インサイド

ヴィクシー批判への6年越しのアンサー　ヴィクトリアズ・シークレットは1995年から20年以上にわたり、大掛かりなショーを開催してきた。「エンジェル」と呼ばれるセクシーなモデルたちが広告塔となり、選ばれしエンジェルだけが着用できる宝石付きの「ファンタジーブラ」などが毎年注目を集めた。だが、2018年に最高幹部のエドワード・ラザーク（Edward Razek）がトランスジェンダーやプラスサイズのモデルをショーに起用しないと発言したことが物議を醸し、地上波での視聴率が低迷。さらに経営者による性的虐待の告発などを受け、#MeToo 運動の渦中である2019年にショーを中止した。その後、新たな経営陣のもとリブランディングし、6年ぶりにショーを復活させる流れとなった。多様性を反映したモデルキャスティング　今回、「性差別主義的」「時代錯誤」「多様性の欠如」といった批判に向き合うため、ブランド側は多様な体型、人種、ジェンダーのモデルを起用。52人のモデルが25カ国から選ばれ、パリ出身で日本国籍を持つ美佳﻿（Mika Schneider）も参加。アドリアナ・リマ（Adriana Lima）、キャンディス・スワンポール（Candice Swanepoel）といった歴代のエンジェルのほかに、トランスジェンダーのヴァレンティーナ・サンパイオ（Valentina Sampaio）とアレックス・コンサーニ（Alex Consani）、プラスサイズモデルのアシュリー・グラハム（Ashley Graham）とパロマ・エルセッサー（Paloma Elsesser）もランウェイを歩いた。後半にはエヴァ・ハーツィゴヴァ（Eva Herzigová）、元フランス大統領夫人のカーラ・ブルーニ（Carla Bruni）といったレジェンド級モデルも登場するなど、多くのサプライズが仕掛けられた。母娘でのヴィクシーデビューや姉妹共演も　中でも話題を集めたのは、親子でヴィクシーショーへのデビューを果たしたケイト・モス（Kate Moss）と娘のライラ（Lila Moss）。また、人気モデルのジジ（Gigi Hadid）＆ベラ・ハディッド（Bella Hadid）姉妹も久しぶりの共演となった。ベラはライム病の療養で2年ほどモデル活動を休止しており、今年9月の「サンローラン（SAINT LAURENT）」のショーで復帰を果たしたばかり。長いトレーンの赤いルックをまとったベラの登場はハイライトの一つとなり、会場から大きな拍手が送られた。黒人初のエンジェルがサプライズ出演　フィナーレでは、黒人女性初のエンジェルとして知られるタイラ・バンクス（Tyra Banks）が登場。1997年からブランドの顔となり、過去9回のショー出演歴を持つ彼女のカムバックはなんと19年ぶり。ピンクのコンフェッティが降る中、ベテランならではの堂々としたウォーキングを見せ、会場外では花火が打ち上げられるなど華やかなクロージングとなった。3人のスペシャルゲストがパフォーマンス　モデルキャスティング以外で注目されたのは、ブランド初となる女性のみのライブパフォーマンス。ヴィクトリアズ・シークレットのショーでは毎年ブルーノ・マーズ（Bruno Mars）やハリー・スタイルズ（Harry Styles）など、様々なパフォーマーがゲスト出演をしてきたが、今回はBLACKPINKのリサ（Lisa）がオープニングアクトを務め、ヒット曲「Rockstar」を披露したほか、南アフリカ出身の歌手タイラ（Tyla）が登場。78歳の伝説的歌姫シェール（Cher）がヘッドライナーとして歌声を披露した。幅広い世代にアピールできる大物パフォーマーを揃え、女性のエンパワーメントを印象付ける狙いだ。クルエルティフリーの羽根飾りに賞賛　また、演出や衣装の部分でも、時代を反映した工夫が見られた。これまで恒例であった「ファンタジーブラ」や、出演モデルたちの食事制限やトレーニングを紹介する動画シリーズ「Train Like an Angel」は封印され、ヴィクシーらしいギミックといえば大掛かりな羽飾りのみ。だが、この羽飾りにリアルフェザーは使われておらず、動物の権利擁護団体である「PETA」は鳥のデザインのヴィーガンケーキをブランドに贈り、この取り組みに感謝したという。ショーがマーケットに与えたインパクト　美の基準が変化する中、より包括的な方向性へとシフトした約45分間のショーは、ブランドの公式サイトや「アマゾン（Amazon）」のプライム・ビデオ、ソーシャルメディア・プラットフォームで配信された。「ショーが復活してうれしい」「ポリコレで面白くなくなった」など賛否両論あったが、「The Business of Fashion」の報道によると、同ブランドのマーケットシェアはショー翌日に7%近く上昇し、ソーシャルメディア上のメンションも前月から5000%増加したという。このリブートが、ブランドの低迷を抜け出す足掛かりとなるのは間違いなさそうだ。今後、タイラ・バンクスと同様にハイディ・クルム（Heidi Klum）やジゼル・ブンチェン（Gisele Bündchen）といった元祖エンジェルの復帰も見られるのか、期待が高まる。ECサイトではすでに完売のアイテムも　なお、今回のショーはアマゾンと提携し、リアルタイムで商品を販売するSEE NOW BUY NOW形式で発表された。現在ヴィクトリアズ・シークレットの日本店舗はないが、公式サイトからの商品購入は可能。ショーに登場した5つのコレクションはもちろん、ファッションショー関連グッズとして、モデルたちがバックステージで着用していたロゴ入りのローブやTシャツなどを販売中。一部アイテムはすでに完売している。

VICTORIA'S SECRET

Fashion

「ヴィクトリアズ・シークレット」はどう変わったのか　6年ぶりに開催されたショーの全貌

◾️横手喜一（よこて・よしかず）1967年9月10日生まれ、 東京都出身、一橋大学卒業。1990年4月ポーラ化粧品本舗（現ポーラ）入社。2006年8月フューチャーラボ 代表取締役社長、2011年7月宝麗（中国）美容有限公司（ポーラ瀋陽） 董事長兼総経理、2015年1月ポーラ 執行役員 商品企画部長、2016年1月同社代表取締役社長、2016年3月ポーラ・オルビスホールディングス取締役、2020年1月同 取締役 海外事業管理室長、2021年1月、POLA ORBIS Travel Retail Limited Director and CEO。2023年1月から現職。ー社長就任1年目、2023年はどのような年でしたか？　出来たこと、出来なかったこと、また挑戦して発見できたことと、“気付き”の1年でした。グループ全体を見ても、何をどこまでどう成果に出せたかという濃淡がありましたね。ポーラ・オルビスHD 2023年12月期連結決算売上高：1733億400万円（前期比4.2％増）営業利益：160億8000万円（同27.8％増）経常利益：184億6900万円（同23.7％増）親会社株主に帰属する当期純利益：96億6500万円（同15.6％減）ビューティケア事業売上高（合計）：1684億円（同4.2%増）ポーラ：984億円（同2.2％増）オルビス：428億円（同11.6％増）ジュリーク：90億円（同7.7％増）育成ブランド：173億円（同2.8％増）営業利益（合計）：163億円（同18.6％増）ポーラ：115億円（同7.5％減）オルビス：63億円（同30.7%増）ジュリーク：13億円の赤字（前期は12億円の赤字）育成ブランド：2億円の赤字（前期は21億円の赤字）ポーラ・オルビスHD 2024年12月期連結決算予想売上高：1790億円（同3.3％増）営業利益：179億円（同11.3％増）経常利益：179億円（同3.1％減）親会社株主に帰属する当期純利益：116億円（同20.0％増）ー基幹ブランドの「ポーラ（POLA）」を振り返って。　リアルの接点を重視するポーラ（POLA）は、コロナ禍で活動がままならなかった中で売上高が減少傾向にありましたが、コロナが明け始めた2023年は上昇に転じさせるという大きなテーマを持って新規顧客獲得を中心とした顧客獲得投資を実施しました。国内はOMO（Online Merges with Offline）の推進で、各チャネルの特性や強みを生かした高LTV（顧客生涯価値）事業の実現に取り組み、また2023年4月に始動した新メンバーシッププログラム「ポーラ プレミアム パス」で、全ての販売チャネルの顧客IDを統合し共通のサービスを提供するなど奏功し増収転換しました。海外は、中国及び一部のアジア地域における景気減速等の影響があったものの、ポーラブランドの海外事業全体では前年を上回る実績でした。ただもっとプラスを作る段階までが狙いではあったので、今後の課題も見えてきたのではないでしょうか。一OMOや、ポーラ プレミアム パスによる顧客IDの一元化の進捗は？　OMO、ポーラ プレミアム パスを通じて、多くのお客さまが「もっと自分の肌を知りたい」「ECで買った商品をより効果的に使いたい」といった、美への興味関心を持っていることも分かりました。そのためデジタルで出会ったお客さまをショップにご来店いただくきっかけを作り、きちんとしたサービスやカウンセリング、エステを提供することがプラスになっていると再確認できたことは、将来につながる結果でもあります。方向性とOMOの仕組みは間違っていません。ただし受け皿であるショップ側により差が出てしまうことも否めません。もちろんショップの立地や設計等にもよるとは思いますが、同時にデジタル上でうまく情報発信でき、いかにお客さまに安心感を与えて足を運んでもらえるかも大切。オンラインとショップの動線作りは2023年で見えた新たな課題認識です。ーこれまで地域密着型のイベントやマルシェを実施していますが、昨年も行ったのでしょうか？　ポーラは全国に約2700店あり、毎月ほぼ全ての店舗がイベントを行っています。そのため、大小さまざまな形ではありますが毎月5000回は地域が少しでも活性することにつながる活動を実施しているのではないでしょうか。マルシェも月100回ほど行っており、地域の人たちと一緒に盛り上がる取り組みは根付いてきています。例えば、過疎化が深刻な地域のひとつである飛騨市では、3年前から地元にある仕事を理解してもらうため、小学生向けに「仕事発見体験」を実施していて、参加者も年々増加傾向にあり「地元にも仕事の選択肢がある」という認識に変化しつつあります。一もうひとつの基幹ブランド「オルビス（ORBIS）」は2桁の増収増益と順調です。　高収益事業へと再成長を遂げるため、ブランド差別性の創出によるプレゼンスおよび、顧客ロイヤリティの向上を推進しました。より高品質な商品への刷新によるリブランディングを実施したことで、商品価値を理解してくださるお客さまが増え、納得して購入してくださる人が増えたように思います。投資効率も高くなっているため、収益改善の方向性も見えて、手応えを感じています。ーオルビスの価格帯は競合も多いイメージです。その中でオルビスが好調な要因は？　リニューアルした「オルビスユー ドット（ORBIS U dot）」は、高い価格帯でも高品質、高機能であることから評価され伸長していますし、そのほかUVのスペシャルケア商品やロングセラーのヘアケア商品などがベストコスメを多数受賞するなど人気を集める商品があること。またCRM（Customer Relationship Management）がパーソナライズにできるブランドとして、アプリを通してお客さまと密なコミュニケーションができていることも大きいのではないでしょうか。ただ商品を買うだけではない、お客さまの気持ちや価値観の変化に合わせたコンテンツやサービスをタイムリーに提供できている点もオルビスの強みとなっています。ーお客さまイベントも活発だとお聞きしました。　オルビスではオンライン・オフライン共にお客さまへのイベントを積極的に行ったことで、お客さまと密な関係性が築けています。例えば年末に感謝イベントをオンラインで実施したのですが、お客さまがオンライン上のチャット欄でオルビスの社長の名前をニックネームで呼んでいたり、エッセンスインヘアミルクが「@cosmeベストコスメアワード2023」で総合大賞を受賞したことを一緒に喜んでくれたり。CRMがうまく機能しているからこそ、お客さまとブランドが直接つながり、お互いを理解し合う関係性が構築できています。情緒的なつながりが、オルビスにとっては良い材料として活きていますね。既存のお客さまがきちんと積み上がり、そこに新規のお客さまが入ってくる。結果として数字がきちんと伸びていると思います。ー育成ブランドである、グループ会社のアクロ（ACRO）が展開する「アンプリチュード（Amplitude）」と「イトリン（ITRIM）」の終了を発表しました。アクロは「スリー（THREE）」と「ファイブイズム バイ スリー（FIVEISM × THREE）」となりました。　アンプリチュードとイトリンの両ブランドともに投資を続け育成していたのですが、厳しい状況が何年か継続していたためビジネスとして継続するのは困難と判断しました。スリーもコロナ禍などで顧客が減少しておりましたが、2023年から再生フェーズに入り少しずつ良い方向に向かっています。リブランディングでは、良質な植物原料から抽出する精油をベースにした商材を中心にホリスティックな観点でのライフスタイルを提案しています。その中で、昨年発売したブランド初のフレグランスで精油100％のオードトワレ「エッセンシャルセンツ」が大変好評を得ており、フレグランスをきっかけにお客さまとの接点が生まれ、そこから精油を使用した他のアイテムにも購買が広がる流れも生まれていますね。2022年9月には「ホリスティックリサーチセンター」を発足し、精油の研究を独自で行っているので、このセンターの役割も今後大きくなると思います。 ー新規事業としては、2023年10月にポーラメディカルを設立し、美容医療関連事業をスタートしました。新領域の狙いや今後の展開について教えてください。　長期経営計画VISION 2029の基本戦略のひとつに「新価値を創出し、事業の領域を拡張する」を掲げています。人生100年時代になると言われていますが同時に、温暖化など気候変動により環境も変化しています。そんな過酷な環境の中で健康的で豊かな生活をしていくためには、当社として何が提供できるのか。そう考えた時に、社会課題やウェルビーイングを提案し、解決しなければいけないと考えました。いくらビューティに気持ちを前向きにする力があったとしても、化粧品を作るだけで世の中がウェルビーイングになるとはいえません。より健康的で豊かに生きるサポートとして化粧品以外の領域にも目を向けています。そのひとつとして、美容医療領域に参入しました。　そのほか、新しい展開として子育て中の女性社員が立ち上げた産後ケアプロジェクトから、産後ケアアプリ「ママニエール（mamaniere）」をスタートさせました。これはポーラ化成工業研究所独自の顔分析技術を活用し、顔写真から今の心身の状況を分析し、産後の生活をより豊かにする情報を提案するというもので、この取り組みも、豊かに生きるサポートにつながると思います。ースタートした2024年12月期の戦略について教えてください。4つの事業成長戦略・国内事業の顧客基盤強化、持続的成長と収益性改善・海外事業の更なる成長と新市場での基盤確立・育成ブランドの成長を伴う黒字化による持続的収益貢献・ブランドポートフォリオ拡充と事業領域拡張これらを支える持続的な経営基盤の強化として「新価値創出に向けた研究開発力強化」「社会課題対応と独自性を兼ね備えたサステナビリティ強化」を掲げ、事業成長を加速させる。　今期は、2026年12月期までの中期経営計画のスタートの年で、さまざまな取り組みを始動します。そのひとつとして、研究・生産施設のテクニカルディベロップメントセンター（TDC）が稼働しました。同センター施設内には高度な生産機能を有する工場を設置し、研究から生産まで一気通貫した高度なモノづくりを行います。ー新規事業も進んでいます。　先ほど、健康的で豊かに生きるサポートとして化粧品以外の領域にも目を向けると言いましたが、その一環として2024年中には、熱中症リスク判定AIカメラ事業をスタートさせます。カメラに顔をかざすと熱中症のリスクを判定できるシステムを開発しました。当社がこれまで肌や顔の研究を積み重ねてきた強みを社会問題の解決に活かそうという試みです。ニーズの高い工事現場などへの導入を検討しています。ー海外事業も強化されますか？　海外戦略は非常に重要な位置付けですが、現在の海外売り上げ比率は10％ほど。改めてグローバル展開を加速する起点として、中国市場における地域統括を目的に、2024年1月に新たに地域統括会社を設立しました。これまでは各ブランドの子会社が存在していましたが、効果的なリソースの配分ができていなかった。そこで、現地主導でブランドを横断した戦略策定や地域マーケティングの充実を図ると同時に、既存の中国現地法人における共通業務については、業務の高度化と効率化を目的に集約します。グループとして中国、そしてASEANをどう戦略的に強化するべきかを視野を広くして考え、現地に権限を与えることでスピーディーな事業展開、拡大を目指します。ー社長就任から1年、未来のポーラ・オルビスグループを見据え、社員への発信、交流で伝えたことを教えてください。　過去数年で、グループ内で同じ役割を担う部門についてはホールディングスに集約し効率性やシナジー向上を図ってきましたが、コロナ禍で顔を合わせる機会が少なかったこともあり、各々の役割について理解できていないところもありました。それもあり、自己紹介をする場面を設けたり、少数グループで集まる機会を作ったりして、互いに交流を深めてきました。また社員と経営陣との距離をもっと近づけた方が良いのではという課題感もあり、2023年10月から各部署へ出向き、私から直接対話をする場面を設けました。単に会社の将来像を語るだけでなく、それを目指す私自身が、ポーラの社員になって約30年、何をして、また何を大切にしてきたのか。自分自身を理解してもらうことから始めたのです。現在までに30回ほど行ってきましたが、まだ終わっておらず今後も続けていきます。　今起きている変化が何を目指したものなのか、小さな一歩が将来にどのような意味があるのかなど、将来のポーラ・オルビスグループの姿やイメージを社員にしっかり伝えていけるかが私の役割だと思っています。私は、「これでいいですか」という仕事は「『で』仕事」と呼び、「これがやりたいです」という仕事は「『が』仕事」と呼んでいます。社員には「これが必要」だと考えた「『が』仕事」を期待しています。1人ひとりの主体性やモチベーションにつながるため、ビジネスの変革時に組織のカルチャーをみんなで応援することが当たり前になる姿を作り出すことも新中期計画初年度のひとつのテーマです。（文：中出若菜、聞き手：福崎明子、藤原野乃華）

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【トップに聞く 2024】ポーラ・オルビスHD 横手喜一社長　自分自身を発信し会社の進むべき道を指針、社員には「『が』仕事」を期待

■大村 和重（おおむら かずしげ）2007年のBCLカンパニーの前身であるB＆Cラボラトリーズ入社。2018年にBCL カンパニーの国内事業部の事業部長に就任。2019年からカンパニーエグゼクティブを兼任し、2021年6月にカンパニーエグゼクティブプレジデントに昇格した。同時にスタイリングライフ・ホールディングスの執行役員も務める。グループシナジーの発揮ーアフターコロナが本格化した2023年を振り返って。　2023年、国内売り上げはコロナ前までに一気に回復し、2024年3月期決算は現在、売上高で前期比約20％増で推移しています。ー一気に回復。何か施策を打ったのでしょうか？　昨年のトップインタビューでもお話ししましたが、グループのシナジーを活かす、これを実践したことがひとつの要因だと思います。TBSの朝の情報番組で、「朝用に開発してブレイクした商品たち」として「サボリーノ（Saborino）」のマスクが紹介されたのですが、そこから一気に客層が広がりました。　2015年4月の発売から10年目、これまで20〜40代の幅広い人から愛用いただいてはいたのですが、テレビ放映後は50〜60代までさらに客層が広がり、また地方のドラッグストアでの売上が拡大。シートマスク全体の売上も1段階上がった印象です。人気のある商品ではありましたが、まだまだ知らない人も多いと痛感しましたし、またメディアの力に驚かされました。ーサボリーノ以外でもグループシナジーを発揮したことは？　実はコロナ禍でも商品開発の手を緩めず、新商品を出し続けていたのですが、その中で特に力を入れたのが、「プラザ（PLAZA）」との共同開発です。共同開発による商品を発売して、ヒットしたら拡大路線へといった戦略を推し進めました。　今期はスキンケアブランド「乾燥さん（KANSOSAN）」が大ヒット。一昨年のデビューで化粧下地が好評でしたが、2023年は医薬部外品のスキンケアを発売し人気を獲得しました。売上ではサボリーノ、洗顔シリーズの「クレンジングリサーチ（CLEANSING RESEARCH）」に迫る勢いで成長しています。ー市場全体を見て、コロナを抜け出し活況を呈してきたと思いますか？　そうですね…。メイクアップアイテムは完全に戻っていない印象ですよね。やはり韓国ブランドの勢いがすごい。ただわれわれBCLカンパニーはスキンケアのイメージが強いと思いますが、実はメイクアップも好調です。眉メイクの「ブロウラッシュ（BROWLASH）」は30〜40代のお客さまから高い認知を得ているのですが、コロナ前から現在までずっと120％の伸びを記録しています。新企業理念「＋1の発想で、美しさを塗り替え毎日を彩る」が奏功　競合他社コラボもーアイブロウでは、競合他社とコラボレーションしたとか？　はい。眉メイクをキーワードに眉のアイテムが強いメーカーさんと一緒にドラッグストアで店頭販促を行いました。お互いが足の引っ張り合いをするのではなく、相乗効果で両方の売上の拡大を目指し、実績に結びつける。ドラッグストアさんも含め、ウィン・ウィン・ウィンの関係です。ーそれはドラッグストアからの提案だったのでしょうか？　われわれからです。常日頃から、「社内の内向きではなく、外に向かいなさい」と言っていますが、社員が他社の人たちと、例えば食事会などで、「われわれは今、こういった商品が人気がある」とか「こういうのも強い」などの会話から、「だったらこういう風にやれば面白いシナジーが生まれそうだね」といったコミュニケーションが生まれる。それを形にしたのが今回の取り組みです。　2022年の10月に策定した企業理念「＋1の発想で、美しさを塗り替え毎日を彩る」も奏功していると思います。社員1人ひとりがどうすればもっとプラス1になるのだろうかと考えた時に、自社だけではできないことを他社の力を借りて実行する。そう考えて行ったことだと思います。ー企業理念「＋1の発想で、美しさを塗り替え毎日を彩る」が浸透してきたのですね。　はい。これまで「新しいことをやりなさい」と言っても、これまでの慣習や習慣を飛び越えて、新しいことはなかなかできないし、やっていいの？という疑問を持っていたと思います。また新しいチャレンジをしたいと思っていても、それは自分だけの思いで、お客さま視点ではなかったことがたくさんありました。本当に今そのニーズがあるのか、また潜在ニーズとして欲しいと思っているのか…。そのプラスワンは何かーー。　たとえばですが、先ほどの競合他社とのコラボで、眉のメイクはアイブロウペンシルだけでは完結しませんよね。眉マスカラが強いメーカーのアイテムと一緒に提案することが、お客さま視点に立っているということなのではないでしょうか。「2つ一緒に使うときれいに仕上がりますよ」という発信は、分かりやすい。やっていいの？という疑問を、やってみよう！と、一歩踏み出す後押しになったのが、この企業理念で、大きな変化ではないでしょうか。ーとはいえ、競合他社との取り組みはハードルが高そうです。　日本国内のメーカー同士で争うのではなく、世界のメーカー、特に韓国のメーカーと戦っていくためには、国内メーカーがウィン・ウィンになれるようコラボレーションすることで、相乗効果は今後も上がっていくのではないでしょうか。韓国や台湾ほか、欧米を拡大ーでは海外展開について教えてください。　海外はコロナ禍でマイナス60％と落ち込みました…。今期は前年比40〜60％増で推移していますが、それでもコロナ前の水準には戻っていないのが現状です。中でもコロナが明けても、処理水問題等で中国の売上が厳しいですね。ただ逆に東アジアの香港、台湾が好調です。商品ではサボリーノ、塗る乳酸菌と桃セラミドのスキンケア「ももぷり（momopuri）」が人気です。さらにこれまで少なかった欧米への新規導入で大きな売上を作ることができました。ーそれは何か要因があるのでしょうか？　私自身、欧米で勝負できるのか疑問を持っていたんです。高価格帯市場は日本ブランドも上陸していますが、いわゆるプチプラでどうなんだろう？と。ただ社員の中には欧米のカルチャーに魅了されているものもいますし、またその上で欧米のコスメ市場を研究し可能性を見出しチャンスがあると、戦略的に導入を始めました。　実は欧米市場もやはり韓国コスメが席巻していて、韓国コスメコーナーが立ち上がり、すでにブランドの入れ替えも始まっています。欧米で韓国コスメの市場が根付いた地域に、ジャパンコスメとしてわれわれが入っていくことで、流れがこっちにも向いた。消費者がアジアのコスメに慣れているところに入っていったので、違和感なく受け入れてもらえたと思います。ブランドとしては東南アジア同様に、サボリーノとももぷりが人気です。感性豊かな20代社員の育成に力ー先ほどからのお話で、やはり「人財」がカギだということがうかがえます。　そうですね。企業理念が後押しとなり、コミュニケーションを含め個々が自分だけではなく周りを巻き込みながらしっかり力を発揮していると思います。ただ課題もあるのですが…。現状、若手が育っているものの、30代後半から40代が極端に少ないのが課題です。外部から人材を確保することも視野に入れていますが、やはりマネージャー陣や中心となる人物を若手から育てていかないとと考えています。ースピードの早い市場変化の中で、人材育成も難しさを感じますが、どういった方法を取られているのでしょうか？　まずは小規模なプロジェクトを増やすことで、若手にもリーダーを担ってもらう土壌を作っています。会議には私も参加しますが、基本、口出しはしませんね。若手の意見はもちろん100％正しいわけではないと思いますが、ただ本当に面白いアイデアが詰まっていると思います。自ら考え、チームを引っ張っていきながら、新たな発想や商品が生まれる。そこから1つの部署を任せられる人材や、また一方で専門職に向いている人材も見極められます。もちろん全ての人を理解しきれるわけではありませんが、さまざまなプロジェクトや部署を経験してもらうことで、次のリーダー候補を早く確定したいと思っています。2024年、アジア拠点は2ヶ国に集中へーでは2024年、今期の第4四半期および、来期に向けてのイノベーションを教えてください。　グループの経営経営計画「VISION2030」で、2030年に向け「ヒット率アップ」をメインに、海外事業、そして新規事業のこの3つをターゲットに戦略を推進しています。　ヒット率アップは、一昨年にデータ分析ツールを導入し今期はそのツールを使いこなせるようになり、稼働し始めました。年間200SKUを発売して約160SKUが終売となりましたが、40SKUが販売を継続するサイクルを生み出すことができました。やっとアナログから抜け出せた思いで、今後このデータ分析の精度をアップしヒット率を高めていきたいと思います。ー「海外事業」はいかがでしょうか？　現在世界45の国と地域にまで広がっていますが、来期はアジア市場で2ヶ国に集中して投資していきたいと考えています。ベトナムともう1ヶ国で現在調査を進めています。タイなのか、マレーシアなのか。現在、コロナでストップしていた海外営業の出張を解禁し、人を派遣して調査を進めています。その中で人の流れや消費行動を把握した上で、情報をアップデートし次の国を決定したいと思います。ーブランドとしては、サボリーノやももぷりを継続して注力しますか？　戦略的には、現地にカスタマイズ化して販売する予定です。そのため、現地ニーズを拾うために協力企業を昨年10月に決定し、現在協議を続けているところです。日本はリブランディングや、CMなど販促強化で認知度拡大へー一方で日本国内事業の拡大策はどうでしょうか？　まずは昨年、既存ブランドのリブランディングを進め、その商品が2024年に続々と登場します。まず「ハニーロア（HONEY ROA）」をリブランディングし、名称を「ロアリブ（ROAlív）」に変更しました。実はこのリブランディングは2025年3月をメドに実施する予定でしたが、前倒した格好です。2018年にデビューしてまもなく、コロナになり、消費者の求める価値が変わった中で、ハニーロアも現在売上の3割が男性客となり、ジェンダーレスな打ち出しを強めていました。そういった中で、“ハニー”という言葉が、少しかわい過ぎではないか…という声が上がり。そこでリブランディングを早めブランド名を変更。まずはフレグランスから刷新し、今後スキンケアなども続く予定です。　3年後には、現在の8店舗から倍にまで拡大。それに伴い、ECとの連動も進めます。現在、越境ECのみですが、海外展開もさらに積極的に行いたいと思います。ー主力のサボリーノもリニューアルしますね。　はい。ブランドロゴとメッセージを刷新し、処方をパワーアップしました。グループシナジーを活かし、TBSと連動するなどで、春に向け販促や宣伝に力を入れていきます。テレビCMも1月下旬から３月までエリア限定で打つ予定です。冒頭でお話ししましたが、朝の情報番組に取り上げていただいたことで、認知度がグッとアップしたことを考えると、まだまだリーチできるのではないでしょうか。来期に向け、サボリーノだけでなく、乾燥さんも視野に入れ、テレビやラジオと連動した販促を実施していきます。 　さらに主力ブランドのクレンジングリサーチでもAHA配合のロングセラー石けん「クレンジングリサーチ ソープ」をリニューアルし2月に発売します。新規事業で食品・美容機器市場に参入へー「新規事業」は2024年、大きな発表がありそうです。　昨年からさまざまに進めていた調査のスピードが早まり、来期には新規カテゴリーから新製品を発表できる予定です。　1つは、食品。そしてもう1つは美容機器です。食品に関しては、農業関係者との連携や食材のアップサイクルを活用するなども視野に、サステナブルな動きも進め、面白くなると思います。またインナービューティアイテムを発売する予定です。専業メーカーさんがいる中で、そこで勝負しても難しいのは分かっています。だからこそ、われわれはトータルビューティとして発信、習慣を提案したいと思います。2つ目の美容機器については、これから具体的に進めていきます。ー最後に、今期（2024年3月期）の業績予想および、意気込みをお聞かせください。　売上高で前期比20％増は最低ラインとして、この3ヶ月でリブランディングしたサボリーノやロアリブなどでさらに拡大させたいですね。また2024年は、新規事業も含め、これまで種蒔きしてきた新しい挑戦を、スタートさせる年となります。2、3年後の成功に向け、失敗を恐れず突き進み、アップデートを続けていきたいと思います。 （聞き手：福崎明子）

スタイリングライフ・ホールディングスBCLカンパニー

【トップに聞く 2024】スタイリングライフ・ホールディングス BCLカンパニー 大村和重社長　V字回復の2023年、今年は食品市場に参入へ

ユニークなデザイン×高機能　アキレスの参画以降、シーズン毎に特徴的なデザインの新ラインを発表。その一つ一つが新たな顧客から支持され、勢いをつけてきた。特に人気が爆発したのは以下の3モデル。　2021年8月に発売された「コバラ（KOBARAH）」は、2016年の春夏シーズンに一度発表されたモデルを復刻。単一の原材料で生産することで原料廃棄ゼロを達成するという製造スタイルにアップデートした。ユニークなデザインでありながらサステナブルな側面も持つコバラは、瞬く間に広がりを見せ数日で完売した。　2022年2月に発売された、ギザギザなディテールが特徴的なローファー「テイラー（TAYLOR）」は、登場と共にSNSで話題化。その影響で「ウォールデン（WALDEN）」、「テルマ（THELMA）」などの他のローファーも認知が若い世代にも拡大し、20代の来客が急増したという。　2021年に発売した、岩場の地形に着想したソールが特徴的な「カースト（KARST）」や、2022年に登場したつま先に取り外し可能なラバーパーツが付属した「ジャンクション（JUNCTION）」といったユニセックスラインは、キャッチーなデザインながら履きやすいと男女ともに評判を集めている。どちらもまだリリースから日の浅いシリーズでありながら、多くのリピーターを擁するという。「ブランドらしさ」のバランス　アキレスのクリエイティブが多くの人を惹きつける根本的な理由についてブランド担当者は「カンペールのアイデンティティーやヘリテージを尊重した上で、新しい形にしていく姿勢」と分析。前任のクリエイティブディレクターはイメージを刷新すべくそれまでのクリエイティブイメージやプロダクトの幾つかを封印して新しさを追求していたが、アキレスはブランドに参画以降、新モデルだけではなく、ブランドのDNAや初期のデザインも活かした復刻や進化版も多く発表。2016年に一度販売していたコバラをサステナブルな生産スタイルにアップデートし春夏のアイコンサンダルへと成長させたことをはじめ、1995年の発売以来1100万足以上を売り上げているカンペールのアイコンシューズのひとつ「ペロータス（PELOTAS）」シリーズや、カンペールが最初に発表したモデル「カマレオン（CAMALEON）」といった古くから親しまれているベーシックなモデルを元に新たなデザインを生み出した。新規のファンだけではなく「履きやすい靴」としてイメージを確立した初期のカンペールを履いていた30代後半以上の世代からも注目を集め、改めて人気が出ているという。　一方で、2015年に立ち上がったハイエンドライン「カンペールラボ（CAMPERLAB）」は、2019年にアキレスがクリエイティブディレクターに就任したことでリブランディング。カンペールとの差別化を図るため、既存商品は残さずロゴも変更してリスタートした。カンペールラボのアイテムは、カンペールのメインコレクションとは世界観を分け、現在は公式オンラインストアと新宿のフラッグシップストア、ドーバーストリートマーケットギンザや一部のセレクトショップのみで展開している。限定展開により「高機能でハイエンドなデザインスニーカー」としての認知を高感度層に対しても拡大した。このほか、カンペールのコラボレーションプロジェクト「カンペールトゥギャザー」では、韓国・ソウルを拠点とするファッションブランド「アーダーエラー（ADER ERROR）」やベルリン発ブランド「オットリンガー（OTTOLINGER）」といった気鋭ブランドとのコラボレーションでも話題を呼び、ファッション感度の高い新規顧客を獲得しているという。いい意味で“定番”がない多様性　「カンペールといえばどういうシューズ？」と聞かれた際の返答が人によって全く異なるほど、カンペールのイメージにはいい意味で“定番”が固定化されてない。新作を発表するたびにアイテムごとに新規顧客を獲得できていることに加え、サンダル、ブーツ、スニーカー、ビジネスシューズなど幅広いカテゴリーを揃え、デザインのバリエーションを豊富にラインナップすることで、多様な需要に対応。以前まではコレクションにほとんど登場することがなかったローファーを新たに加えるなど、アキレスの参画によりその特徴はさらに顕著になったとブランド担当者は考える。年齢や性別による境界線を設けない展開により、顧客層はZ世代からシニアまで幅広く、履き心地の良さや個性的なデザインを気に入った顧客が型違いや色違いをリピート購入することも多いという。　カラフルなカラーリングもカンペールの特徴の一つ。クリエイティブの監修は全てアキレスが手掛けており、元々カンペールのDNAにある「プレイフル」の価値観をアキレスらしくデザインに落とし込む。デザインとヴィジュアルによって「人々に“ハッピー”を届けたい」と話すアキレス。「色の魔術師」とも言われているという同氏の色選びは大胆だが、「不思議とコーディネートに馴染むのが魅力」とブランド担当者は語る。カラフルな展開のイメージが浸透したことで、一般的に人気が高い黒に並び「せっかくカンペールを買うなら」とカラフルなカラーのモデルを手に取る顧客も多く、リピーターが2足目、3足目でカラフルなカラーのアイテムを買い足していくという動きも多く見られるようだ。　ブランド担当者が「非常に多様性のあるブランド」と話す通り、ブランドの文脈に則ったクリエイティブを多様な型、カラーで展開することで顧客の幅を拡大。幅広い世代が自分に似合うものを気に入って購入しやすい世代を問わないブランドとして着実に成長している。

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カンペールが過去最高売上更新　人気を裏付ける3つの理由

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SUQQUがブランド誕生20周年　担当者と7つのポイントで振り返る

ファッションもビューティもビジネス形態は変わらないー伊藤忠商事がビューティビジネスに参入したきっかけについて教えてください。　福垣学繊維カンパニーブランドマーケティング部門長（以下、福垣）：本格的な参入となるのは2019年の「キャス キッドソン」でしょう。ブランドマーケティング部門は、洋服を中心にカバンやアクセサリーといった服飾雑貨へと取り扱いを広げてきましたが、同様の手法でビューティも可能性があるのではということに。当時、女性の総合職が増え、その中から「やりましよう」という気運が高まり、彼女達の感性と、会社がこれまで積み上げてきたノウハウを融合させる形でスタートしました。ー2019年当時を振り返ると、アパレルが厳しくなっている中、ビューティは右肩上がり。アパレルブランドもコスメのPBを立ち上げたり販売を始めたりなどの動きが活発でしたね。　福垣：確かにそうでした。われわれは消費者に近い立場のビジネスなので、常に消費者が何を求めているかを探っています。その観点からもビューティ関連商材の取り扱いが始まりました。ー一方で、やはりビューティとファッションは業界が違い、なかなか大変だという話もよく聞きます。実際はどうだったのでしょうか？福垣：もちろん、実際にやってみると、法律も取り組み先も違う難しさはありますが、ビジネスの形態自体はさほど変わりません。とくにキャス
キッドソンは可能性があるブランドだと思っていた通り、弊社が初めてから4年になりますが、しっかりと成長しています。現状、日本では同ブランドの本流であるライフスタイル関連商品がない中、コスメだけを展開するのは、かなりタフな環境だったことを考えると、順調だと思います。板坂未夢 ブランドマーケティング第二部ブランドマーケティング第四課（以下、板坂）：キャス キッドソンですが、たとえば昨年末はコストコでアドベントカレンダーをかなりの量納品させて頂きましたが、すぐに完売したんです。そういった好例もあり、確実に売上を伸ばしています。ー現在のビューティ関連ビジネスの規模はどれくらいになりますか?福垣：全部のブランドを合わせて約30億円です。スタート時は「伊藤忠が本当にできるの？」との声もーファッションが主力の繊維カンパニーの中でビューティ商材を扱うことに、可能性を感じていますか?福垣：もちろん可能性は大きいと思います。今はKビューティ人気の時流に乗っているジョンセンムルやトニーモリーなどとの取り組みを深めています。ファッションで培ってきたブランドマーケティングのビジネスモデルと、ビューティのビジネスモデルは近いものがあります。もちろんファッションに比べ、単価は低いですが、そのぶん数量が違うので、それなりの規模感になっていると思っています。ーでは、難しいと思ったのは、どのようなことでしょうか？板坂：近いビジネスモデルとはいえ、ビューティでは国内外含め取引先がゼロの状態で、ファッションのように長年先輩が築き上げてきたコネクションがなかったのが1番難しいところでした。「（経験のない）伊藤忠が本当にできるの？
化粧品の実績はあるの？」と厳しい声をかけられたこともありましたが、やはりそこはファッションで培ったさまざまな事例や、弊社が得意とするブランドマーケティングのノウハウを伝えて納得してもらいました。そういったノウハウを横展開することで乗り越え、一つの塊となる実績が作れるまでになりました。なので今は「はい、できます！なんでもやります！」と胸を張って言えます（笑）。キラーコンテンツがある事が最大の強みーKビューティに力を注ぐに至った経緯、中でもジョンセンムルと提携した理由は？福垣：お客さまが求めているものを紹介して、成長させていくのがブランドマーケティングの手法です。「少し芽があるところに、しっかりと水をやって肥料をやって育てていく」という意味で、Kビューティのジョンセンムルに着目しました。板坂：どういったブランドであっても、キラーコンテンツがないと難しい中、ジョンセンムルには「クッションファンデ」という強い商品を持っていました。すでに日本でも多くのファンがいたので、ハネる可能性が大いにあると。実力はあるのに伸び悩んでいるという状況にも、取り組む意味があると判断しました。少し前までは、欧米のオーガニック・ナチュラル系のブランドが注目されていましたが、約5年前からお客さまのニーズが韓国コスメに移行したこともあります。ー10年前とは韓国のコスメに対するイメージは大きく変わっていますね。森本匡史 ブランドマーケティング第一部ブランドマーケティング第五課課長補佐（以下、森本）：現在、日本が1番コスメを輸入している国は韓国です。以前から革新的なアイテムを提案して人気だったKビューティが、K-POPのブームも後押しとなって、さらに人気が高まっていると思います。こうしてデータとしてもはっきりと出ていますし、そのブームに乗ったブランドを弊社は今、しっかり展開できていると思います。男性を起用したファンデーションのプロモーションが好評ー2022年3月に独占輸入販売権を取得したジョンセンムルは、立ち上げの事業計画で3年後に売上高20億円を目指すとしていました。進捗状況はいかがでしょうか？板坂：去年の7月にEC、10月にオフラインでの展開が始まりました。初年度はキーアイテムであるクッションファンデを中心にベースを着実に販売につなげ、今後はクリームやパウダー、カラーアイテムなど隠れた名品のようなアイテムへと拡充していく戦略です。販路も1年目はバラエティストアを重点的に広げたので、今後は全国各地のバラエティショップ・ドラッグストアを攻めていきたいですし、ドア数も増やしていく計画です。ー発信の仕方はとても重要になっていくと思いますが、どのような施策を考えていますか？板坂：そこはノインと組んでいる強みが出てくると思います。ノインは本業が広告とECなので、データの蓄積がありますし、インフルエンサーとのコネクションや信頼関係もかなり密だと思います。そういうチームが身内にいるというのは非常に強みです。最近では、男性を起用したプロモーションが好評でした。これまで、男性がファンデーションを使用するというのはニッチな話だと思っていましたが、ニーズがあると実感しています。今後も男性女性関係なくリーチさせていきたいです。ー本当に時代が変わりましたよね。弊社のビューティの広告案件でも男性KOLを起用してほしいというリクエストが増えましたし、先日は20代の男性同僚から美容の相談を受けました。森本：私自身もこれまで何もやっていませんでしたが、ビューティに携わるようになって基礎化粧品を使い始めました。化粧水から始まってステップが増えていくと、朝の時間がなくなりますが、それも楽しい（笑）。弊社の若い男性社員も韓国コスメを使っている者が多く、おすすめの商品を教えてくれます。そういう声も参考にしていきたいですね。ー話は少し変わりますが、ノインの出資はどうして行ったのですか？福垣：ノインは化粧品ECプラットフォームの会社で、お求めやすい価格の商品をECで買う層が一定いるということで出資しました。ノインは、ファミリーマート専売コスメ「ソポ（sopo）」を展開し、コンビニでコスメを買うという新しいマーケットを生み出したのは大きいですね。ファッションブランドとのコラボも積極的に展開ー今年2月に発表したトニーモリーは、3年後に100億円規模を目指していますね。森本：トニーモリーは2006年設立の老舗韓国ブランドで、容器メーカーからスタートし、成分を開発できるようになってブランドを立ち上げたという経緯があります。2010年くらいにモモやバナナの形の容器に入ったコスメが市場でヒットしたと思いますが、あれはトニーモリーの製品です。カタツムリクリームもトニーモリーが火付け役のひとつで、第一次Kビューティブームの立役者的存在です。「ワンダーセラミドモチトナー（以下、モチトナー）」は韓国で累計2000万個販売していましたし、展開商品が1000SKU程度あるので、随時プロモーションしていくことで、100億円を目指せると判断し提携しました。歴史があるブランドなので、リブランティングということになりますが、ある程度知名度もあるのでやりやすい面もあると思っています。準備が整い、いよいよ7月からバラエティストアで取り扱いがスタートしました。ー立ち上がりの戦略について、お聞かせください。森本：「可愛いは、ジブンで見つける。」をキャッチコピーとし、2021年に日中韓グローバルガールズオーディション番組「Girls Planet 999：少女祭典」で注目を集めた、川口ゆりなさんをメインアンバサダーに起用しました。5月にはティザー広告がスタートしており、モチトナーを柱にリブランディングしていきます。今年後半には、ドラッグストアにも展開予定で、その時はプチプラ商品が中心となるため、韓国とも相性の良い10代の日本人アンバサダーを新たに起用する予定です。われわれは多くのファッションブランドとつながりがあるので、今後、ファッションブランドとのコラボ製品なども視野に、弊社だからこそできる仕掛けを、すでにいくつか仕込み中です。知られていないブランドを紹介し、選択肢を増やすー今は、100億円規模のブランドを大きくやるより、20億〜30億円程度のブランドをいくつか手掛ける、というビジネスモデルもあります。福垣：確かにそうなっていますね。ファッションよりコスメのほうが商品の回転も流行の変化も早いですし、個々の趣味やし好に合わせたブランドが必要です。そういう意味では、中規模のブランドを束ねていく方が、最終的にはまとまった規模になるのではないでしょうか。ー近々でのビューティ全体での売上目標と今後について教えてください。福垣：100億が1つのラインかと思っていますが、トニーモリーが順調に行けば全体で150億が見えてくるのではないかと思っています。今は、Kビューティの流れがあるので韓国コスメブランドが並んでいますが、ほかにも良いブランドでチャンスがあれば挑戦したいですね。板坂：もし今後新たに展開するのであれば、マスカラがとっても人気がある、アイパレットが売れているなど、ヒーローアイテムがあって、弊社が取り扱う他ブランドとカニバらないブランドになるのではないでしょうか。一方で、欧州ブランドに目を向けると、商品にサステナビリティを落としこんだブランドがまだまだたくさんあると思いますし、ジェンダーレスの考え方もアジアより進んでいます。そういうブランドであれば、可能性はあると感じています。森本：最初に言ったように、ビューティをスタートした頃は「伊藤忠が本当にできるの？」と言われましたが、最近は韓国ブランドから問い合わせがあったり、日本のお客さまからも声をかけていただくことが増えました。ファッションと同様、まだ日本で知られていないブランドを紹介することで、日本の消費者の選択肢を増やしていければと思っています。（文：ライター 川原好恵、聞き手：福崎明子）

伊藤忠 繊維カンパニーがビューティ領域を強化　これまでのブランドビジネスが通用するのか？

「Tシャツストアからの脱却」、変化の先に見据える上場ー勝部さんは2021年にグラニフのブランドディレクターに就任しましたが、それまでグラニフにはどんなイメージを持っていましたか？　私個人としては特にこれといったイメージは持っていなかったですが、強いて言えばTシャツを売っているスーベニアショップみたいな印象でしたね。映画コラボとか、キャラクターものがたくさん並んでいるような。ーリブランディングの背景を教えてください。　現在、グラニフの大きな目標として上場があり、そのためにはブランドの価値観やそれに基づいたプロダクトを内外に向けて更に発信していく必要があると考えたのが一番の理由です。これまでは「Design Tshirts Store graniph」というロゴを採用していたこともありどうしても「グラニフといえばTシャツストア」といった固定概念があったように思いますが、そこを覆して「グラフィックのある豊かな暮らしを提供するブランド」になりたかった。ロゴも「graniph」のみのシンプルなものに変更し、グラフィック製品全般を取り扱うブランドとして再スタートを切りました。ーリブランディングでTシャツ以外の領域を開拓するとのことでしたが、具体的にはTシャツのほかにどんな商材を追加、強化しましたか？　アウター、ニット、ジャケット、パンツといったアパレルアイテムを強化したほか、ルームフレグランスやラグといったライフスタイルプロダクトの展開も始めました。グラニフはららぽーとやイオンモールなど、いわゆるショッピングセンターにも多く出店しているのですが、たくさんのショップが並ぶ環境ではシーズンに捉われず幅広いジャンルの商品を揃えている方が、店舗に足を止めていただくことに繋がりやすいと感じたからです。特にライフスタイル領域に関しては、今後もさらにラインナップを拡充していこうと考えています。ーライフスタイル領域でおすすめしたい商材はありますか？　4月に新しくラインナップに登場したアウトドアグッズですね。コロナ禍が落ち着き、屋外でのアクティビティに対する興味関心は更に高まると思いますし、テントをはじめグラフィックをあしらったアウトドアグッズはあまり見られないのでチャンスはあるかなと。アウトドア領域でも、グラフィックの価値を伝えていきたいと考えています。また、6月は梅雨シーズンなので、多彩なグラフィックをあしらったレイングッズもおすすめです。雨の日でも、グラフィックをあしらった傘を持ち歩いて気分を上げてほしいですね。全作品完売、コントロールベアのNFTアートが人気ーグラニフでは、デジタル上の取り組みも強化していると伺いました。具体的にはどのようなことに取り組んでいるのでしょうか。　ブランドの先進性やクリエイティビティを表現するため、NFTの制作・販売や関連プロジェクトとの取り組みを強化しています。直近だと、3Dスニーカーに特化したNFTエコシステムを開発している「ジョイファ（Joyfa）」との共同プロジェクトで、3DスニーカーNFTを発表しました。3DスニーカーをPCやスマホ上で鑑賞するだけでなく、バーチャル試着機能を搭載しているのが特徴で、スマートフォンをかざすことで画面の中で実際にスニーカーを履くことができるんです。デザイン的にもユニークで面白いですし、10足限定販売ということで希少性の観点でも価値あるコレクションになると期待しています。ー首を外したクマのデザインが印象的です。　オリジナルキャラクターの「コントロールベア」ですね。グラニフを代表する人気キャラクターの1つで、頭を外している様には「他人に流されて人生を浪費せずに、自らの頭をコントロールする強い意志を持とう」というメッセージを込めています。2022年10月には、コントロールベアをNFT化するという試みをスタートしました。ーコントロールベアをNFTアートとして打ち出した狙いは？　グローバルでの認知度を高めることですね。日本のカルチャーを打ち出したプロダクトにも力を入れているので、海外の方が「日本に行ったらグラニフで買い物をしよう」となるような状況を創出したいと考えているんです。そのために、グローバルで多くの人に興味を持っていただけるものは何かと考えた時にNFTを思い付きました。そして、特にコントロールベアが日本のポップカルチャーを体現しているデザインだと考え、コントロールベアのNFT化に踏み切った次第です。　余談になりますが、アフターコロナで海外のお客様がグラニフの店舗にご来店くださる機会が増えていて、2023年5月時点で京都新京極の店舗では売上の約5割が海外のお客様となっています。原宿の旗艦店の売上も右肩上がりで伸長しており、グラニフはグローバルで訴求力のあるブランドになりつつあると実感しています。ーNFTの販売はどのような形式で行ったのでしょうか　販売はオークション形式で行いました。最初は1000円くらいで出品するのですが、価格が上がって数万円で落札されることもありましたね。これまでの最高落札額は5万円ほどです。3ヶ月にわたって販売したところ、全てのコントロールベアが完売となりました。　また、NFTとは異なりますがデジタルコンテンツという括りでは、先日発売したばかりのオリジナルキャラクターたちのLINEスタンプの売れ行きを確認してみたら早速数十万円の売上が立っていたり。これまでは有形プロダクトのみを販売してきましたが、無形コンテンツを売っていくという点においても非常に手応えを感じています。ーNFT版コントロールベアは全アイテムが完売するほど人気とのことですが、好調の理由は？　NFTへの注目もあるかと思いますが、一番はコントロールベアというキャラクター自体の人気と認知度ですかね。通常NFTプロジェクトはゼロから立ち上げて、まずお客さんに知ってもらい、そこから人気を獲得していくというプロセスになりますが、コントロールベアは15年間リアルプロダクトとして展開してきた実績があったのでそこが非常に大きかったかなと。元々キャラクターのファンだった方はもちろん、存在を知っていただけの方にも興味を持ってもらうフックにはなったと思います。ー自社でのNFT販売以外に、4月には人気NFTプロジェクト「I'm still here with you」とのコラボを発表しました。タッグを組むに至った経緯は？　「I'm still here with you」は業界内でも非常に存在感を強めていて、先行販売が1分足らずで完売するという人気NFTプロジェクトですが、今回は先方からのオファーによって、Giveaway（Twitter上でNFTをプレゼントするキャンペーン）という形でコラボレーションが実現しました。　グラニフではさまざまな作家や作品、企業とのコラボを長年に渡って行っており、お客様だけではなくコラボ先からも高い評価をいただいてきました。その結果として、「グラニフとだったらぜひご一緒したい」と声をかけていただく機会がますます増えてきたと実感しています。今後もアパレルアイテムに限らず、さまざまな形で魅力的なコラボを実現していきたいですね。ー5月にはコントロールベアにフォーカスしたイベントを開催しました。イベントのサブタイトルは「コントロールベアの進化と拡張」でしたが、今後グラニフではコントロールベアをどのように「進化」させていこうと考えているのでしょうか。　今回のイベントでは、キャラクター15周年を記念して製作した商品をメインにアート、雑貨、NFTなど様々なコンテンツを揃えましたが、今後はこの形を更に広げてコンセプトショップのような展開を検討しても面白そうだなと考えています。プロダクトだけでなく、空間全体としてコントロールベアを打ち出すことで更にブランドへの愛着を持っていただけるのではないかと。そうすることで、いちキャラクターでしかなかったコントロールベアが、文化的側面を持つようになると思うんです。ーコントロールベアで得た知見を活かし、他のキャラクターでも同様の取り組みを行っていく？　そうですね。コントロールベアがこのまま上手くいけば、それを一つのロールモデルにして他のキャラクターの新しい可能性も模索していきたいと考えています。そういった意味でもコントロールベアの役割は大きいですね。課題は？グラニフが目指すものーブランドの課題は？　一番はブランド認知度が低いということですね。「graniph」が読めない方も多いですし、コントロールベアのキャラクター自体は見たことあってもグラニフのキャラクターだと知らない方が多かったりと、まだまだブランドが浸透していないのを感じます。ブランド認知を高める最大の窓口は実店舗だと考えているので、2023年度中には新たに旗艦店を東京・大阪にオープンするプロジェクトが進んでいます。詳細はまだお伝えできないですが、従来の店舗と比べブランドのメッセージを色濃く打ち出すほか、たくさんの方の目に留まる好立地に出店する予定です。　また、Tシャツに代表されるアパレル以外の雑貨等の売上構成比が10％程度であることも課題です。元々ほとんどゼロだったところから現在の水準まで押し上げてはきたのですが、まだまだ強化していく必要性と可能性を感じています。ー今後の展開について教えてください。　自分たちがTシャツだけではなく、グラフィック全般を提案するブランドだということを多くの方に知っていただくための取り組みを行っていきます。具体策としては、2023年6月より「Graphic is My Life.」という新しいブランドメッセージを設定します。これにより、グラニフが特に多く出店しているショッピングモール系の商業施設において、他と同質化しないブランド発信を行いたいと考えています。ー新しいブランドメッセージ「Graphic is My Life.」を設定することでモノ作りの面で変化は？　従来と比べて、よりキャラクターの個性や世界観をグラフィックによってはっきりと打ち出していきたいと考えています。リブランディング後、好評なキャラクタートップ20を絞り込んで再定義し、それらのキャラクターの世界観をグラフィックでわかりやすくキャンバスに落とし込む取り組みを行ってきました。今回のブランドメッセージで「自分たちに求められていることはインパクトの強いグラフィックなんだ」と再認識するとともに、「グラフィックこそ私の人生」というメッセージをお客様だけでなく社内に向けても発信し、意識改革を行っていきます。2023年秋冬シーズンでもさまざまな新商品が登場するので期待してほしいですね。ーそのほかに新しい取り組みとして検討していることはありますか？　一つの可能性として思い描いている段階ではありますが、NFT以外のデジタル分野での取り組みとして、グラニフがこれまでに生み出してきた約500種類のオリジナルキャラクターをAIに学習させ、お客様の好み、要望などにあわせて最適な「推しキャラクター」を提案する仕組みが作れたら面白いのではないかと考えています。これまで蓄積された買い物傾向などの膨大なデータを使ってプロダクトを提案できたら、グラニフというブランドの可能性が更に広がってくると思いますね。ーまさにデジタルとリアルの融合ですね。　そうですね。リアルプロダクトの取り組みとしては、絵本コンテンツの強化を考えています。現在グラニフの「スシトレイン」「ビューティフルシャドー」といったオリジナルキャラクターを主人公にした絵本を書店で展開しているんですが、絵本業界ではヒットと言える1万部の発行部数を達成するなど好調で、近々新作発売も予定しています。絵本のキャラクターを落とし込んだライセンス商品は非常に売れ行きが良いので、逆のアプローチでグラニフのキャラクターの絵本を作り、オリジナルキャラクターに絵本キャラクターの属性を付与することでプロダクト全体の売上を伸ばせないかと考えています。　また長期的に見れば、保育園などでグラニフの絵本を読んだ子どもたちが成長して大人になった時に、ブランドのファンになってくれる可能性もあると感じています。やはりブランドを長く続けていくためには若年層へのアプローチは絶対に必要になってきますから、そういった観点でも有意義な取り組みだと思いますね。ーそうなると、いよいよ「Tシャツストア」ではなくなってきますね。グラニフは何屋さんを目指しているんでしょうか？　そこに行けば欲しいもの、必要なものが全て手に入るような「総合グラフィック百貨店」を目指しています。コラボレーション相手の作家や様々な企業の皆さん、我々グラニフのスタッフ、お客様。関わる全ての人の手で、「Graphic is My Life.」という共通の価値観のもと、グラニフというブランドをよりユニークで魅力溢れるものに育てていけたら良いですね。

目指すは「総合グラフィック百貨店」、NFT市場への参入などビジネス拡大を続けるグラニフの現在地

なぜリブランディングするのか、三井ガーデンホテルズの歴史—三井ガーデンホテルズは現在国内32施設、台湾1施設の計33施設のホテルを運営しています。まずはこれまでの沿革を教えてください。　1号店は1984年に開業した大阪淀屋橋（2022年12月21日に営業終了）です。当時は一般的なビジネスユースのホテルとして展開していましたが、2005年に銀座プレミアがオープンした頃から、企業の中で役職を持つような層の方が出張で利用できる“アッパーミドルクラスの宿泊主体型ホテル”といった立ち位置を目指しました。出張なのでラグジュアリーホテルまでは必要ないという層に向けて、客室のデザイン、機能性や朝食にこだわって運営してきました。—現在はレジャー需要にも対応するホテルを展開していますが、転機は？　2014年に開業した三井ガーデンホテル京都新町 別邸と三井ガーデンホテル大阪プレミアがターニングポイントです。三井不動産全体で「すまいとくらしのベストパートナー」を目指しており、ホテル事業の中で「ベストパートナー」として不足している部分を考えたときにレジャー空間でもあるホテルに行き着きました。それまではビジネスユースの取り込みを意識し、出張時の宿泊費用上限を意識した価格帯での展開を行っていましたが、京都新町 別邸と大阪プレミアからは2名利用を前提とした価格設定を行い、レジャー需要の取り組みを狙いました。大浴場の女性用更衣室に化粧台を設置したパウダースペースを設けたり、京町家の建て替え事業である京都新町 別邸は入口に暖簾を設けていたりと、それぞれの土地や地域の特色を活かしたホテル作りをより意識するようになりました。—近年、三井ガーデンホテルズは開業軒数が増えていますね。　2017年頃から、宿泊主体型施設の運営ノウハウが蓄積されたことや、ホテル業界全体のトレンドでもあった東京2020オリンピック・パラリンピックによるインバウンド客の増加見込みもあり、展開を拡大しました。2019年から2020年にかけて11施設を開業しました。—メインの客層は？　土地ごとにイチから商品企画を練り上げ一つとして同じホテルは作らない、というスタンスを取っています。立地的にビジネス層が多いホテルもあれば、大型テーマパークの近くに立地する三井ガーデンホテルプラナ東京ベイのようにファミリー層を意識したホテルもあります。ただ、認知度調査を行うと、アッパーミドルクラスの宿泊主体型ホテルとして展開していた時期の名残から50〜60代の男性の認知度が一番高く、20〜30代や女性の認知はまだまだ得られていないというのが実情です。—20〜30代や女性の認知度向上も兼ねて、今回リブランディングに至ったんですか？　そうですね。実は、2005年以降ビジネスをメインターゲットとしているホテルはないのです。新しく開業したホテルだけでなく、既存物件も順次リノベーションをしていて、シングルだった部屋をレジャーでも使っていただけるよう複数人向けに仕様を変更するなどの対応をしています。ただ、どうしても当初のイメージが抜けきれていないので、リブランディングしてロゴやアピアランスを変えることを決めました。「サステナブル」と「多様化」がキーワード、今ホテルに求められるモノ—リブランディングをこのタイミングで実施した理由は？　コロナによる影響でお客様がホテルへ求めるモノが確実に変わったことが大きな要因です。遠方へ行った際の宿としての役割だけでなく、家から近場での宿泊や、外出をせずにホテルステイ自体を楽しみたいといったニーズが増加しました。他にも推し活や、ワーケーション需要といった新しい目的も生まれました。三井ガーデンホテルズとしては、2014年頃から各地の特色を活かしたホテル作りを強化していたのですが、我々が目指している方向性と、ホテルステイ自体を楽しみたいというお客様が求めるニーズが一致していると考え、状況が落ち着いてきた今を選びました。—部屋にアメニティを置かずに必要な分だけ客室に持っていくアメニティバーを導入するホテルも多く、近年はサステナブルの観点からもホテルのあり方が変わっているように感じます。　「プラスチックにかかる資源循環の促進などに関する法律」が2022年の4月から施行されたこともあって、ホテル業界のサステナビリティへの意識はより高まっています。アメニティバー導入のような取り組みのほか、カーボンオフセットや一部資金を寄付するといった動きをしている企業もあります。—三井ガーデンホテルズはどんな取り組みを？　アメニティバーでアメニティを集約しているのと、今後予約の際にアメニティの持参を推奨してまいります。また、ヘアブラシなどの素材も元々環境に悪いものを使っているわけではないのですが、さらに環境に配慮したものにするために検討を重ねています。三井ガーデンホテルズは1万室規模ですから、例えば歯ブラシなら毎日数万個を用意しなければなりません。使用感やコスト面、安定供給といったさまざまな課題をクリアする製品が見つかり次第、順次切り替えていく予定です。「Stay in the Garden」、日常の延長線上にある上質なときめきと煌めきを—リブランディングではタグラインが「Stay in the Garden」に設定されました。どういった思いを込めているんですか？　改めて三井ガーデンホテルズとは何かと立ち返った時、目指すべき方向は庭園（ガーデン）で過ごすひと時のように、気負わず、日常の延長線上に上質なときめきと煌めきを感じられるホテル作りをしていくこと、という結論に至りました。ただ、単純に緑に囲まれれば良いというわけではありません。ディベロッパーである三井不動産の開発理念に則り、それぞれの土地の歴史をしっかりと踏まえて各地の特色を活かした上質な空間こそがガーデンだと考えています。例えば六本木のガーデンは何かというと、緑ではなく都会的なキラッとした街並みだと考え、最上階のレストランは六本木の素晴らしい夜景が望める内装デザインに仕上げました。豊洲は元々造船所があった場所なので、「航海」をテーマに設定していて、1階や地下1階のエレベーターホールを海底のような世界観にし、エレベーターが上昇することで航海が始まり、暗めに調整したエレベーターホールを抜け、扉が開くと東京湾が一望できる空間がロビーに広がります。—リブランディングに合わせて「リファ（ReFa）」のシャワーヘッドとドライヤーを導入しました。　滞在価値を高めることが狙いです。家電類は日常の延長線上で上質さを感じやすいものだと思っています。また、強化したいターゲットである若年層や女性からの支持を得られると考えました。シャワーヘッドの購入を検討している人が、試用も兼ねて宿泊施設に三井ガーデンホテルズを選んでいただくこともあるかもしれません。美顔器となると出張で利用するビジネスマンには必要ないことが多いと思いますが、シャワーヘッドとドライヤーは健康や美への関心が高くなくても使用するので、男女問わず多くのお客様に喜ばれ、新しいターゲットの獲得へ繋がるものとしてリファのシャワーヘッドとドライヤーに変更しました。—既存のホテルのリブランドを経て、2023年5月には横浜みなとみらいプレミアが開業しますね。どういったホテルに仕上げる予定でしょうか？　現在みなとみらいはロープウェイやコンサートホールなど様々な施設の開業が続き、エリアとしても注目しています。三井ガーデンホテル横浜みなとみらいプレミアでは「Yokohama SKY CRUISING」 をコンセプトに、20階にあるロビーをクルーザーのデッキに見立て、船が持つ柔らかい曲線をデザインに取り入れました。開放的な眺望を楽しむことのできるスカイプールやジェットバスでは、横浜の都心部にいながらリゾート気分を味わえます。客室は広々としていて、女子旅等複数人でも宿泊できるトリプル客室、プロジェクター付きのシアタールーム、連泊滞在に嬉しい電子レンジ・洗濯機付きの客室など、豊富なラインナップをご用意しています。—2024年秋には築地にも開業予定ですが、築地の特色は？　築地は、冷蔵庫や電子レンジだけでなく、洗濯機を全室に設置し、インバウンドを含めた中長期滞在のお客様にも満足していただけるホテルを目指します。 東銀座駅まで徒歩3分であり、ビジネスとレジャーの両面において利便性が高く、周辺では旧築地市場の開発も始まるなど今後さらに発展していくエリアだと考えております。—最後に今回のリブランディングでの目標は？　価格で比較されて選ばれるのではなく、三井ガーデンホテルズに泊まりたいと指名されることが目標です。そのためにも、20〜30代の認知度と、理解度を高めていきたい。これまでの課題は、ホテルごとの特色が違うということで全体の三井ガーデンホテルズ像が描きにくかったことだと思うのです。今回のリブランディングを通して、「Stay in the Garden」というブランドとしての共通言語を設けることで、内外ともに三井ガーデンホテルズの理解向上を目指すとともに、それぞれのホテルでの「Garden」を追求し、サービスに変換していく道標になれば。そうすることで、ときめきと煌めきを提供できるホテルブランドへと、さらに成長していきたいと考えています。

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2023年のホテルの在り方は？三井ガーデンホテルズのリブランディングの狙い

シーズンを追うごとにアップデートし続ける服ーリブランディングから約1年が経ちました。この1年を振り返っていかがですか？　リブランディング以降、売上は順調に伸長していて今まで以上に多くの方々に見ていただけるようになったなという実感があります。「エッセンス（SSENSE）」などを通じて海外の売上が好調で、特に韓国での評判が良いですね。リブランディング前から知ってくださっている方からの反響としては、「リトの頃よりも更にミニマルで洗練された印象。すごく素敵ですね」と言って頂くこともあり、とても嬉しく思っています。ー海外で好調な要因をどのように捉えていますか？　シンプルなデザインにワンポイントのアクセントを取り入れるなど、人を選ばないデザインが受け入れられているのではないでしょうか。またエッセンスなどの海外ECでは、女性らしいデザインのアイテムを男性の方が購入する傾向にあります。ーリト ストラクチャーの主な購買層は？　ウィメンズは30代を中心に、20代や40代の方にも購入して頂いています。メンズは、もう少し若い方も購入されている印象です。ー売れ筋アイテムは何ですか？　定番アイテムとして販売しているシャツやジャケットは好調ですね。シーズンごとに素材を変えたり、コンセプトに合わせたディテールを取り入れたりと、少しずつデザインを変えながら展開しています。　あとは、ブランドのシグネチャーアイテムである「コネクティッド ライン」も人気アイテムのひとつ。ボタンホールと紐で他のアイテムとドッキングすることで様々な着こなしを楽しんで頂けるシリーズで、リブランディング前から展開しているブランドを象徴するアイテムです。2022年春夏コレクションで登場したコネクティッド ラインのシャツは、中に取り外し可能なキャミソールドレスをレイヤードしています。紐をギュッと結んでシルエットの変化を楽しむことができるほか、上のシャツを単体で着てもらうとマニッシュな雰囲気のスタイリングになります。ーコネクティッド ラインを開発したきっかけは？　元々は私自身がレイヤードが好きだったことがきっかけですが、やはり着る人に日々のコーディネートをもっと楽しんで欲しいという思いが大きかったですね。今では各シーズンで最低1型、多くて3型程度のコネクティッド ラインのアイテムを展開しています。ーコネクティッド ラインのおすすめの着こなし方はありますか？　私の中で「絶対こう着て欲しい」といった思いは全然なくて。その人にとって最適な着こなし方を見つけて着てもらえたら嬉しいです。ー現在、渋谷パルコにリミテッドショップも出店していますね。　はい、8月から10月までの約2ヶ月間にわたり営業しています。ブランド設立以来、1週間以上のポップアップは開催したことがなかったので、ブランドにとって初の試みとなります。リト ストラクチャーの服は素材にすごくこだわっているので、実際に見ていただいたり、自分の体に沿わせてもらわないとわからない部分も多いんです。コロナ禍で実際にアイテムを見てもらえる機会が減ってしまっていたので、今年はリミテッドショップなど様々な形でアイテムに触れていただく機会を作っていけたらと考えています。ーリミテッドショップではコネクティッド ラインも展開していますね。　コネクティッド ラインをはじめ、毎シーズン人気のジャケットや、ダッフルコート、ダウンジャケットといったアウターなど、2022年プレフォールコレクションと2022年秋冬コレクションのアイテムを中心にラインナップしています。9月には韓国出身の刺繍アーティストのユ・ソラ（YU SORA）さんとのコラボレーションアイテムも発売予定です。ーソラさんとはどういった経緯でコラボに至ったのでしょうか？　横浜に住んでいるのですが、馬車道を歩いていた時にたまたま「BankART」というアートスペースで若手作家の個展が開催されていて、そこでソラさんの作品を初めて拝見しました。ソラさんの世界観にとても感動して、私からラブコールを送ったんです。コラボアイテムの製作では彼女と話し合いを重ね、カットワークの部分に極細の黒のステッチを入れたり、ブランドのコンセプトを刺繍で表現するなど、これまでのリトにはない新しいデザインに挑戦しています。コロナ禍ということもあり、直接お客様と関わる機会も減っていたので、どんな方たちが来てくださって、リト ストラクチャーのアイテムを見てくれるのか、とても楽しみです。着方は委ねる、着る人の存在を邪魔しないーリト ストラクチャーでは「プロダクトデザインとしての衣服」をコンセプトに掲げています。　私自身、建築やインテリアが好きということもあり、それらのクリエイションは服作りの根底で意識している部分です。ヴィジュアルの美しさだけでなく、建築や家具のように丈夫で人々に安心感を与えるアイテムをこのブランドでも作っていきたいというシンプルな思いがあります。　私の好きな家具にイタリアの建築家のカルロ・モリーノ（Carlo Mollino）が手掛けた「ザノッタ（Zanotta）」のガラステーブルがあるのですが、そのテーブルは女性の背骨をデザインのコンセプトにしていて。シンプルでかっこいいヴィジュアルの裏には確固たるコンセプトや背景がある。リト ストラクチャーでもそうしたモノづくりにおける物語を大切にしていきたいです。ー建築とファッション、ジャンルは違えどクリエイションに通ずる部分があるんですね。　そうですね。私自身、プリツカー賞を受賞した建築家 アレハンドロ・アラヴェナ（Alejandro Aravena）の「建物は建てた人間が決めるのではなく、居住者に託す」という考えに非常に影響を受けています。リブランディング前から「着方は委ねる」という考え方は変わっておらず、だからこそ自由な組み合わせができるコネクティッド ラインを製作したり、シンプルなアイテムを好きなように着てもらうといったことに重きを置いています。着る人自身が愛着を持って、長く着てもらえるアイテムを作ることが重要であると感じています。ーデザイン過程において意識していることは？　単にシンプルなだけでは面白くないので、ミニマルなデザインの中に様々なアクセントを散りばめています。通常よりも大胆なカッティングを施したり、畳んだ時も美しい佇まいとなるよう計算してタックを入れてみたり。ー服を畳んだ後のことまでをデザインに織り込む。　そうですね。例えば襟が前にきているパーカは、畳んだ時にフードの部分が後ろにいかないので、まっすぐ畳める仕様になっています。そもそも襟元が前にあるデザインが魅力的だと思って取り入れた訳ですが、ある日お客さんが「畳んだ時のシルエットが美しい」と仰っていて、そういった着眼点もあるのかと気付かされたんです。ー建築や家具のほかにも、デザインの要素となるものはありますか？　例えば建築作品を解説した書籍に書かれた文章など、自分が目にした"言葉の断片"からアイデアを構築していくことは多いです。2022年秋冬コレクションのテーマである「Self-Shaping」は、ドイツの「ウーアバッハタワー（Urbach Tower）」という木をしならせた建築との出会いがきっかけでした。高さが14ｍもあるのですが、水分量などすべて計算してしならせた木を組み立てたそうなんです。「木」というキーワードを起点に、素材選びやデザインのアイデアを膨らませていき、木をイメージしたジャカードをデザインに取り入れたり、しなりをイメージしてアイテムに切り込みを入れたりといったアプローチを試みました。ー言語という記号から服のデザインへと昇華させていくのですね。　時々、「デザイン画を見せてもらえませんか？」と言われる場面があるのですが、私のノートにはそういったものは全然なくて（笑）。デザインの多くは言語から構築しているので、いわゆるファッションデザイナーの方が描かれているようなデザイン画はほとんどありません。ノートには琴線に触れた現代アーティストの言葉のほか、各シーズンのコンセプトに合わせて作る糸や生地に関するメモ、自分がいつか使いたい糸のことや生産者の方のお名前なども書き留めていますね。ー長年テキスタイルデザインを追求してきた嶋川さんにとって、テキスタイルの魅力は何でしょうか？　テキスタイルは料理と同じで過程がすごく重要。最初の原料選びや撚糸の回数で服のシルエットがかなり変わるんです。どの段階で、どのように手を加えるかによって、「ハリのあるシルエットにするのか、落ち感のあるシルエットにするのか」「清涼感を出すのか、温かみを加えるのか」といった違いを生み出すことが可能なのは非常に面白いです。20年ほどテキスタイルに携わっていますが、終わりのない探究が続いています。そんな奥深い世界はとても魅力的です。リブランディング後初の東コレ参加へーリブランディング後初めて東京ファッションウィーク「Rakuten Fashion Week TOKYO」に参加し、8月29日に新作の2023年春夏コレクションを発表します。　リブランディングしてから大々的にお披露目する場を設けていなかったので、もう一度ブランドを再認識してもらうために参加を決めました。今回はショーではなく、「"Weave a Time 〜時を紡ぐ〜"」をテーマに制作した映像作品の形式で披露する予定です。映像には、その時々の事柄を普遍的なものにしたいという思いを込めました。ー2023年春夏コレクションの特徴は？　「昔のものを大切にする」「過去のものを集めて新しいものを作り上げる」といった時間軸を意識したコレクションで、ディテールには「集める」「重ねる」といったデザイン要素を落とし込んでいます。個々のアイテムとしても着用できるし、複数のアイテムを組み合わせて着用することもできる、そういったプロダクト的な考えを今回も反映しました。今シーズンはアイテムの収納性を高めたデザインのアイテムも新たに登場します。コネクティッド ラインのように新たな定番デザインにしていきたいと考えています。　また、「過去のものを集める」という観点では、過去のコレクションでストライプシャツを作った際に余ってしまった生地を細かく切り裂いた糸や、長年お付き合いのある機屋さんが昔から残しておいてくれた糸を用いたアイテムも製作しました。その機屋さんは、私が15年以上前に「すごい素敵だから残しておいてください」と伝えていた糸をそのまま残してくれていて、今回その糸を使ってツイードを作ることができました。ー機屋さんと築いてきた信頼関係は老舗繊維商社ならではの強みですね。　そうですね。今後も機屋さんと協力しながら、リトストラクチャーのコレクションで残ってしまった素材からツイードを作る取り組みをプロジェクト化して進めていく計画です。ーサステナブルなモノ作りの姿勢が伺えます。　このプロジェクト以外にも「プラスグリーンプロジェクト（PLUS∞GREEN PROJECT）」（※）の第2弾として、淡路島にある「トゥッティ（TUTTI）」の生育実証の場「スタイレム アグリ ラボ（STYLEM AGRI LABO）」で栽培しているハーブを一部活用して作られたエッセンシャルオイルの販売を予定しています。お香の生産が盛んな淡路島は「香りの街」として知られているのですが、瓦の生産地としても有名で。淡路島の古い瓦を活用して、エッセンシャルオイルと一緒に使えるアロマストーンも作れたらと考えています。※プラスグリーンプロジェクト：従来廃棄される衣類などのポリエステル繊維を培地としてリサイクルすることで、人々がサステナビリティに親しみを感じるライフスタイルの実現を目指すスタイレム瀧定大阪のプロジェクト。第1弾アイテムとして、ポリエステル繊維をリサイクルした培地「トゥッティ（TUTTI）」を発表した。ー最後に、今後の展望についてお聞かせください。　日本だけではなく海外での認知度をさらに高めていきたいと考えています。アメリカやヨーロッパの方々にも、今後はリト ストラクチャーの魅力を伝える機会を増やしていきたいですね。

着想源は建築と言葉　リト ストラクチャーの服が性別を問わず選ばれる理由

　エムエーエスユーは、「マスプロダクション」をコンセプトに掲げ2017年春夏シーズンにデビュー。リブランディングに伴い、2018-19年秋冬コレクションから後藤がデザイナーを務め、型がある服の長所や短所を考察し、伝統を尊重しながら現代の空気をまとわせることで新しいスタイルを提案している。　2021年秋冬コレクションのテーマは「codes」。男性や女性といった決まった枠組みではなく、一人一人にそれぞれのジェンダーやアイデンティティという型＝codeがあると捉え、後藤がこれまでの6シーズンで模索してきた自分自身を信じることの大切さを表現した。六本木金魚の通常営業ではニューハーフダンサーのエンターテインメントショーなどを行っており、後藤が「型がない性を持つ人たちの強さを感じた」ことから初のショーの舞台に選んだという。　ショーの序章は、紗幕に投影した映像。ファーストルックを務めたモデルのYUKIが性別に葛藤した幼少期の回想を元に、Shu Sasakiが制作したストーリーで幕を開けた。明かりの灯った家を模したセットから、モデルが舞台に登場。絞り加工を施したトップスや、花の刺繍をあしらったコーデュロイパンツ、四つ葉のクローバーのチャームを付けたコート、ドット柄のシースルージャケットなどを発表した。ウィメンズに用いられるディテールや表情豊かなテクスチャーがジェンダーフルイドの印象を与え、それぞれのスタイルに異なる個性をまとわせている。フィナーレでは、天井からYUKIが乗った舞台がゆっくりと下降し、映像の過去とショーの現在のクロスオーバーを表現した演出で幕を閉じた。　着実にファンを増やしているMASUは、海外進出も視野に入れている。ショーに挑戦することでブランドの基盤を固め、熱狂を与えるような存在を目指していきたいという。

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