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【売上規模別】ファストリなど国内アパレル関連大手15社の売上高ランキング　2023年度版

■川部将士1972年生まれ。1995年に一橋大学卒業後、同年に住友商事に入社。財務や経理部門などを経て、2008年にバーニーズ ジャパンに出向した。2012年に同社取締役、2014年には同社CFO取締役最高財務責任者に昇格。2016年2月に住商ブランドマネジメント取締役社長補佐を経て、同社代表取締役社長に就任。その後、2018年9月にドイツ・シュニール織のブランド「フェイラー（FEILER）」を日本で手掛けるフェイラージャパン代表取締役社長に着任。若年層の取り込みに成功するなど、約4年間にわたり事業に貢献した。2022年9月末にフェイラージャパン代表取締役社長を退任し住友商事に帰任したが、11月末に退社。同年12月からストライプインターナショナルの顧問として勤務している。2月1日より代表取締役社長兼CEOに着任。商社マンからストライプ社長に転職　新たな挑戦の裏側―ストライプインターナショナルの社長職を引き受けるに至った経緯は？　私は住友商事に新卒で入社しまして、28年在籍したうちの24年間、小売ビジネスをやってきました。そういう意味では商社らしくないキャリアを歩んできたと言えると思います。　昨年50歳を迎えたのですが、（住友商事100％子会社の）フェイラージャパンの社長から異動の辞令が出され、商社マンとして歩むのか、小売として歩むのか、キャリアを見つめ直した時に、バーニーズ ジャパンで共にした（当時元バーニーズ ジャパン代表取締役社長の）上田谷（真一）さんのことを思い出したんです。当時、僕はCFOとして、上田谷さんは社長としてバーニーズ ジャパンの経営に関わったのですが、上田谷さんが経営を仕事としてやられているのが僕の中での目標のようになったんですよね。その後、実際にフェイラージャパンで社長を経験しましたが、フェイラーでの仕事もとても楽しかったんです。引き続き小売企業のトップとして経営を仕事にしていきたいと思い、商社マンの道に戻らず、昨年11月に住友商事を退職しました。　その後就職活動を進めていく中で、ストライプインターナショナルへ出資したプライベートエクイティファンド運営会社ティーキャピタルパートナーズともすぐにコンタクトを取りました。ティーキャピタルパートナーズは住友商事とバーニーズに出資した実績があったので、様々に情報交換をしていくなかで、僕が今まで経験してきたことを生かせるのではないかと思うようになり、ストライプ側からも打診をしていただいたので、この度社長職を引き受けることにしました。―50歳の節目に新しい挑戦となったんですね。　住友商事の看板を背負わずに自分にもできるのではないかという思いはあったので、やはりそれを試してみたい。メジャーリーグに行くような、そんな気持ちかもしれません。ストライプとしても大きな変化ですから、その分責任も大きいと感じています。―ストライプのどんなところに強みや魅力を感じていますか？　まず一つは、「アース ミュージック＆エコロジー」の知名度の高さはすごく強みだと思っています。足元の商況は良いとは言えませんが、やはりみんな知っているというのはすごく大きい。トレンドを取り込みながら、手頃な価格で商品を供給できるという点も魅力です。そしてサステナブルなサプライチェーンも他にはない要素だと思っています。―逆に喫緊の課題はなんでしょう。　マーケティングの方は、以前は石川さんがリーダーシップを持って取り組んできた領域でしたが、石川さんが退かれて以降少し弱くなっている印象です。僕自身がマーケティングブランディングをずっとキャリアとしてやってきたことですし、OMO戦略にもつながってくる部分でもあるので、ぜひ強化していきたいですね。各ブランドでSNSはやっていますが、それをより体系化させていくことで本当の意味でのOMOになっていくはずなので、できるだけ早く効果を上げていきたいと思います。ブランドポートフォリオ見直し　アースはリブランディングも視野に―業績はコロナ禍で大きく落ち込んでいます。　コロナ禍以降はかなり苦戦していて、2022年度（2021年2月〜2022年1月）グループ連結売上は1000億円を割ってしまいましたが、今期（2022年2月〜2023年1月）は1004億円の着地を見込み、営業利益も黒字転換の見通しです。―現在好調なブランドは？　「アメリカンホリック」と「グリーン パークス」ですね。アメリカンホリックは年商200億円規模、グリーンパークスは240億円規模に成長しています。あとは子会社のキャン（※）も売り上げを支えてくれています。※キャンの展開ブランド：「サマンサモスモス（Samansa Mos2）」「エヘカソポ（ehka sopo）」「テチチ（Te chichi）」「べティーズブルー（BETTY'S BLUE）」など―一方で、アース ミュージック＆エコロジーは閉店が相次ぐなど低迷しています。　こちらは年商では百数十億円程度に縮小してしまっています。僕自身が入社してからまだ1ヶ月ほどなので解像度は上がりきっていませんが、何かリブランディングのようなことをやっていかないといけないのかなと現状思っています。これまで進めてきた閉店もブランドの見直しの一環です。まずは足元を固めつつ、今後については現場の人も含めて話しながら理解を深めて考えていこうと思います。―好調のグリーン パークスと、苦戦しているアース ミュージック＆エコロジー。それぞれ明確な違いはあるのでしょうか。　いずれも買いやすい価格帯ではありますが、アース ミュージック＆エコロジーは基本的に一つのテイストに絞った商品展開しているのに対し、グリーン パークスではいろいろなテイストを揃えているという点に違いがあると思います。―市場環境についてはどのように捉えていますか？　一般論として、低価格ビジネスは難しくなってきています。為替の問題もありますから。我々は比較的買いやすい価格帯のブランドが主力になっているのですが、その点はポートフォリオを見直し、バランスを取ることが必要だと思います。少し感度が高くて価格帯的にももう少し上げていけるようなブランドを新たに追加するのか、リポジショニングするのか。M＆Aという選択肢もあるとは思います。―中価格帯に関しても、厳しい市場環境と言われています。　そうですね。時代的にも多様化してきていますから。そういった意味で言うと、マス向けに大きな売り上げを狙っていくのはなかなか難しいと思っています。―ブランドの終了を予定しているものはありますか？　今のところないですね。―今後注力していくブランドは？　アメリカンホリック、グリーン パークスとキャンの展開ブランドは収益の柱になっているので、引き続きしっかりやっていきます。しかし先ほどの通り、ポートフォリオのバランスを良くしていきたいので、そういう意味では今までにないようなブランドや、まだ弊社の中では規模の小さい「メゾンドフルール（Maison de FLEUR）」や「イェッカヴェッカ（YECCA VECCA）」はさらに成長させていかなくてはいけないとも感じています。―メゾンドフルールやイェッカヴェッカにある共通項とは？　根強いファンがいるということに加えて、主要ブランドと比べるともう2回りほど価格が高いので、収益化しやすくなっています。―ファッションサブスク「メチャカリ」の進捗を教えてください。　メチャカリはすごく順調にきています。収益化してきていますし、直近1年間平均の顧客継続率は約93％と高水準で推移しています。―レンタルサービスは競合も沢山出てきています。　他社はコーディネートサービスが入っているので、お客様が自由にアイテムを選べないという風にも考えられますが、メチャカリでは選べる。それが定着率にもつながっていると考えています。さらに我々は自分たちで商品を作っているので、商品供給に制約がない。お客様が商品を選んで取り寄せることができる、というのが強みだと捉えています。「オーナー企業」から「社員一人ひとりが自立した会社」に―入社されて1ヶ月強が経ったとのことですが、社員の皆さんの印象は？　皆さん、すごく真摯に仕事に向き合っていて好印象ですよ。店舗の方も毎週末回ったりしましたが、販売スタッフの皆さんもとても頑張っている。人手不足の問題はやはりあるので、そこはなんとかしてあげたいという思いがあります。―販売職のキャリアパスは業界としても課題の一つになっています。　キャリアパスとしてどういったものが選択肢にあるのか、ちゃんと示してあげないといけないと思っています。OMOを進めながら新しいキャリアパスを明確にして、みんなが「ここを目指したい」と思える制度も取り入れていきたいですね。―川部社長はバックオフィスの経験も豊富です。これまでの経験をストライプでどのように活かせると考えていますか？　会社が変わろうとする時、次の成長ステージに進もうとする時に、バックオフィス系の基盤がしっかりしているということはすごく大切なことだと思うんですよね。仕事を頑張ったけれども、その成果がどう評価されているのかわからないような人事制度では、なかなか力を発揮しにくい。そこは僕が一通りわかるので、これまでのキャリアを活かしていけるかなと考えています。―ストライプの出資には創業者の石川康晴さんも深く関わっています。　そうですね。石川さんにはストライプインターナショナルの持ち株会社へ出資いただいています。あくまでも投資家ですので、弊社の経営に石川さんが関わることはありません。―石川さんとはコミュニケーションを取られましたか？　入社前にお話ししました。どういう思いでブランドや企業を大きくしてきたのかという話は伺いたかったので、入社の際の心構えの参考になりました。―社長就任にあたり、石川さんからメッセージはありましたか？　僕自身が言うのも変な話ですが、「いい人にきていただいたと思います」といったようなことはおっしゃっていただき、ほっとしました（笑）。―ちなみに入社前のストライプにはどのような印象を持たれていたんですか？　2012〜13年くらいにバーニーズで初めて人事を担当したのですが、小売業の人事として色々な課題を感じるなかで、当時のストライプは女性の働き方にかなり力を入れて取り組まれていたのが印象に残っています。それこそメディアに石川さんやストライプの社員の方のインタビューが載っていると一生懸命読んでいましたね。―石川さんはかねてより上場を目指していました。　ファンドの方から上場を目指してほしいとは明確には言われていませんが、それは僕にあまりプレッシャーをかけないように配慮していただいているのかなと勝手に想像しています。僕としては、何か目的があるから上場するということだと思うので、その目的をクリアにしてからちゃんと見極めたいと思っています。ただ一方で、投資家から魅力的に映って、いつでも上場できるくらいの会社であるというのは大事なことです。企業価値を上げていくというのが僕の仕事なので、方向性としては同じだと思います。―川部社長が思う「魅力ある会社」とはなんでしょう。　「成長性」「収益性」「安定性」「社会性」、この4つを兼ね備えている会社が、魅力ある会社だと思います。―この先のファッションの小売業界についてはどのように見据えていますか？　どうでしょうね......世の中全体であらゆるモノが“コンテンツ化”しているような気がしていますよね。単にモノを売るのではなくて、エンターテインメント性みたいなもので売っている。どんなデザイナーがデザインした服なのか、ということだけでモノの価値をはかるのは正直難しくなってくると思っていて。その服を着て何をするのか、お客様の暮らしに寄り添った商品を提供できるかが、アパレルビジネスに今まで以上に求められるような気がしてます。もう一つは、日々忙しく過ごす方々に、服を通じて楽しむ瞬間や勇気を与えられるような作り手の思いも必要かなと思います。―川部さんにとって「ファッション」とはどんな言葉で表せますでしょうか。　大学では社会学部を選んだのですが、それは人や世の中が変化していく様にすごく興味があったからなんです。その変化に一番対応していかないといけないのがファッションビジネス。つまり、僕の興味がある、人や社会の変化の延長線上にあるのがアパレルということです。そういう意味ではファッションは興味が一番尽きないことでもあるし、いつまでも追いかけていたい対象としてファッションを捉えてます。―最後に改めて、ストライプインターナショナルの社長就任への意気込みをお聞かせください。　僕に課せられた一番大きな役割は、オーナー企業ではなくなったストライプを社員一人ひとりが自立した会社にしていくことが大きなテーマだと受け止めています。経営においては「長く続く会社になること」がすごく大事だと思っていて。100年続く会社になるために、従業員の皆さんが自立して自ら考えて行動する組織にしていくこと。それが働いている皆さんのキャリアアップにもなっていくはずです。　いまの世の中は変化が激しいですし、右肩上がりの時代ではないので、過去の成功体験はあまり役に立たないんですよね。みんなが何かにチャレンンジして、その中から正解を見つけていくことでしか、会社も答えが見つけられない時代になっています。そういった意味でも、一人ひとりが自立していろんなことにチャレンジして答えを探していく組織にもうならざるを得ないのかなと。ストライプも若い社員も含めて皆さん優秀なので、期待していきたいと思います。（聞き手：伊藤真帆）

ストライプインターナショナルを改革　新社長の川部将士氏に聞く「アース復活」の道筋

■立花隆央2002年にストライプインターナショナルに入社。2005年に同社取締役、2015年にグループ会社のキャン代表取締役社長に着任（2020年4月に会長就任）。2020年に創業者の石川康晴氏の後任としてストライプインターナショナル代表取締役社長に就任した。―2020年はどんな一年でしたか？　新型コロナウイルスで大変というか、激動というか......予測困難な年となった。売上利益の予算を達成させるぞというよりも、破綻せず何とか乗り切ることがテーマになった。―創業者の石川氏の突然の社長退任に伴うトップ交代も大きな出来事だったと思います。　緊張感は当然あった。このタイミングで自分が社長に就き、一番思ったことは「会社を潰しちゃいけない」と。―石川氏は社長退任後もストライプの株式を保有していますが、どのようなコミュニケーションを？　定期的に状況報告をする程度で、石川自身は経営に全く関わっていない。―店頭販売の足元の状況は？　3〜5月は各社同じだと思うが厳しい状況が続いた。6月から徐々に巻き返して、6〜11月で前年同期の90％まで戻ってきたが、12月に入ってからコロナの拡大傾向の影響が始まって、12月末〜1月の年始の状況はかなり厳しいものになっている。昨対比で75％くらいまで落ち込んだ。―今期業績の着地見込みは？　現在緊急事態宣言が出ており、最終着地の数字はまだ開示できない。期初予想より大幅に下方修正したが、昨春の緊急事態宣言後に見込んだ数値よりは良化する予定だ。―EC売上は？　前年比130％前後で推移している。ただもともとEC化率が低く、コロナ以前は7％だった。今期の着地は10％強になると予想している。―EC化率は他社と比べるとかなり低水準です。　これは一番の課題。なので来期はEC化率15％を目指してサイトの見直しなど施策を打つ予定。―「ストライプデパートメント」の業績はいかがでしょうか？　今期は売上目標に対して少し届かなかったが、営業利益に関しては目標値をクリアしている。ストライプデパートメントはずっと投資し続けなくてはいけない業態だが、コロナの影響で資金を残すためにPR・販促費を必要最低限に絞った。来期は積極的に投資していく。―コロナ禍で好調だったブランドは？　「アメリカンホリック（AMERICAN HOLIC）」とEC事業は良かったと思う。―アメリカンホリックは以前から好調を維持していますね。　時代に合っているというのもあるが、弊社が持っているブランドの中でマーケティングが一番できているのが強い。また、ブランドマネージャーを中心にチームワークが良く、生産体制がしっかりしていることも効いている。取引先との関係性も良好だ。―一方で苦戦しているブランドは？　「アース ミュージック&エコロジー（earth music&ecology、以下 アース）」が若干苦戦したかなと。来期はリブランディングに近い規模で価格帯とMDを大幅に見直す。―いまも3500円〜と手に取りやすい価格帯ですが、さらに引き下げる形となります。その狙いは何でしょうか。　消費者が年々、低価格をどんどん求めるようになっているので、今のニーズに価格帯を合わせるといったところまで思い切って踏み込もうと。今後は「適正価格」で値引きせずに売り切っていく。―値引き販売が恒常化していたという認識？　アースが特に値引き販売していたわけではないが、世の中の市場がそれに慣れていたというのはあると思う。価格の見直しはあくまでプロパー率を高めるための施策だ。―MDの見直しではどのような施策を考えていますか？　いま、駅ビル・ファッションビル・郊外・準郊外と店舗を持っているので、それぞれの立地にあわせた商品を投入していく。―昨年は複数の事業終了を発表しましたが、なかでも基幹ブランドの「イーハイフンワールドギャラリー（以下、イーハイフン）」は話題を集めました。　イーハイフンに関してはコロナに関係なく、以前から決定していた事項。■昨年発表した事業終了・セブンデイズ サンデイ・ニコロン・スマービー（ストライプクラブ内に移管）・イーハイフンワールドギャラリー―立花社長は以前、イーハイフンの立て直しに貢献しました。再び立て直すことなく終了を決断した背景は？　もともとイーハイフンは、奇抜でロックというテイストの差別化が効いて成功したブランドだったが、そのニーズがいまの時代に合わなくなってきている。思い入れはものすごくあったが、MDのテコ入れが難しかったのが一番大きかった。―リブランディングという手もあったと思いますが。　そうするとイーハイフンではなくなってしまう。それならイーハイフンでなくてもいいのではと思い、終了を決めた。―昨年は中国市場からも撤退しました。　なかなか利益化できず厳しかった。好調な企業がないわけではないと思うが、どの企業も苦戦して撤退している。その中では長いこと頑張った方かなと。―コロナの感染拡大を受けて、仕入れ発注量の削減はされたのでしょうか。　コロナによって期初予算から若干修正が入ったが、そこからさらに引き下げるようなことはしていない。来期に関しては、2019年対比で90％強ぐらいの予算を立てている。―2021年以降の出店計画について教えてください。　不採算店舗の退店は数店舗あると思うが、大きな規模で退店していくようなことはない。―EC化率を踏まえるとリアル店舗は引き続き重要なチャネルとなりそうですが、試着専門店のような業態への興味はありますか？　現状は考えていない。コロナの影響がまだ続いているどころか、むしろ拡大しているので、まずは既存店舗の地盤固めに取り組む。あとは接客教育をリモートを通じて細かく行っていく方針で、iPadの導入も合わせて独自で工夫検討している。―ウィズコロナ、アフターコロナも対面接客は重要という考えですね。　それが"THE 小売"ですから。―今後注力していくブランドは？　やはりアメリカンホリック。100億円を超えるブランドに成長したが、今後3～4年で300億円は達成したいと思っており、出店も積極的にしていく。あとはD2C事業。今年2月にはEC限定の新ブランド「スラー（SLURR）」のデビューを控えている。―石川氏は以前より東証上場を目指していました。立花社長も同様の目標を掲げていますか？　石川とはずっと一緒にこの会社を動かしてきたので、目標は同じだと思ってもらえれば。―石川氏は上場の目処について「2020年後半」と宣言していました。　3月のトップ交代のタイミングでコロナの感染拡大がすでに始まりつつあったので、延期を決めた。―現時点で上場時期の目処は決めていますか？　具体的には決めていない。いい加減なこと喋ると問題になってしまうので（笑）。まずは業績をしっかり上げてからタイミングを見ていく。―2021年のアパレル業界はどうなっていくと考えていますか？　私が思うに、売上規模の大きいマス向けのブランドと、こだわりがあって差別化できているブランドの両極が残るのでは。中間価格帯で芽があるブランドは大きいところが買収していくようになると考えている。―「こだわりがあるブランド」とは？　一般的には高価格のブランドになってしまうだろう。一方で売上規模の大きい方は、言い方に語弊があるかもしれないが「低価格ブランド」にはなるのではないか。高価格かつ、それなりのスケール感が伴うというのは歴史がないと成り得ない。―御社はどちらの軸で戦っていきますか？　両軸で戦っていく。いろいろやりたい。―2021年はどんな一年にしていきたいですか？　今期はコロナ禍で販管費を見直し、無駄を見つけて削っていった。これで2021年に向けての下準備ができたので、来期はそこが効いてくるのではないかと考えている。そしてECを強化し、企業としての健全経営を目指す。―立花氏は来期で社長就任2年目に突入します。目指す企業像は？　アパレル事業では「ユニクロ（UNIQLO）」に次いで日本を代表する"国民服"を呼ばれるような存在を目指しつつ、衣食住のポートフォリオのバランスがとれた会社にしていきたい。コロナ禍でアパレル事業以外は苦しい状況下にはあるが、これを乗り越えたら再び強化していきたいと思っている。（聞き手：伊藤真帆）■トップに聞く 2021 バックナンバー・オンワードHD 保元道宣社長　「90年以上の老舗にとって最大の課題」・ワールド 鈴木信輝社長　都心部でも「場所の価値が変化している」・バロックジャパンリミテッド 村井博之社長　"地域2番手"以下の百貨店は「淘汰されるだろう」・三陽商会 大江伸治社長　ラブレスの不振は「素人遊びの結果だ」

【トップに聞く 2021】ストライプインターナショナル 立花隆央社長　アース ミュージック＆エコロジーは値下げに踏み切る

GUCCI

3.1 Phillip Lim

MICHAEL KORS

STELLA McCARTNEY

UNIQLO

H＆M

CHANEL

ARMANI

BURBERRY

Fashion

【まとめ】ファーフリー、プラ製バッグ廃止、売れ残り商品の廃棄中止......ファッションブランドのサステナブルな取り組み

スマートシティ構想への第一歩？石川康晴社長は「ストライプデパートメント」の先に何を描くか

Lifestyle

"ファッション×ホテル×音楽×食"が1つになった「hotel koe tokyo」をレポート

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