を設定して経営を行っています。
今回新たにバリューを定めたのは、目標の上方修正に伴って、ミッションやヴィジョンを具現化させていくための判断基準であったり、社員にとっての行動規範を改める必要があったからです。
―バリューの具体的な内容を教えてください。
今年で17期目に突入し、活躍してきた人たち、あるいは能力があるけれどもいまいち活躍できなかった人たちの共通項を洗い出した時に、「自責」「素直」「愚直」という3つのワードが見えてきました。
「自責」は、何事も自分ごととして捉えられる人が結果的に成長しやすいというのが実績としてありましたし、景気やコロナの問題といった外的要因がある中でも打開していこうという思考ができる人がやっぱり結果的に成長していきました。
「素直」で言うと、キャリアを重ねていけばいくほど、人は良くも悪くもプライドが出てきますよね。その反面で、良いことも悪いことも含めた経験値に縛られすぎて、なかなか新しい行動を起こしにくい。だけど、素直な人は自分たちの状況を把握をして、改善できることがあれば、そこに対してまずはやってみようという行動力がある。それでうまくいかなかったら修正すればいい。そういった意味で素直さは大事だと思っています。
最後の「愚直」に関しては、会社がまだ小さかった頃は愚直な人よりも1人で何でもこなせる機動力のある人を重宝していたところがありました。しかし売上や企業規模が大きくなっていくにつれ、勢いでできる仕事で成果を出すだけではやっぱり難しくて、やらなければいけないこと、当たり前のことをしっかり積み重ねている人が、結果的に大きな成果を出すようになってきたので、そういう意味で愚直にやり続ける人材を大事にしたいなと思っています。
我々はこれからも結果主義ではありますが、大切なのは目先の結果だけではなく、結果を出し続けること。お客様の評価がすべてです。いくら上司が「右」だと言っていても、お客様が「左」と言えば左が正解です。この3つのバリューを大事にしながら、しっかりとお客様の評価で判断をしていく企業体にしていきたいですね。
社員総会で配布したノートには「新生（シンセイ）」の文字が。
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―経営体制も刷新されるそうですが、どんな企業体になるのでしょうか。
詳細は控えますが、若手社員や企業文化に合う人たちを社内から役員に抜擢することも含めて変わっていきます。なによりファッション企業なので、いわゆる世の中的に仕事ができる人ではなく、ファッションが大好きだという思いをベースにファッション業界で勝負をしていきたいという人たちが活躍しないと、日本一のファッション企業にはなれない。そういうことも新生TOKYO BASEには含まれます。
―単純な成果主義ではなく、ファッションへの愛が成果に結びつくような企業でありたい、ということでしょうか。
もちろん、ファッション業界だけでしか活躍できない人っていうのはダメですよ。ファッションが好き、だけど他の業界でも極論活躍できる。そういったような人たちが経営の中核となるのが一番重要だと思っています。
―「日本一」は何年後が目安？
個人的な話になりますが、昨年10月に40歳を迎えました。その時に初めて「日本一」という言葉を掲げたんですよね。僕は基本的にできそうもないことは一切口にしないタイプなのですが、なんとなく道筋が見えてきた。日本一は経験したことがないので、そういった意味でも挑戦したいなという気持ちも半分あります。
―競合他社の存在もありますが。
かつて勢いがあった百貨店系アパレルはピーク時に比べると売上が減っていますよね。セレクト業界も各社微増はしていますが、ほぼ横ばいです。我々の10年前の売上はたかが30億円でしたが、それが今では200億円規模に成長できました。既存のファッション業界を否定するわけではありませんが、従来の常識や風習に倣ってしまうと、どんどん伸びない会社になってしまうのではという危機感があり、もう1回ベンチャーを取り戻すということをやっていきたいと思います。
―2023年度は創業以来初めて出店ゼロの一年になりました。2024年から再び攻勢をかけていくのでしょうか。
昨年はどちらかと言うと、分かりやすい挑戦をしないことが逆に挑戦だと思っていた年でした。いい話もいただいたんですけど、あえて成長の踊り場を作ってみました。そうすることによって、既存事業や組織の弱点が見えてくる。まだ完璧とは言わないですけど、それもあって今回の決断ができたというところがあります。
―今春には初のニューヨーク出店を控えています。
念願の出店ですが、まずは土俵に立たないと何も始まらない。出店してからどう軌道修正していくかが重要なので、オープンすることだけにフルパワーを使わずに、オープンしてからどう分析・修正していくか、変に気合いを入れずにいきたいですね。売れなかったとしても、5年間、ソーホーの高い家賃を払い続けないといけませんから（笑）。
―大きなチャレンジですね。
5年やってみて黒字化できなかったら、欧米エリアは諦める。そんな判断軸もあります。
でも実際に何度も現地を訪れてみて思ったのは、ソーホーエリアにあったインフルエンサー系ブランドはすべて退店していて、ある意味で歴史のある“ホンモノ”のブランドだけが残っていたんですよ。これらの共通項は、常に変化していて新しいという点。10年後、20年後も新しくい続けるためには商品企画から営業、販促まで変化できる会社でいなくてはと改めて思いました。
―新業態の立ち上げも計画。どんな業態になりそうですか？
1つはステュディオスよりも若い世代をターゲットに、カジュアルとストリートに特化したセレクトショップを作ります。もう一つは、35〜45歳の女性に向けたオリジナルブランドです。これは、既存のユナイテッドトウキョウやパブリックトウキョウを卒業した人に加えて、わかりやすく表現するなら“元ギャル”の人のための業態。今の35〜45歳の女性は、いわゆる1990年代終わりから2000年年代前半のいわゆるギャル文化を作ってきた世代なんですね。その人たちの年齢が上がって結婚などのライフイベントを経て、昔よりはコンサバになっている可能性がある。そういった層に向けたブランドって意外とないなと思っていて。日本のギャルブームはアジアを中心に世界で注目されていましたから、ムーブメントが作れる可能性があるんじゃないかなと期待しています。
（聞き手：伊藤真帆）
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