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【トップに聞く 2023】ジュン 佐々木進社長　導く力をつけるには「自分のモテ期を捨てること」

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Ｊリーグにおけるクリエイティブとは何か、セカンドキャリアを歩む清永浩文に聞く

■佐々木進東京都出身。米国留学後、エスモードジャポン修了。イベントプロデュース会社のサル・インターナショナルで国内外のショーの演出などに携わる。1989年にジュンに入社。常務を経て、2000年から現職。2021年は“蝶”になるための変革期―2021年はどんな一年になりましたか？　一言で例えるなら「繭」かな。蝶が繭の中で成長していくように、この一年は形を変えて飛躍していくための準備・変革期間だったように思います。実際に、仕入れの仕方やお客様への伝え方などを一つずつ注意深く取り組んだことで、飛躍に向けた“準備体操”に繋がったと総括しています。―重点的な施策は？　一つは、事業の意義を見据えるために「パーパス経営」を明確にしました。いまは流行りの言葉になっていますけど、僕はブランド経営において以前から「パーパス」と「フォーカス」という言葉を使っていて。パーパスがはっきりしているから、取り組むべき内容にフォーカスできる。逆にやるべきことがフォーカスされることによってパーパスも明確になっていく、という相互関係みたいなものがあると思っています。　あとビジネス的な意味で言うと、独自で考えている指標で「マーケティングキャッシュフロー」があるのですが、販管費など一般的なマーケティングコストに加えて、「値引いた金額もマーケティング費に充てられる」という考え方で、一度算出してみたんです。そうしたら、値引きの金額も相当なわけですよ。今までは在庫を消化するために期末に向けて値引率を高めにする癖があったのですが、2021年春夏頃に見直し、なるべく値引きを抑制しながら、値引きしたものについてはマーケティングなどに使うということに取り組みました。結果的に、粗利が大幅に改善しましたし、2021年9月期の売上高は493億円で収益的には黒字化しました。―プロパー消化率は秋冬シーズンで62％と進捗しました。　もともと数値としては高くはなかったのですが、大分改善されましたね。仕入れ量も型数で8割ほどに絞りました。―パーパス経営を明確化する上で、ジュンの存在意義をどう捉えていますか？　ジュンではコロナ前から「YOU ARE CULTURE.（ユーアーカルチャー）」をコーポレートスローガンに掲げていて、カルチャーを作っていくことが存在意義のベースにあります。カルチャーと言っても、ライフスタイルを司る上でのカルチャーですので、アパレル以外を含めた広義なものと位置付けています。―コロナ禍で物流コストが上がり、サプライチェーンの混乱に各社対応が追われています。　我々も物流コストの上昇と物が入ってこない状況が続いていて頭を悩まされています。これはもう1年ぐらい続くのではないかという見立てもあって。我々ができる大きな打開策って正直ないんですよね。―製造拠点を国内に切り替えようとする企業も出てきています。　多少はそういう対応をとることもありますが、大部分を国内にシフトするのは業態的に難しいですね。なので、より計画性を持ってやっていくことが大事になります。顔の見えないお客さまに大量に売って売り上げを作っていくというよりは、ひとつずつ吟味をしながら、ある意味トランザクション（商取引）が減っても売上高や粗利高を担保できる体制を整えていく。それはSDGs的な観点としても正しい姿だと思うんです。テクニック的には、社内でも小さいブランドは物流の影響を受けやすいので、規模の大きいブランドに合わせて生産計画を調整するなど、工夫できることはあります。でも、それが全てを解決するわけではないんですけれど。状況が落ち着くまでの辛抱というのは否めないですね。サタデーズ ニューヨーク シティは事業多角化へ―足元の状況は？　緊急事態宣言が解除された10月以降はかなり良いですね。売り上げも増えてるし、昨年からの続きで粗利がかなり改善しているので、第一四半期としては手応えを感じています。―どの事業が好調に推移していますか？　「ソフネット（SOPHNET.）」のような根強いファンのいる事業はコロナ禍でも大きな打撃を受けていないですね。―長年展開しているゴルフ事業はブームの追い風もあり下支えとなっています。　女性の比率がすごく増えています。今までのゴルフコース利用者の女性比率は5〜6％ほどでしたが、コロナ禍で2割ぐらいに伸長しました。―一方で他社のゴルフウェア市場参入が相次いでいます。　でも脅威は特に感じていないですよ。市場が盛り上げるのは良いことです。我々はゴルフ場を持つ歴史の中で、1970年代ぐらいから1990年代ぐらいまではプロのトーナメントもやっていましたし、その分ネットワークがあるのが強み。業界やコミュニティの“当事者”でもあると思っています。　ただウェアに関してはメンズが弱い。本来、メンズの方が圧倒的に市場が大きいので、今後はそこをしっかり取っていくことが課題です。2022年春夏は「ハイプビースト（HYPEBEAST）」のゴルフ情報サイト「ハイプゴルフ（HYPEGOLF）」と協業したアパレルラインを始動するほか、「サタデーズ ニューヨークシティ（Saturdays NYC、以下サタデーズ）」でゴルフラインを立ち上げるなどの施策で男性客を取り込んでいきたいですね。―飲食事業も複数運営しています。　年明けまでは良かったですが、ここのところは厳しいですね。ただ「ブランカ（BLANCA）」や、日本ワインに特化した「ワシュ オフィシャルオンラインショップ（wa-syu OFFICIAL ONLINE SHOP）」、あとは自社運営のワイナリー「シャトージュン （Chateau Jun）」で生産しているワインなどの食物販はコロナの影響は大きくありませんでしたし、ビジネスとしてスケールしていく可能性を感じているので力を入れていきたいなと思っています。※ブランカ：スペイン料理の名店「アカ（acá）」でオーナーシェフを務める東鉄雄が監修するプレミアムスイーツブランド。「焦げを楽しむスイーツ」をコンセプトにしたシグネチャーバスクチーズケーキを販売している。―飲食事業の今後の方針は？　サタデーズのカフェを拡張していく予定です。サタデーズのブランドバリューとカフェのあり方に大きなポテンシャルを感じていて、店舗数をある程度増やしてビジネスとしてしっかりやっていきたいと思っています。いまは代官山と渋谷パルコにお店がありますが、それぞれお店のつくりが違うので、多店舗展開してスケールしていくために、まずは他ブランドの店舗を整理しながらマネタイズのための戦略を立てていきたいですね。―サタデーズの多角化が目立ちます。　ブランドのアイデンティティや目指す方向性が割とはっきりしているので、ゴルフやトレーニング、カフェなど横展開してもブレないんです。プレミアム感がありながら大衆性も兼ね備えている。都会的でスタイリッシュな独自の世界観で他ブランドとの差別化もしやすいと思っています。ブランドが始まって10年ほど経ちますが、無理に大きくしようとしてこなかったんですよね。だからこそ、お客さまと良好な関係ができている。しっかりと根が張れていますから、ビジネスとして大きくしていきやすいとも感じています。―2020年から振り返ると、複数のブランドが休止しました。　ブランドごとの独自性やフォーカスすべきことなどを見直しながら、ポートフォリオを整理しました。そのフェーズは昨年でいったん終わったので、今のところこれ以上廃止する予定はありません。■直近2年間で運営を休止したブランド・メゾン ド リーファー・アダム エ ロペ ル マガザン・ザ・コンビニ（※元々2020年秋までの営業を予定していため、予定通りの閉店）・ラ ブーシュ ルージュ（※運営会社がエドストロームオフィスへ変更）―新しいブランドを打ち出す計画は？　特に予定していませんが、ブランド内で新しいプロジェクトを立ち上げることはあると思います。2021年春夏に「ビオトープ（BIOTOP）」からデビューした新ランジェリーライン「ヨー ビオトープ ランジェリー（ë BIOTOP Lingerie）」はバイヤーの曽根（英理菜氏）が情熱を持って立ち上げたのですが、いまとても好調なんですよ。人を軸にしたビジネスはどんどん生み出していくのが正しい姿なのかなと思っていますし、会社としてもサポートしていきたいですね。―ブランドの淘汰がさらに進んでいくと予想されますが、「これから必要とされるブランド」をどのように定義されていますか？　パリコレクションを頂点とした「トレンドの服」はなくならないとは思いますが、コモディティ化しているので、それとは違う価値観をどうお客さまに伝えられるかが大事なポイントになるのではないでしょうか。そういう意味で言うと、「スポーツ」という要素は今までにないポイントになると思います。ソフ清永代表が退任　“第3創業期”ジュンの行く先は―2022年の元日に、ジュン子会社のソフ（SOPH.）清永浩文代表が退任を発表しました。　彼はこれまで本当に一生懸命やってくれて、うちのグループになってから売り上げも倍ぐらいになりました。彼自身も、自分がいなくてもやっていける体制になったと確信したこと、あとは彼自身も業界の中でロールモデル的存在ですから“良い卒業”の仕方を後輩に見せたいという思いもあったみたいです。今も互いにリスペクトし合っている関係で、完全な円満退社です。―佐々木社長はソフの会長を引き続き務めるとのことですが、経営の方針は変わるのでしょうか？　これまでと全く変えません。今までは彼のディレクション下というのも当然ありましたがチームでやってきたので、今後もブレずにやっていけるかなと。ソフという会社の未来を考えると、いい意味で次のステップにいくためのチャンスになるのかなとは感じています。―2022年は清永氏の退任という衝撃から幕を明けましたが、どんな一年になりそうですか？　繭に閉じこもっていた蝶が羽ばたいていく、そんなフェーズになっていくと思います。―「ウィズコロナ」「アフターコロナ」どちらを想定して事業に取り組まれていきますか？　両方ですね。片方というのはないと思います。ウィズコロナがベースにありながら、アフターコロナの新しい常識をみんなが求めていると思うので。―コロナが収束せず、未だに見通しがつかない状況です。　不安定だから、という前提で行くと思考停止してしまうと思うので、今まで以上に“アガる”商品を積極的に打ち出していきたいですね。それも「売れそう」ではなくて「気分がアガるのか」という視点でものづくりをする。お客さまはコロナ禍でも今までにないもの、感動できるものを常に求めているはずですから、そういったサービスや商品を提供できれば絶対成長できます。―つい数字にとらわれてしまいがちですが。　過去を見ても“新しい壁”はそこには存在しません。今まで業界で活躍してきた企業や人々はある意味、非常識と言われていたことを常識に変えたということだと思うんですよね。「色々なことに疑問を持って、新しい視点で考えていこう」と全社的に伝えていきたいですね。―今年は挑戦的な一年になりそうですね。　「攻める年」と言い切ってます。社屋も新しくなりましたし、社内のモチベーションとしては違う会社になったような感覚があります。それも重なって「第3創業期」とみんなにも伝えていますから。―新社屋ではサタデーズのカフェを導入しています。　実は外部の企業からも「ぜひ入れてくれ」という話がきていて。BtoBの可能性もサタデーズにはあるのかなと。―BtoBに力を入れる企業が増えていますが、ジュンのtoBの事業規模は？　ほとんどないんです。どの分野でできることがあるのかまだ検討段階で。それよりも今は、お客さまにちゃんと感動を届けるということにフォーカスするのが先ですね。―出店計画については？　リアル店はやっぱり重要。ただ、金太郎飴のように同じような店舗を出店し、店舗数が増えれば売上高が上がっていく、という成長シナリオはもう時代にそぐわないと感じます。ですので、数は大きく増えないとは思いますが、出店先を最適化するために移転したり、ローカライズなどオリジナリティのある店舗出店は今後検討していきたいですね。スタッフの個性を生かした個店のような取り組みもありだと思います。―ECも収益の柱として欠かせないものになっています。　ECとリアルの双方を利用していただけるように整えていきます。いまEC比率は4割弱ほどあるのですが、モールの売り上げが高く、自社サイトに弱みがあります。　商売の仕方ってフロー型とストック型があると思っていて。不特定多数のお客さまを中心に据えた商売をフロー型、リピーターなど既存顧客中心の商売をストック型と考えているんですが、うちはフロー型の要素が他社と比較しても強いんですよ。そこにプラスしてストック的なビジネスを増やしていく。そのためには自社サイトを強くして顧客管理を徹底し、リアル店舗との相互利用してもらえるように環境を整えることが課題です。―藤原ヒロシさんとの協業では、今年も新しい仕掛けを期待してもいいですか？　現段階ではまだわかりませんが、「なんかやりたいですね」という話はしていますよ。定期的にコミュニケーションはとっていますし、レストランでばったり会ったりも（笑）。その時にいろいろと話し合っているので、楽しみにしていてください。―サステナブルな取り組みとビジネスの両立も重点課題だと思います。　僕はクリエイションとビジネスはトレードオフではないと思っているんですよね。サステナブルなことに取り組むことでコストが上がってビジネスを圧迫する、という考え方ではなく、それに取り組むことで新しい付加価値を新たに生み、ビジネスとして大きくしていくというマインドセットであるべきじゃないかなと思います。―最後に、佐々木社長が求める人材は？　情熱があることが大前提ですね。あとはちょっと側面が違うんですけど、プロフェッショナルなミーハーがいいですね。プロ的にしっかり物事を捉えながらいろんな新しいことに興味を持って探求できる人。　僕は以前から「T字の人材」「Tの心持ち」というのをよく言っていて。Tの縦はプロフェッショナルとしてのスキル、横は政治や経済、文化など一般常識を意味しています。職人になりすぎてしまうと絶対ダメなんですよ。（聞き手：伊藤真帆）

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【トップに聞く 2022】ジュン 佐々木進社長　第3創業期の幕開け、必要な人材は「プロフェッショナルなミーハー」

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