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　360億円もの有利子負債を抱えた鹿児島の百貨店、山形屋。5ヵ年の事業再生計画案では、負債360億円のうち、借入金を株式に転換することで債務を減らすDES（デット・エクイティ・スワップ）で40億円、借入金を劣後ローンに交換するDDS（デット・デット・スワップ）で70億円を調達。残り250億円については返済を5年間猶予することになった。　再生計画を主導したのは、山形屋のメーンバンク、鹿児島銀行。同行は熊本の肥後銀行など23社で構成する九州ファイナンシャルグループの一員でもある。同グループの笠原慶久社長は5月の決算発表で、「山形屋は鹿児島の中核企業であり、鹿児島銀行がメーンバンクとして、これまでもこれからもしっかり支援していく」と、述べた。再生計画に打ち出された中期事業計画では、運営効率化とガバナンス強化、店舗活性化、業務改革が柱となった。あれから5ヶ月、店舗活性化の第1弾がいよいよ動き出した。山形屋1号館西側に位置する2号館の5階部分、約400m2のスペースに家電量販店の「エディオン」と、文具店「丸善」をテナント誘致したのがそれだ。両店とも百貨店の客層に合わせて高級品主体のラインナップとした。エディオンは売場面積約250m2で約1500アイテムに絞り込み、高級炊飯器やブランドトースター、マッサージチェアなど全てが高価格帯とした。カウンターにはスタッフを常駐させ、来店する高齢者などにゆっくり接客できるように配慮。郊外店と一線を画す品揃え、接客サービスが売りだ。　丸善は約150m2に約15000アイテムを揃えた。こちらも万年筆や東京銀座の鳩居堂が扱う便箋など、百貨店の客層に合わせた。2号館には以前にも山形屋のグループ会社が運営する文具店があり、別フロアには家電売場もあったが、5階に集約した形だ。テナントに切り替えたのは、取り扱い商品のグレードが上がることで、集客に貢献できて収益改善につながるとの目論見。ならば、もっと早くから手をつけるべきだったはずだ。店舗活性化が緒についたというより、まだまだ手探りの状態ではないかと思う。　山形屋は2014年2月期から23年同期までに販管費を118億5,800万円から84億3,500万円まで、30％近く削った。にも関わらず、売上高はこの9年間で24％も減少し、粗利益率も14年2月期に25.46％だったものが、22年2月期は22.68％と8年前比で2.78ポイントも悪化している。粗利益率が下降し続けたのは、メーカーの派遣社員による「委託販売」の売場が増えたためだ。今回、店舗の一部をテナントに切り替えたのは、山形屋が収益を上げるには直営や委託販売ではなく、「歩率家賃」しかないとの結論に行き着いた結果だろう。今後もテナントが増えていくと考えられ、小売業から不動産業への脱皮が再建の軸になるのは間違いない。　また、9月には店舗の活性化と業務改革を目的に「山形屋アプリ」を導入し、デジタル活用にも踏み込んだ。アプリ会員にお得な情報を提供しながら、会員情報を一括管理してマーケティングに生かす狙いのようだ。ただ、中高年主体の顧客がどこまで山形屋アプリを使いこなせるかは全くの未知数。また、双方向のデジタルコミュニケーションで本当に顧客ニーズを引き出し、それをテナント誘致に活用できるかはわからない。どちらにしても、デジタル部署の運用力がカギを握ると言っていいだろう。　すでに持ち株会社の山形屋ホールディングスが設立され、取締役会長には鹿児島銀行の関連会社から中元公明社長が就任している。このほか鹿児島銀行から1人、東京のファンド運営会社の1人が経営陣に名を連ねるが、代表取締役社長には山形屋の岩元純吉会長、取締役にも同岩元修士社長がスライドするなど、ガバナンス面での緩みが懸念される。経営陣にトップセールスをかけるほどの覚悟があり、地方百貨店に出店しようというテナントをどこまで開拓できるか。2022年に開業した「センテラス天文館」は2年目で、業態転換も含め23店を入れ替えたほど。他社が苦戦する間にいかに攻め切れるか。経営陣の本気度が試されている。　もっとも、鹿児島市の中心部では再開発が進む。2021年6月にはJR鹿児島中央駅前に鹿児島中央タワーが完成し、1階から7階に大型商業施設「Li-Ka1920」が入居。ニトリやダイソー、ヤマダ電機の他、飲食やドラッグ、コンビニなどが出店した。加治屋町1番街区では複合商業施設の建設計画があり、中央駅西口地区でも再開発が進んでいる。商業施設は増加しており、競争は激化の一途を辿る。当然、テナントの奪い合いは熾烈を極めるわけで、百貨店の顧客に合うものが残っているかは不明だ。有力テナントを誘致するにも、新たなサービスの提供するにも、山形屋を取り巻く環境を考えるとそう簡単に行くとは思えない。メガバンク撤退が意味するもの　そんな状況下で、金融機関の間で温度差が露呈している。支援に当たるのは鹿児島銀行を含め全部で17行あるが、事業再生ADRの成立からわずか1ヶ月後の6月28日、三菱UFJ銀行が事業再生にも加わったファンドの「ルネッサンスキャピタル」に貸出債権を譲渡。7月10日には三井住友銀行も続いた。譲渡先は同じくルネッサンスキャピタルだ。さらに7月30日にはみずほ銀行が「AYH・アセット・マネジメント」なる会社に債権を譲渡した。メガバンク3行が相次ぎ事業再生から撤退したのである。　貸出債権を譲渡した理由は何か。一つはメガバンクが山形屋の経営再建に関与しないことを意味する。再生計画案は山形屋のメーンバンクである鹿児島銀行が作成し、持ち株会社にも経営陣を送り込むなど主導的立場にある。もちろん、融資、貸出債権の額はダントツだろうから、当然と言えば当然だ。つまり、そこまでの貸出規模でないメガバンクにとっては、これ以上関わっても余りあるリターンは望みにくいわけだ。また、地方百貨店に過ぎない山形屋が再建できて再び融資できる環境になるかは、未知数ということもある。　二つ目はリスクヘッジだ。メガバンクとしては山形屋の債権を保有しても資産運用の最適化からすれば、それほどのメリットはない。万が一経営再建が頓挫した場合、融資が焦げ付き不良債権化するリスクがある。ならば、早いうちに譲渡した方がそれを回避できるわけだ。むしろ、リスク承知で出資をするなら、ジリ貧の地方百貨店より最先端半導体の方が経済的な合理性がある。すでに前出の3行は出資に動いている。国もTSMCやラピダスを支援しており、メガバンクとしても政府の債務保証に期待できるとの読みもあるだろう。　山形屋の経営再建は、メガバンクの撤退で地元銀行団が担うことになる。「事業再生にはスピードが不可欠」「悠長な地方気質ではダメだ」「いざとなれば創業家にも去ってもらう」など、口うるさく言うであろうメガバンクが退いた。ただ、ファンドへの債権譲渡が再生計画に迷いをもたらすとの見方もある。銀行団は内心ほっとしているだろうが、それでぬるま湯体質に陥るのなら、ドラスティックな構造改革が骨抜きになる。東京や大阪のように大手百貨店どうしが熾烈な競争を続けているのとは次元が違うからだ。　地元銀行団には信用金庫や信用組合も含まれる。これらの財務基盤は銀行ほど強固でなく、低金利の長期化と地域経済の低迷の影響で、経営は盤石な状態とは言えない。それでなくても、中小企業のコロナ倒産が増加中で、その多くが店じまいという清算型処理になっている。同処理は債務超過になると、融資はカットされて貸した金を回収できないため、金融機関の体力が削がれてしまう。信用金庫や信用組合が山形屋だけに関われない状況になれば、支援体制にも支障が出かねない。　新たな顧客開拓。歴史的店舗の再活用。地域一体開発で相乗効果。デジタルによる稼ぐ力の構築等々。専門家や大学教授は口々に事業再生の手法を列挙する。しかし、山形屋を取り巻く環境を考えると、どれをとっても実現のハードルは高い。若者など若年層を開拓するなら、とうにやっていたはず。インバウンドもブランドが充実する大手には勝てない。歴史ある建物で何を買い物するのか。地域一体開発はセンテラス天文館の惨状が暗い影を落とす。デジタルにしても買取商品でなければ、自由に売ることはできない、等からだ。　そもそも第1弾の再建策からして、高級家電や逸品文具が飛ぶように売れるかと言えば、そんなことはないだろう。当然、稼ぎ頭にはならないから収益アップは限定的だ。さらにアパレルなど新規顧客を開拓できるテナントの導入が店舗活性の第2弾になる可能性も低い。高級で高感度のブランドは出店先を選ぶ。2024年1月〜7月に訪日客が使用したクレジットカードの金額（三井住友カード調べ）は19年同月比で、鹿児島はわずか3.2％増。福岡87.6％増、佐賀88.5％増に遠く及ばない。スーベニア商材の企画やデジタル整備の遅れが考えられる。まして百貨店経営に全く素人の地方銀行が足元のマーケットを読んで、稼げるテナントを誘致できるかは甚だ疑問だ。　事業再生が計画通りに進まなければ、さらなるリストラや不採算店の閉鎖は避けられない。さらに一歩踏み込んでスポンサーを探して業務提携するとか、店舗を解体し再開発ビルを建設することも再生計画の俎上に上がることが考えられる。少なくとも地元銀行団はガバナンスを一層強化し、財務の透明性を確保しなければならないのだが、持ち株会社の経営陣に山形屋の岩元純吉会長、同岩元修士社長が居座ったのはどうなのか。これでは経営責任をとったことにはならず、創業家による支配の構図が色濃く残ることもあり得る。　山形屋は2024年6月決算（単独）で、売上高は前期比2・5％増の162億円、営業利益が1億円（前期は2億円の赤字）と4期ぶりに黒字化した。しかし、最終利益は支払利息の増加などの影響で6億円の赤字（前期は7億円の赤字）と、依然として苦しい状況には変わりない。有利子負債が360億円にも膨れ上がるまで、何ら手を打たなかった創業家の旧経営陣の責任は重い。にも関わらず、銀行団からは「山形屋は鹿児島の老舗の百貨店で、地域に無くてはならない存在」という声が上がる。　360億円もの借金漬けにしておきながら、どの口が言うのかである。さらに新聞広告やテレビスポットなど莫大な広告収入があるからといって、放漫経営を見て見ぬふりをしていた地元メディアは許されるのか。地方の老舗企業と金融機関、そしてメディア。三方が長期にわたって持ち上げ、自己満足に浸っていただけではないのか。どこの地方にも見られるもたれ合いの構図が浮かび上がる。それが山形屋を苦境に追い込んだ元凶であることは否定できない。関係を断ち切ることが再建の第一歩だと思うのだが。果たして。

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銀行やメディアとのもたれ合いが元凶？ 鹿児島「山形屋」再生計画が苦境

　今から15年くらい前だったか。カジュアルファッションは、急激なグローバル化とナチュラルモードに振れ、それまでのジーンズ主体のスタイルが急激に凋落していった。回復する兆しは一向に見えない。ジーンズカジュアル店のライトオンがワールド系の投資会社の傘下入りしたしたが、抜本的な改善策は見通せず、経営再建が容易ではないことを象徴する。代わって台頭しているのが、アップルのスティーブ・ジョブスが着こなした「ノームコア」とスウェットパンツなどをタウンに着用する「アスレジャー」だ。　中でもアスレジャーは、アーバンスポーツウェアというカテゴライズでも伸びており、スポーティーなテイストはアメカジを駆逐してすっかりマーケットを形成したように感じる。主力アイテムの一つがスウェットの「パーカ」だ。2010年代以降は、ラグジュアリーブランドがストリートファッションとの融合で高級素材を使ったものを売り出したり、カジュアルSPAからファストファッションまでが定番アイテムに仕立てたりと、市場に溢れている。　今やストリートファッションの定番アイテムとなったスウェット素材のパーカは、正しく「フード付きのスウェットシャツ」を意味する。フランス語ではCapuche（女：カピュッシュ）、またはCapuchon（男：カピュション）と表記。最近ではフーディ（Hooded Sweatshirt、フーデッドスウェットシャツを省略したもの）とも呼ばれる方が多くなった。だから、当コラムでもフーディという表記で統一する。　暖冬が続いているので、正式には本格的な防寒着を指すパーカ（毛皮を用いるようなもの）は、九州のような南国では求められない。逆にスウェットのフーディは少し肌寒くなった日からレザージャケットを重ね着すれば真冬、コートのインナーアイテムとして春先までほぼスリーシーズン着ることができる。そのためか、生地は初夏でもいける8オンス台のものから12オンス以上のヘビータイプまでと様々だ。素材もポリエステルやポリウレタンなどの合繊、吸湿性を重視した綿混紡、裏側がパイルや起毛、ボアを貼ったものまである。　スウェットのフーディはトレンドに左右されない。身幅や着丈を伸ばして、ややオーバーサイズ化される程度だ。デザインはプルオーバーからジップアップ、ポケットは手を温めるカンガルーの他、物を入れても落とさない片玉縁のスラッシュ仕様もある。ブランド力とディテールで多少の変化をつければ売れ筋になると、各社が企画している。ただ、ユニクロがデザイナーとコラボしたUNIQLO : CやヨウジヤマモトのGround Yまで企画している点を見ると、他にアイデアはないのかと思ってしまう。もうお腹いっぱいって感じだ。　今から48年前に公開された映画「ロッキー」。主人公のボクサーを演じたシルベスター・スターローンがロードワークの時に着ていたのは、少し薄手に見えるスウェットのフーディとパンツだった。アスリートがスポーツウェアとして着ると様になるのだが、アスレジャーだと他のアイテムの組み合わせ方次第で、カッコよくもダサくもなる。例えば、米国映画に出てくるデリを襲ってカネを盗む強盗は、決まってフーディやキャップ、レザージャケットといった出たちだ。まあ、日々の生活に困って強盗をする輩がおしゃれをする余裕はないはずだが、それがなおさら陳腐に見えて同じ着こなしは嫌になってくる。　いい加減にフーディ一辺倒からモデルチェンジしてもいいのでと思うが、どのブランドともデザインを変える様子はない。今シーズンも同じ仕様のものが各ブランドでラインナップされている。ならば、自分でやるしかないと、久々にリ・デザインをしてみた。筆者の場合、フーディはタウンユースだけでなく、ジムでのトレーニングや街中でのランニングでも着ているので、10オンス以上の厚手を数着持っている。そこで、フード部分を「スタンドカラー」にしてはどうかと、一番古いものをベースに試作をしてみた。　デザインイメージはフード部分を半分程度の位置でカットし、高めの襟にするもの。加えて、フードのカットで残った生地を利用しトレンチコートのような「チンウォーマー」を作る。左右の襟にボタン留めにすれば、襟が倒れない。これならランニング時の風除けはもちろん、トレーニング時にマットに寝転がってストレッチする時にも後ろ首に負担がかからない。デザイン的には陳腐なアスレジャーを脱してミリタリー風になるので、多少はカッコよく見えるだろう。寒くなれば上にアウターを着てもいい。ボンバー、テーラー、チェスターフィールドと、いろんな上着との相性もいいのではないかと思う。試作でイメージを固め、仮縫いで微調整する　試作のリメイク手順は以下の通りになる。　１.フード部分の半分やや下に立ち襟の出来上がり線を引く　２.出来上がり線よりやや上（見返し部分）をカット　３.フードの重ね布を開いて芯を入れ、アイロンで接着する　４.立ち襟を合わせてミシンで縫い合わせる　５.余った布でチンウォーマーを作る　６.ウォーマーの左右にボタンホールをつける　７.襟にボタンを縫い付け、チンウォーマーを固定　あくまで手持ちのフーディを利用した試作なので、正確なサイズを割り出した型紙などはない。通販で購入し20年ほど着古したもので仮縫いし、大まかなサイズを割り出すためだ。まず、襟の高さを決める。スタンドカラーで風除けを考えると、タートルネックより高い位置、顎より上の唇が隠れるくらいの高さ。それを出来上がりの線にしようと考えた。前襟は身頃の縫い合わせから14cm、後ろ襟は10cmと決めた。前襟は前に落ち開き気味になることを予測して高めの設定とした。それに見返し部分2cm程度を加えた線で、フードをカットする。　カットした状態で立ち襟の高さを仮縫いする。前後左右と見返し部分をピンで止め、立ち襟の形を組み立てた。前襟分の高さはほぼいいが、後ろ襟が多少高すぎたので7cm程度に修正する。これならトレーニングマットに転がってストレッチする時も襟がもたつくことはないだろう。フード部分は初めから生地が二重になっている。そこでカットした後の襟部分にはこしを出して立ちやすいようにするため、内側に芯を入れてアイロンで接着する仕様にした。　ただ、襟部分に芯を入れても、それだけで立ち襟状態が維持されることはない。そこで、トレンチコートに付属するチンウォーマーを取り付ける。これなら襟の倒れや開きを防止でき、防寒機能も果たせる。フード部分をカットした残布をそのまま使い、ヘキサゴン状にカットし、これにも内側に芯を入れた。トレンチコートと同じように左右のえりにボタンで留めるようにボタンホールを切り込んだ。元のフードは被った時に頭巾状に絞るための紐が入っている。チンウォーマーはその左右の穴が隠れるような位置に取り付けた。リデザイン、リメイクは前の仕様をいかに消し去るかの工夫も必要だ。今回のリ・デザインに行き着いたのは、12オンス程度で厚手のスウェットシャツにはフーディか、プレーンなトレーナーしかないのがきっかけだった。差別化と言っても、胸元か背面のプリントくらいだから、個人的にはすっかり陳腐化している。着こなしもフーディのプルオーバーはそのまま被るので、インナーにシャツを着たところで襟元くらいしか見えない。フード部分が強調される着こなしは、やはり上に着るアウター次第となる。逆にジップアップは前空き状態ではインナーを見せることになり、それがおしゃれかどうかは、着る人間によっても変わってくる。見方によってはだらしなくもある。　厚手のスウェットシャツでフルジップが登場しないかと待っていたが、あるのはスポーツ用のジャージばかりで、しかも薄手だ。スウェットシャツで毎シーズンにローンチされるデザインものは、フーディしかない。最初はジップアップのフードをカットして、立ち襟の上部端まで新たなファスナーに切り替えることも考えた。しかし、その仕様では新たにファスナーを注文し、付け替えなければならない。元のファスナーは不要になって、SDGsの流れに逆行する。できるだけ、利用できる部分は利用し、新たな材料も手持ちのものを再利用したい。そこで、プルオーバーのフードをカットして、立ち襟にするデザインを考えた。　これならカットして残った生地は、チンウォーマーに再利用できる。芯は余っているものを使った。チンウォーマーを取り付けるボタンは、ジャケットについている予備のものがいくらでもある。過去に購入したジャケットはほとんどが黒なので、ボタンの色もほぼ黒。白系もいくつかある。袖口用は四つ穴で、デザインもほぼ似通っている。見た目で多少の色違いはわからない。リメイクなのだから十分に許容範囲内だ。完成したのは、スタンドカラースェットシャツとでも呼ぼうか。略してスタンディ。　リ・デザイン、リメイクなので、クリエイティブワークなんて声高に叫ぶつもりはない。ただ、市場にはあまりにフーディばかりが溢れているので、それに代わるものを作ってみたかっただけだ。無いものを作るのは楽しいし、試作は自分なりにはよくできたと思う。フーディは他にもトレーニング用が何着か持っている。また、モードっぽいフードブルゾンもある。　これらも同じ仕様で立ち襟にリメイクしてみた。気温はまだまだ高い状態が続いている。よほど低温にならない限り、屋外でのランニングはスウェットで十分だし、薄手のブルゾンもこれから重宝すると思う。この秋冬に活躍しそうなアイテムがまた増えた。

ストリートファションの定番、フーディーをスタンドカラーにリメイクしてみた

　九州経済産業局が10月9日に発表した九州と沖縄の百貨店とスーパーの販売額（2024年8月期、515店）は、前年同期比5.6％増の1516億円で、35ヶ月連続で前年実績を上回った。そのうち、百貨店（17店合計）は3.4％増の352億円で、訪日外国人による高級ブランドの購入などインバウンド（訪日外国人）消費が牽引した。8月だから帰省によるお土産物需要もあったと思うが、11月の米国大統領選挙次第では、円高に揺り戻すことも考えられる。百貨店としてはインバウンド頼みからの脱却も考えておかなければならないだろう。　ただ、筆者の生活圏である福岡・天神界隈では、訪日外国人の若者を主体としたアパレル消費が有名ブランドから身の丈にあった物にシフトしている傾向だ。特にショップが並ぶ天神西通りから大名エリアは韓国や台湾からやってくる若者も少なくないが、コロナ禍以前とその後では大きく変化している。以前はシュプリーム、ディーゼル、チャンピオン、ポールスミス、APCなどに韓国などの若者が多数訪れて買いものする光景を見た。ショップのスタッフからも外国人の若者が多く買っていくとの話が聞かれた。　ところが、新型コロナウィルスの感染拡大で入国が制限された2020年の春以降は、福岡・天神界隈でも訪日外国人が激減。天神西通りや大名を歩いているのは仕事関係の日本人くらいしか見かけず、この傾向は23年の年明けまで続いた。一番の書き入れ時である冬物商戦、クリスマスのホリデーシーズンにも関わらず、若者の姿はまばらだった。制限が完全撤廃された23年4月末以降は訪日外国人の若者も回復傾向にはあるが、ブランドショップの売上げに占める外国人の割合はコロナ禍以前には戻っていないと、スタッフは口々に言う。　代わって外国人の若者が訪れているのが古着店だ。2021年9月、海外古着専門店のJAMが大名のまんだらけ横にオープン。22年秋にはゆとりが大分市から大名に進出。同12月には東京・下北沢などで人気のデザートスノーも出店した。他にも大名エリアにはカカヴァカ アール、西海岸、地元店など20店舗近くが立ち並ぶ。こうした古着店は外国人の若者までを集客している。彼らも古着店を巡って気に入ったアイテムが見つかると、買う傾向に変わってきている。背伸びして有名ブランドを購入するのではなく、種類が豊富で値ごろアイテムが多い古着の方が買いやすいと気づいたのか。外国人の若者の成熟度がうかがえる。　訪日外国人でもファミリーが主体の中国客は、百貨店の1階で海外のラグジュアリーブランドやアクセサリー、化粧品を購入するものの、上階のファッションフロアまで訪れる様子は見られない。週1回は覗いている西通りのZARAもレディスと子供服のフロアこそ、中国人のお客が買い物する様子が見られるが、メンズフロアではほとんど見かけない。代わって多くの中国人を見かけるのがミーナ天神1～2階のユニクロ、3階のGUだ。見た目ではほぼ半数近くが中国人らしき旅行客。こうした傾向は福岡に限ったことではなく、全国の主要都市でも同じではないだろうか。　先日、ファーストリテイリングの2024年8月期決算が発表された。売上収益は3兆1038億円で前期比12.2％増。営業利益も5009億円で、同31.4％増と絶好調だ。決算のサマリー（要旨）にはユニクロ事業は韓国、東南アジア、インド、豪州の他、北米、欧州でも大幅な増収増益と記されている。だが、国内事業でも成熟による日本人のユニクロ離れを訪日客の購買が下支えしているのではないかと感じる。円安が続く限り、ユニクロやGUの国内売上げにはインバウンドによる押し上げ効果もあると見て間違いないだろう。　中国人客が百貨店で高級ブランドや化粧品を購入しているのは、三越伊勢丹HD傘下で岩田屋三越が運営する「岩田屋」で見られる傾向だ。一方、同系列の「福岡三越」では訪日外国人は9階にある100円ショップの「ダイソー」を訪れるだけで、他のフロアはスルーしているという。福岡三越は開業時、9階には催事場やＮＹメトロポリタン美術館のショップを併設した「三越ギャラリー」を設け、加えて「八重洲ブックセンター（蔵書30万冊）」を誘致。「シャワー効果」でお客に他のフロアを回遊してもらう手法をとった。これを評価する地元小売業の幹部がいたが、筆者は懐疑的だった。　なぜなら、催事場での定期的な物産展やギャラリーでのアート祭事は常に魅力あるものを連発しなければ、集客効果は発揮できないからだ。福岡三越の開業と同じ年にイムズなどから福ビルに移転した「丸善」ですら蔵書は75万冊を誇るのに、わずか30万冊の八重洲ブックセンターが集客力があるとは思えなかった。地下2階にデパ地下、地下1階にヤングブランドを集積し、1階には宝飾品とブランド化粧品などが配置されたものの、それ以上と9階をつなぐフロアにはレディスプレタ、ゴルフウェア、誂え服などありきたりで、強力な売場やテナントがなかったのだから、シャワー効果と言っても実効性を欠くのは目に見えていた。　福岡三越は筆者がニューヨークから福岡に戻った翌1997年の10月1日に開業した。96年秋には経営破綻する前の岩田屋が新館Ｚサイドをオープンし、97年春には大丸福岡店がエルガーラを増床。地元のみならず全国メディアまでが第３次天神流通戦争勃発へと捲し立てた。筆者の元にもファッション業界誌各誌から取材依頼が舞い込み、Ｚサイド、エルガーラ、福岡三越と３店舗全てについてルポをまとめた。特に福岡三越ではプレスプレビューで、出入り業者の代理店や印刷会社などにメディア各社をアテンドさせるなど、「仕事は欲しいのなら…」と大手百貨店らしい横柄さを見た感じだった。　また、日本橋本店から転勤してきたと思われる広報の女性スタッフが地方である福岡を小バカにする言動も鼻についた。だが、ニューヨークでバーグドーフ＆グッドマン、ブルーミングデールズ、バーニーズ、メイシーズ、サックスの隅々まで見てきた人間からすれば、福岡三越と比較すると「すぐに化けの皮が剥がれるよ」との思いの方が強かった。三越だからと期待したアパレルも、NYブランドの「アイザック・ミズラヒ」、高感度セレクトショップの「ヴィア・バス・ストップ」くらいしかなかったからだ。ただ、どちらも売場が小さくて品揃えの奥行きがないため、お客にとっては購入の選択肢になりにくいとの印象を受けた。マーケティング力とリーシング力の両方が不可欠　しかも、福岡三越が入居するソラリアターミナルビルは特殊な構造だ。ビルの2階部分は全てが西鉄大牟田線の福岡駅で、売場はない。3階もフロアの半分以上がバスセンター、4階にはタクシー乗り場、5階から7階には駐車場が併設されている。1階フロアは公園通り、中央通りで3つに分断され、北側のライオン広場に面するフロアには東側にエスカレーターがあるが、それは3階への上りのみ。地下2階から9階に上り下りするのは1階南フロアの中央エスカレーターか、渡辺通りに面する展望エスカレーターと同エレベーター。中央エスカレーターは2階に売場がないため、直接1階と3階をつなぐ急勾配になっている。　そのため、誘客を考えて3階にヤングやファミリー受けするGAPを誘致したと推察される。また、3階以上は売場がフロアの南側になるため、展望用のエスカレーターやエレベーターを設置し、上階にはカフェを導入するなど南の国体道路側からも誘客できるようにしたのは理解できる。だが、北側の岩田屋（開業当時）や新天町、ソラリアステージ、西側のソラリアプラザから流れるお客の方が圧倒的に多く、それらがライオン広場側の売場からそのまま上階に行けない客動線は難点と言えた。福岡三越の開業から27年が経過した今になって、ハード面の難点が訪日外国人の誘客に影響しているのではないかと考えられる。　2005年には地下鉄七隈線の開業に合わせて天神地下街が南側に約300メートル延伸した。これは福岡三越にとっても七隈線の天神南駅や地下街からのお客を南側の展望エスカレーターやエレベーターで階上に回遊させることができると、期待したと思う。だが、どこまでの集客・回遊効果を生んだかはわからない。12年には9階にコムサデモードの「コムサマチュア」をリーシングし、中高年の集客や階下へのシャワー効果に期待したようだ。しかし、この時点ですでに力を失っていたアパレルブランドを導入しても仕方ないのではとの印象だった。案の定、このテコ入れ策は失敗に終わった。　2014年9月、福岡三越は名古屋の栄三越に隣接する「ラシック」を地階1階に導入。ノース、センター、サウスの3ゾーンで構成するラシック福岡天神は、アパレルや雑貨、レストランなど新業態17店、九州初18店、西日本初9店、日本1号店9店など58店舗で構成した。これ以降、高級時計や宝飾品、化粧品を除くと、ラシック福岡天神が福岡三越の屋台骨を支えているといっても過言ではない。ラシックは23年には9階の免税店跡にも拡張された。そのテナントがダイソー（スタンダードプロダクツ、スリーピーも併設）なのである。　ダイソーは韓国や中国などでも認知度が高く、日用品や雑貨が安く種類が豊富なことから多くの訪日外国人が購入している。天神地区ではダイソーの大型店は天神北のイオンショッパーズ店の他にはラシック福岡天神店にしかない。福岡三越は天神地下街を挟んで東側に大丸福岡店、西側にはソラリアプラザ、岩田屋、天神西通り、北側にはヴィオロ天神、ソラリアステージ、福岡パルコと買い物では回遊性がいい。にも関わらず、訪日外国人がダイソーで買い物するだけで他のフロアに回遊しないのは、福岡三越が訪日外国人の購買変化をうまく分析できていないことが考えられる。　というか、基本のマーケティング戦略は日本人が対象で、インバウンドはあくまでプラスαのはず。訪日外国人の若者では、アパレルではブランドから古着へと購買が移っている。ファミリーを主体とした中国人客もユニクロやGUで買い物し始めていることを考えると、購買行動は徐々に成熟していると見ていいだろう。アパレルを主体とした買い物から、カルチャーや体験などコト消費にシフトするのも時間の問題だ。いくら店名に三越がつくと言っても、富裕層を対象にするのは日本橋の本店に過ぎない。福岡三越はあくまで地方店なのだから、地元市場を掘り起こす戦略が第一で、その次がインバウンドではないのかと思う。　その点、同じ三越伊勢丹傘下でも岩田屋の戦略は巧みだ。福岡市は支店経済の街で東京からの転勤族が多い。そのため、伊勢丹新宿店の顧客が福岡に引っ越すとそのまま伊勢丹系の岩田屋で買い物しているという話は、前々から聞いていた。伊勢丹はそんな岩田屋が2002年に経営破綻すると、スポンサーとなって06年に完全子会社化し、販売動向をさらに細かく精査してマーケティングに磨きをかけた。その結果、新宿店のテナントの中で福岡で売れそうなものを岩田屋にリーシングし、即顧客が付くという好状況を生んでいる。　伊勢丹の顧客が東京で買っていたものを福岡の岩田屋でも買えるのが理由だろう。さらに2023年11月のデパ地下リニューアルでは、東京ブランドだけでなく、九州の老舗も導入している。一つは「紀ノ国屋」で九州では初の展開となった。紀ノ国屋渋谷店と同じくPBやグロサリー、焼き菓子などが並んでおり、筆者もこれまで何度も購入しているが、レジにはいつもお客が行列をなしている。転勤族だけでなく、地元客も捉えたのは間違いない。　もう一つが福岡では知る人ぞ知る食のセレクトショップ「わた惣」。2024年4月、紀ノ国屋の隣にオープンした。麻生太郎自民党最高顧問の地元飯塚市に本店を構えるが、ようやく福岡市にも進出してくれた。思い返すと、丸井が13年に福岡進出を決めた時、アンケートで「どんな品揃えのお店を集めて欲しいか」と問われ、「わた惣のような和食材をセレクトする店」と回答したが、実現しなかった。他にもそうした声はあったと思うが、丸井にそこまでのリーシング力はなかったようだ。　だが、伊勢丹はそんなノイジーマイノリティを見逃さなかった。わた惣と根強く交渉をしたようで、ようやく出店にこぎつけてくれた。筆者は紀ノ国屋とわた惣が出店したことで、岩田屋では以前にまして食材の購入数、金額が増えている。こればかりは伊勢丹の力を認めざるを得ない。というか、お客は百貨店に欲しいものがあれば買うわけで、コンスタンスに買う人間の絶対数が増えれば、店は売上げを伸ばせるのだ。これは福岡三越にも言えることである。　福岡三越は同系列の岩田屋に対しライバル意識は持ちつつも補完関係でないと、地方ではやっていけない。親会社の三越、伊勢丹が経営統合したとはいえ、企業文化の違いや派閥争いが未だに燻っているのか。ただ、それを地方店に持ち込むようでは戦略の軸がぶれるし、売上げ状況が好転するとは思えない。マーケティングに磨きをかけ、いかに地元市場を掘りこす商材を充実させるか。個人的には百貨店に高感度なアパレルは期待しない。　だから、天神にあったらいいのはまずIKEA。郊外の新宮まで行くのが面倒なので、インテリア雑貨や食品主体のサテライトストアで構わない。また、東京・合羽橋に行くと必ず立ち寄る「飯田」。調理器具が豊富なので出店してくれるとありがたい。果たして三越のリーシング力はいかに。

揺らぐインバウンド　地方店が見据えるべき「消費者」

　さる9月19日、ファーストリテイリング（以下、ファストリ）は、傘下ブランドの「GU」をニューヨークにオープンした。場所はマンハッタン・ソーホー地区のブロードウェイ沿い、プリンスストリートと交差する角地。同業態の常設店としては米国初で、併せて米全土に配送するオンラインストアも開設された。　GUはこれまで日本に440店、台湾に22店、中国（香港含む）14店（2024年5月現在）と、東アジア地区のみでの展開だった。ニューヨーク出店は米国マーケット開拓の足がかりとなるわけだが、併せて同地には世界市場の攻略を加速するための「グローバル本部（GHQ）」も開設された。GUは2023年にニューヨークに商品本部を設立しているが、今後は同組織が米国における本社機能を担い、マーケティングや商品開発、売場づくりなどを立案するという。まさに米国本社がGU事業の全てを仕切ると見て間違いないだろう。　では、GUがここまで踏み出した理由は何か。あくまで私見の域を出ないが、以下のような3つがあると考える。1.世界制覇にはグローバルブランドたる事　ファストリが日本発のユニクロを世界で通用するブランドに育て上げたのは、確かだ。創業者の柳井正CEOは世界のトップアパレルを目指す上で、自分の後任となる経営者については「ヘッドハンティングする」「日本人でなくてもいい」と公言してきた。結果的にユニクロの社長には店長上がりの塚越大介取締役を抜擢した。ただ、同氏が米国事業で業績を上げたのが評価されたのは間違いない。柳井CEOは近年、グループ全体で年商10兆円という目標を掲げており、そのためにはGUも世界を攻略できるブランドに仕立てなければならない。本社機能を米国に置くのはその布石と考えられる。　ユニクロがユニセックス、ノンエイジのベーシック路線を行くの対し、GUは「安くて、トレンド」を追求するファストファッションだ。GUの柚木治社長は「将来的には国内も海外もユニクロと同程度に出店したい」との考えを示す。しかし、日本は少子化でトレンドに敏感な若年層が減少しており、ファストファッションの市場は縮小する。まして中高年はGUのテイストを好むことはあり得ず、日本でユニクロと同程度の店舗が必要とは思えない。いずれ頭打ちになるのは目に見えている。一方、米国はアパレル全体で50兆円の市場規模があると言われる。加えて移民が多く99％が低所得者と言われ、ファストファッションにとっての市場性は大きい。GUが攻略できる余地は十分にあるということだ。2.世界照準の商品開発に向けた体制作り　GUがグローバルブランドとなるには何も日本に本社機能を置き、日本人スタッフが企画にあたる必要はない。むしろ、グローバル本部が企画の主導権を握った方が世界に通用するアイテムが生まれ、ヒットする公算は高い。アシックスのオニツカタイガーが良い例だ。同ブランドの欧州向け商品では、現地化したセクションと現地のスタッフが企画したものを投入してヨーロッパ各国で高い人気を博し、日本のマニアの間でも高値で取引されている。GUにとっても世界を攻略するには、まず米国市場で認知され売上げ実績を積むこと。そのためには米国で売れる商品の開発に向けた体制をしっかり作り上げることが肝心なのだ。　GUは2022年にもニューヨークに期間限定店を開設している。多分、テストマーケティングの狙いだったと思うが、日本企画をサイズアップしたり、体型をカバーするドレスや柄物のフェミニンな商品を投入したが、あまり売れなかった。この反省から地元を知る人間が企画に当たらなければと感じたはずだ。今回の1号店では、日本でもヒットしているバレルレッグボトムスを打ち出すなど様子見のようだが、人気アイテムのヘビーウェイトスウェットではニューヨーク限定カラーも投入。アンダーカバーとのコラボアイテムのニューヨーク限定商品もあることから、売れ行きを見ながら逐次修正をしていくのではないか。3.米国第一主義に即応したサプライチェーン構築　2021年1月5日、ユニクロのコットンシャツがロサンゼルス港で米国税関によって差し止められ、米国に上陸できない状態に陥った。これに対し、ファストリは「弊社製品の生産過程において強制労働が確認された事実はありません」と、すぐさま反論した。だが、いくらトレーサビリティを徹底したところで、製造に米国が敵対する中国が絡めば、今後もあらゆる難癖がつけられるリスクがある。11月の大統領選でトランプ氏が返り咲けば、米国第一主義を掲げるのは間違いない。すでに大統領選の公約として、メキシコで生産しアメリカに輸入されるすべての自動車に対して100％の関税を課すと語っている。　それだけではない。シーインやテムといった低価格アパレルの「越境EC」にも、何らかの規制が加えられる可能性はある。ファストリもそれはわかっているはずだ。現時点ではあくまで推測の域を出ないが、低価格アパレルは大幅な関税をかけても、高が知れている。ただ、トランプ氏が大統領になると、財政赤字が1100兆円も増えるとの試算がある。だから「取れるところから税金を取る」とまで踏み込むのか。それとも「米国で低価格アパレルを販売するには、米国と貿易協定を結ぶ親米諸国で製造すること」といった保護主義的な措置を取るのか。米政権は中南米からの不法移民を何とか阻止したい。そのためには、建前であっても中南米の貧国が経済的に潤うと見せかける懐柔策が必要となる。　手始めにアパレルのようなローテク産業で中南米におけるサプライチェーンを確立せよと、言い出しかねない。ギャップはすでに中米のホンジュラスなどでも製造している。それでも搾取の構図は変わらないとの意見があるが、それは別次元の問題だ。柳井正CEOがGUの柚木治社長に厳命した「（米国における）GUはファストリのすべての経験を活かすのだから、ユニクロの何倍ものスピードで黒字化して、最速で成長させるのがミッションだ」は、米国事業における高速出店と急成長を示すもの。それを成し遂げるため、GUが新たなサプライチェーンの構築を目指すことは十分に考えられる。米国市場を制するものが世界を制するのか　GUニューヨーク1号店はソーホー地区のブロードウェイ沿いにある。隣はノースフェイス、通り沿いでエリアの北側にはアメリカンイーグルやハーレーダビッドソン、南側にはアバクロンビー＆フィッチ、ラコステ、ナイキと著名ブランドが軒を並べる。1号店の立地にはかつてはアルマーニエクスチェンジやヒューゴボスなども出店していた。まさに有名店が鎬を削るダウンタウンのブランドストリートの一角だ。　家賃相場はミッドマンハッタンに比べると安いかもしれない。だが、GUの店舗は地下一階、一階の2層で、売場面積は約290坪にもおよぶ。仮に年間家賃が500万ドル程度（1ドル143円換算で、約7億2500万円）と見積もると、坪あたりの賃料は250万円。GUは価格がユニクロより3割程度安いが、店舗のリース契約を最低5年するとその間の黒字化は不可能ではない。1号店のランニングコストを回収しながら、2号店以降の出店スピードを上げて稼いでいけばいいのだ。柳井CEOが柚木社長に発破をかけた理由はここにあると思う。　そこで次の出店先をどこにするか。考えられるのはSCなどのビルイン、都市の路面店だ。柚木社長が語った「ユニクロと同程度に出店したい」ならば、全米で60店舗以上出店することになる。手始めにニューヨークでの展開にしても、ブランドショップの出退店は頻繁に行われているだけに、居抜きで出店できる物件はいくらでも出てくるだろう。米国本社はそうした不動産情報にも睨みを利かせながら、店舗展開を進めていくと思われる。　その先が他州での展開だ。ニューヨークから南のニュージャージー、西のペンシルベニア、北のコネチカットといったドミナント展開なのか。それともシカゴやアトランタ、マイアミ、サンフランシスコ、ロサンゼルスといった主要都市への飛び地展開になるのか。ユニクロと同じようなやり方を踏襲するにしても、物件情報を精査しながら出店していくはずだ。それにしてもスピードが必要なのは言うまでもない。　ただ、ファストファッションのH&M（へネス＆マウリッツ）は、ハワイやアラスカを含め、全米にくまなく店舗網を張り巡らせ、200店舗以上を構える。GUとしてはオンラインストアがあるにしてもH&Mを超える店舗展開を進めなければ、米国での覇権を獲得できないことは承知のはず。GUはファストファッションのテイストだけでに、全米でも若者のニーズがある都市を中心に展開が進められるのは確かだと思う。　早急に構築しなければならないのが、米国市場に即応できるMDだ。元々、GUは他のグローバルSPAに比べると、型数をかなり絞り込んでコストパフォーマンスの高い商品を打ち出してきた。それらを壁面棚やハンガー陳列などで展開し、商品が見やすく整然として人的コストが抑えられる売場を作ってきた。ニューヨーク1号店でもこれらが踏襲されている。　GUの柚木社長は、ニューヨーク1号店の開店前に「トレンド、品質、価格を備える。最高のスタイルとクオリティを最低の価格で、絞り込んだコレクションを提供していく」と、大筋では日本での展開と変わらない路線を表明した。まあ、デザインやテイストの面では、米国の消費者に合わせていくと思われるが、MDの条件は変えないということ。あとは米国の消費者がどう判断するかである。　それにしても気になるのが景気だ。米国連邦準備制度理事会（FRB）が物価高騰を受けて2022年3月から23年7月にかけて計11回の利上げを実施し、政策金利を2001年以来の高水準に引き上げた。パウエル議長は「インフレ率が持続的に2％に向かっているとの確信を強めており、雇用とインフレ率の目標達成に対するリスクがほぼ均衡している」とインフレ抑制の進展を強調。これに伴い、2024年9月17日～18日に開催した連邦公開市場委員会（FOMC）で、政策金利を5.25％～5.5％から4.75％～5.0％へと、0.5％引き下げることを決定した。　ただ、2024年8月の米国小売業の売上高は、対前月比0.1％増と3ヶ月連続で増加した。ただ、これは食品などの生活必需品が値上がりしたからに過ぎず、衣料品については0.7％減少している。要因はこれまで市場を引っ張ってきたナイキなどスポーツアパレルが失速したことに加え、シーインなど低価格を売りにする越境ECの台頭がある。消費者の低価格志向が強まっているのは確かだ。GUとしてもそこに勝機があると踏んだのは間違いない。　一方、中国では不動産バブルが崩壊し経済の停滞感が強まっている。個人消費が冷え込んでいるからか、ユニクロのコピー商品が半額程度で出回っているほど。消費者が欺かれているのか、それとも格安コピーと知った上で購入するのか。どちらにしてもGUとしてはこうした消費性向を熟考した上で、出店拡大するなら中国よりも米国を優先したのではないか。グループ年商10兆円を達成するには、米国市場を制した先に世界制覇という命題が待ち受ける。一にも二にもGUニューヨーク1号店がロケットスタートして、成長に弾みをつけられるかにかかっている。

米国市場攻略は世界進出の足掛かり？　ファストリのグローバル戦略

　9月の初旬、ユニクロが同ブランドのクリエイティブディレクターに「クレア・ワイト・ケラー」が就任すると、発表した。ケラー氏は2023年9月からレディス「ユニクロＣ」のデザイナーを務め、24年秋冬からはメンズを含めた「メインラインコレクション」も手がける。これまでベーシックを旗印に売上げを伸ばしてきたユニクロがどう変わるのか。メインラインというからMDの何％かでクリエイティビティや独創性を打ち出すと思う。それが売上げにどう影響するか。ステークホルダーも固唾をのんで見守っている。　ケラー氏は英国人のデザイナー。2017年の秋冬シーズンまでの6年間、クロエのクリエイティブディレクターを務め、17年3月にはジバンシィで女性初のアーティスティック・ディレクターに就任。3年にわたって老舗メゾンのクリエーティブワーク全般に携わっている。その後2023年、ユニクロがレディスウエアの強化として始動したプロジェクト、ユニクロＣに参画。ゆったりシルエットのニットをはじめ、サテンプリーツのロングスカート、中綿入りのブルゾンやコート、ギャバジンツイルのトレンチコートなど、34アイテムを企画した。　この時のプレス発表で、ユニクロでR＆D統括責任者を務める勝田幸宏ファーストリテイリングの上席執行役員は、「ユニクロのウィメンズにとってエポックメイキングとなる大切なプロジェクト。ワイト・ケラー氏は、新たなライフウェアを作る上で最高のパートナー」と、ケラー氏とのタッグに自信をのぞかせた。つまり、この時点で「ユニクロＵ」でデザイナーを務めたクリストフ・ルメールのように長期的な契約を結ぶ可能性を感じた。案の定、2年目にしてメンズも手がけることになり、その予感は的中した。　では、2023年に展開された商品はどうだったか。その前に過去のコラボレーションを振り返ってみたい。ユニクロのデザイナーズコラボと言えば、大ヒットし転売ヤーの暗躍もあった「+J」がある。これはデザイナーのジル・サンダーがミラノコレクションに出展していたこともあり、欧米人の体型にジャストフィットするミニマルでナチュラルなテイストだった。その後にコラボしたクリストフ・ルメールは、ユニクロＵをさらに細身のシルエットに仕上げた。世界的なトレンドがタイトだったことも少なからず影響したと思う。　だが、トレンドは変化する。細身からワイドシルエットへの揺り戻しだ。昨今は完全にワイドに変わっている。尚且つ、ユニクロＣは世界マーケット攻略に照準を当てており、レディスとは言え日本人より身長、体重ともに大きな欧米人に合わせたサイズ展開に感じた。プレス写真にあったトレンチコート（税込12900円）を実際に売場で見てみたが、完全にゆったり目のシルエットで、日本人が自分の通常サイズを選んでもオーバーサイズな着こなしができる。従来のユニクロとは一線を画し、完全にトレンドを意識した企画との印象を受けた。　ケラー氏が英国人ということで、同国北東部の漁師が愛用したバブアージャケット風のユーティリティショートブルゾン（6990円税込）もあった。こちらもサイズはXSから4XLまであり、色もブラックやオリーブが用意されるなどメンズライクなアイテムに見えた。もっとも、アウトドア由来のバブアージャケットは近年、女性ファッショニスタがコーディネートしたスタイルがSNSなどで話題を呼び、ビームスやベイクルーズも女性向けにリ・デザインしたものを別注したほど。ユニクロとしては価格的に本格仕様（オイルコーティング等）はできないにしても、多少は意識しているのではないかと感じた。　ユニクロCの企画については、従来とは全く異なるナチュラル系（骨格質のスタイリッシュタイプ）のオーバーサイズで抜けて着崩せるパターンだと、分析された識者もいた。確かに2023年はレディスだけの企画にも関わらず、売場ではメンズも着られそうなアイテム、サイズもあった。実際にどれほどの男性客が購入したのかはわからないが、メンズを意識していたのは確かだろう。そして、1年後の今年はメンズのコレクションも登場するのだから、まさに「お待たせしました」である。　ただ、素材に関しては、相変わらずレギュラー品と同じものを使用しているようで、とても褒められたものではない。トレンドを意識したオーバーサイズのトレンチコートも、これでは格落ちは否めなかった。ライセンスとは言えバーバリーや専門店系アパレルが使用する厚手のコットンギャバを見てきたこともあるだろうが、ユニクロの価格体系と原価率を考えると仕方ないことだ。　また、+Jの最終コレクションでは、発売日には各店舗で早朝から行列ができ、販売直後にはオークションサイトで転売が数々見られた。デザイナーのジルサンダーがラグジュアリーブランドでは名が知られたこともあるが、ケラー氏についてはそこまでの知名度がないことから、転売がエスカレートするまでの事態には至っていない。ジェンダーフリーでは男女兼用の企画は当然か　では、メンズはどうなのだろう。早速、9月6日より発売がスタートしたアイテムを見てみた。アウターから順に挙げると、ダブルフェイスコート（12900円、黒・カーキ・オリーブの3色、XS〜XXL 6サイズ）、同じパターンで柄物のダブルフェイスコート（12900円、ブラウン、XS〜XXL 6サイズ）、フーデッドコート（12900円、グレー、黒、ブラウンの3色、XS〜XXL 6サイズ）がある。フーデッドコートはあえて男女兼用と表示されているが、ダブルフェイスコートも商品写真を見ると、女性モデルが着たカットもある。サイズもXSからの展開なので、女性の着用も想定していると思う。　他にもある。リラックスVネックセーター（3990円、4カラー、XS〜XXL 6サイズ）。ブロードオーバーサイズシャツ（3990円、3カラー、XS〜4XL 8サイズ）。スウェットオーバーサイズプルパーカ＆スウェットワイドパンツ（各3990円、3カラー、X~4XL 8サイズ）。ワイドパラシュートパンツ（3990円、3カラー、XS〜4XL 8サイズ）。ワイドパラシュートパンツ/デニム（3990円、3カラー、XS〜4XL 8サイズ）。これらも豊富なサイズ展開で、全て男女兼用だ。昨年とは逆版のジェンダー対応なのかと思ってしまう。　というか、ケラー氏はクロエやジバンシィというレディス向けブランドに携わってきた。そうしたキャリアと経験からすれば、ユニクロＣのメンズ版でも、昨年の企画スタイルに倣いオーバーサイズ＝男女対応可にしたのではないか。パターンは改めて男性向けを作ったのかどうかはわからないが、デザインの面ではオーバーサイズというトレンドを活用し、女性向けをサイズアップして男女が着用できるMDを構築したのではないかと思われる。もちろん、ユニクロのベースはアメカジのテイストだ。それをずっと引きずっていては、顧客離れは防げない。コラボでは尖ったデザインも不可欠なのである。　小物のミニショルダーバッグ（1990円、4カラー）、2WAYユーティリティバッグ（3990円、3カラー）、スウェードコンビネーションスニーカー（4990円、22.5～28cm、12サイズ展開）。これらもあえて男女兼用を謳っているほどだから、MDの軸は徹底してブレていない。穿った言い方をすれば、トレンドを生産効率に結びつけて一気に収益を稼ごうという大胆な政策も見え隠れする。もちろん、それはユニクロＣのメンズが爆発的に売れてのことになるわけだが、9月に入っても高温が続いていることもあり、投入即完売という商品は見当たらない。ただ、ユニクロが男女兼用アイテムを投入するのは、他にも理由があるはずだ。　考えられるのは、「ジェンダーフリー」の潮流が影響したのではないか。アパレル業界にはこれまでも「マニッシュ」「マスキュリン」や「フェミ男」というトレンドがあった。しかし、それはあくまで女性が着るメンズテイストや男性が袴のような巻きスカートを穿いたもので、男女が同じ服を着るものではなかった。ところが、昨今は社会的・文化的な性差＝ジェンダーを解放しようという世界的な流れがある。女性は家庭的であるべきとか、男性は女性を守らなければならないとか。社会や文化伝統による押し付けや不自由さを強いられるのではなく、自由・平等で公平な行動・選択をできるようにしようという考え方だ。　体型は男でも心は女性。だから、男性向けデザインの服は着たくない。その逆もある。フェミ男が流行した時は、男性であっても骨格は華奢で筋肉もない骨細の体型だった。だが、今では筋肉質でがっちりしたボディを持ちながら、心は女性という男性も少なくない。物議を醸したパリオリンピックのボクシング選手がそうだろう。体は男でも心は女、逆に体は女でも心は男。どちらにも共通するのは、自らのジェンダーにあった服を着たい。体つきで服に選ばれたくない。欧米社会はLGBTQを含め差別の解放を目指す考え方が深まっており、もともと性に敏感だったアパレル業界でもジェンダーレスの概念が認識されつつある。　とすれば、当初は「ノンエイジ」「ユニセックス」を標榜していたユニクロがグローバルSPAとしての覇権を握る上で、さらにジェンダーフリーの市場を突き詰めようとしても不思議ではない。性差はデリケートな問題であり、考え方の賛否が著しいので、表立って声高に主張することはないと思う。ただ、ユニクロが大上段にメンズを含めたメインラインコレクションと位置付けるほどのプロジェクトにした意味を考えると、単なるデザイナーズコラボという次元で捉えてはいないような気もする。自ら世界的にジェンダーフリーの市場を攻略、いや対応していくというミッションを課すなら、普段着に性差は要らないという意味か。もちろん筆者の推論の域を出ないで言わせてもらっているのだが。

「普段着」に性差はいらない？　アパレル業界のジェンダーフリーの潮目

　気象庁は9月24日、沖縄地方を除く全国各地で9月30日頃から向こう2週間の気温がかなり高くなる可能性があると、早期天候情報を出した。これによると北海道、東北、関東甲信、北陸、東海、近畿、中国、四国、九州と、沖縄奄美を除く全国で9月30日頃からかなりの高温になる予想。熱中症についても9月後半、京都府と沖縄では厳重警戒、関東甲信から九州の広い範囲で警戒だ。各地とも日によっては厳重警戒ランクになる可能性があるから、熱中症対策はまだまだ続けないといけないようだ。　そこで暑さと衣服の関係はどうか。アパレル業界では8月下旬になると、秋物を少しずつ売場に展開する。こうしたMDスケジュールは、筆者が仕事を始めた1980年代から変わってはいない。背景にはトレンド情報の一つ、マーケット情報を発信する有力雑誌メディア（国内ファッション誌）の存在がある。ファッション誌は実際の月より一月前倒しで発行する。全誌面が秋物一色になるのは10月号で、発行日は8月末だ。読者である消費者の中には、このトレンド情報に触発されて秋物を探し始める。店頭もそれに合わせたMDを組むわけだ。　かつてデザイナーズブランドの店舗では、スタッフが広告塔の役割を果たすので、9月に入ると秋物を着て接客に当たっていた。当然、顧客は先買いするので、9月の下旬になると多少暑くてもトレンドの服に身を包んでいた。もっとも、肌感覚では今よりはるかに涼しかったし、朝夕もぐんと気温が下がっていたため、我慢できないほどではなかった。特に東京は渋谷をはじめ、銀座や新宿と店頭が秋色一色になっていたので、待ち行く人々も「流行に遅れない」とのテンションになり、我先にと秋物を纏う傾向は強かったように記憶する。　あれから40年。トレンド情報の発信も、店頭のMDスケジュールもそれほど変わっていない。しかし、気候は激変してしまった。毎年のように暖冬は当たり前で、熱射病は熱中症に名前を変えた。気象協会は厳重警戒という注意報まで加えている。仮にトレンドの秋冬物を先買いをしても、流石に9月下旬から着こなすことは不可能だ。痩せ我慢というレベルをはるかに超え、着れば身体への影響は免れないと言ってもいい。むしろ逆に「秋色清涼」「クールダウン」「コールドテック」などの企画で、機能性衣料を押し出す方がピンと来てしまう。　その意味では、素材開発も行われていると思うが、3シーズンを通じて通気性・速乾性にすぐれたものが必須になるのではないか。数年前からヒットしているファン付きウェア（空調服）の冬版が開発される日も遠くないのかもしれない。ほぼ一年中、防寒素材を必要としない気候なのだから、たまたまその日が低音なら「温風ファン」を使えば良いわけだ。まあ、熱源をどうするか、火傷や出火への対応などの課題は置いといても、夢グループなんかが開発してテレビ通販で売り出せば、ヒットの可能性はありだろう。　ある熱中症の調査（熱ゼロ研究レポート）では、屋外環境で作業する人の衣服内気温や相対湿度、快適感などがどのように変化するか。ファン付きウェアを着用し、その効果を検証している。空調服で外から取り入れられた空気は、服と体の間を流れる過程で汗を気化させ、水蒸気を外に放出するので、汗が気化しやすい状態を保ちやすくなる。ならば、温風ファン付きウエアはこの逆になるのではないか。服に取り入れられた暖気は、服と体の間を流れる過程で空気の層を作り、体の体温を保つという原理である。屋外作業をする人々は、厚着をすると作業がしにくいと感じるだろう。だから、温風ファンがあれば、軽装で作業できるという発想だ。そうした機能を軽めのアウターに仕込むというのも「シャレ」が効いて面白いのかもしれない。ファッションでは何でもありのニューヨークでは、厳冬ならシャレの延長線上で、ストリートファッションになりそうな気もするが。Tシャツライクのウールニットがあれば　多少、空想気味の話になってきたので、現実に立ち返って考えてみよう。夏場にTシャツが着心地が良いのは、天竺やインターロック、フライスなどの織地が薄くて通気性に優れ、なめらかな肌触りであるからだ。厚手のスウェットになると、生地の表面は天竺編みでも裏側がパイル状にしたり、裏毛の編みを毛羽立たせているので保温性が高まる。暑秋、暖冬が続いていることで、これらのアイテムが通年で売れているのも納得がいく。ただ、カジュアル色、ストリートのテイストが強いので、オフィシャルには不釣り合いだ。　Tシャツのような心地いい肌触りで、秋冬のタウンユースに向くアイテムになると、やはり梳毛ニットになる。ここ数年は、量販SPAを中心に「メリノウール」がカテゴライズ化されているが、女性からは着ると「チクチクする」との意見は少なくない。この原因は以下のようなものがある。繊維が太く固いものが多いため、肌を刺激してしまう。タートルネックのようにフィットするものは、どうしても皮膚が薄い首を刺すような感触になる。女性では肌が乾燥しがちな人も多く、摩擦や刺激によって肌が過敏になってしまう。　心地良い肌触りで、オフィシャルを兼ねたタウンユースになると、やはりカシミアに勝るものはない。原料となるカシミア山羊の毛は、繊維が細くしなやかなので、肌触りの柔らかさ・刺激のなさを求める人にはもってこいだ。そのため、ブランドメーカーや大手プラットフォーマーが運営する通販サイトでは、一般のニットとは完全に分けて公開するところが増えている。ユニクロも24年秋冬では、暖冬になることを予測して初秋から梅春までシーズンを跨いで着られる服を強化するとの一環で、カシミアを打ち出した。　カシミアは原料となるカリミア山羊の毛が希少なため、一般の羊毛よりも値段が高く高級品のイメージがある。だが、虫除けなどのケアさえ十分にやっておけば、劣化はしにくく長期にわたって着用できるという利点もある。ユニクロでは、そんなカシミアの価格を改定し、メンズ、レディスともに9990円均一（税込み）にすることで需要喚起を狙うようだ。プロモーション用の写真を見ると、クルーネック、ターツネック、Ｖネックの長袖しかなかったので、デザイン的には変わり映えしないと思った。　念の為にサイトをチェックすると、レディスではクレア・ワイト・ケラーが手がけるユニクロＣの企画としてクルーネックには、ショートセーターの「ノースリーブ」（6990円）や「ショートカーディガン」（10900円）、「リラックスＶネック」（12900円）もラインナップ。つまり、同色のノースリーブとショートカーディガンを重ね着すると、「アンサンブル」として着こなせるわけだ。昨年の企画を確認していないので、すでに登場していたのかもしれないが、ニットでは肌触りが良いカシミアだからこそ、組み合わせがきく。着こなしに変化がつけられる点で、売れる可能性もグンと高まる。その点をユニクロも考えたのだろう。　レディスではカシミアは1枚ものよりもアンサンブルの方が秋口や春先にも着れるので実用性が高い。暑ければカーディガンを脱げばいいし、肌寒いと袖を通さずに羽織ってもいいからだ。組織、編み地に変化はないが、何より高級素材だから、アンサンブルは過去からずっとコンサバな「小マダム」イメージを作り上げてきた。1980年代にはブランド「ピエール・バルバン」の定番企画で、カーディガンには金メッキのボタンがついたサロンブティックや高級レディス専門店の売れ筋商材となっていた。　それが40年の時を経て、グローバルSPAのユニクロが企画するようになったわけだ。確かに価格は高く、ユニクロでも1万円前後だが、一度着てみるとずっと着ていたいほどハマってしまう。だが、時代が変わっても、肌触りが良いカシミアには安定したニーズがあるのは間違いない。それがカシミアの魅力でもある。ユニクロ側も長く着られるアイテムを拡充するとの方針を打ち出していることからも、暑秋・暖冬傾向の一押しアイテムに位置付けているのではないかと思う。　惜しむらくは、メンズ向けの企画として「カシミアのTシャツ」を企画してくれないかと思っている。肌触りが良いから裸で着られ、秋冬から春までの3シーズンをずっと過ごせるような企画だ。ヒートテックにアレルギーを持つ人も少なくないと思うので、機能性肌着以上の革命を起こせるのではないか。かつてジョルジオ・アルマーニが一年を通してきていたTシャツがカシミアだった。ならば、ユニクロでも企画できないことはないと思うのだが。ニットは必要ないが、Tシャツなら買って着てみたいと思う。

裸にカシミア？　変わりゆく暑さと衣服の関係

　日本産業規格（JIS）は、「皮革、革、レザーという言葉は合成皮革、人工皮革を除き、牛や豚などの動物の皮をなめして作られたものだけを指す」と、規定した。詳細は以下になる。　1.革・レザー／皮本来の繊維構造をほぼ保ち、腐敗しないようになめした動物の皮　2.エコレザー／皮革製造におけるライフサイクルにおいて、環境配慮のため、排水、廃棄物処理などが法令に遵守していることが確認され、消費者及び環境に有害な化学物質などにも配慮されている革（レザー）　3.皮革繊維・再生複合材／革（レザー）を機械的または化学的に繊維状、小片または粉末状に粉砕したものを、乾燥質量で50％以上配合し、樹脂などの使用の有無に関わらず、シート状などに加工したもの　4.合成皮革／基材に織布、編物、不織布などを用いて、表面にポリ塩化ビニル、ポリアミド、ポリウレタンなどの合成樹脂面を配して、革（レザー）の外観に類似させ、その特性である感触、光沢、柔軟性などを与えたもの　5.人工皮革／基材に特殊不織布を用いて、表面にポリ塩化ビニル、ポリアミド、ポリウレタンなどの合成樹脂面を配して、革（レザー）の外観に類似させ、その特性である感触、光沢、柔軟性などを与え、銀付き革調に加工、または特殊不織布を立毛を配して、スエード調、ベロア調、ヌバック調に加工したもの　かつて時計の革ベルトには「GENUINE LEATHER」と刻印されたものがあったが、JISは革、レザーとはなめした動物の皮でないと、呼べないことを明確にしたわけだ。こうした背景には、素材開発の技術が進歩したことがある。動物由来でない原料からでも、天然皮革とみまごうばかりの素材が作られるようになったからだ。　ただ、天然皮革は丈夫で、保湿性があり、吸湿性にも優れ、使うほど体や手足に馴染んでくる。本来ならそれを「革」と呼ぶべきで、フェイクをつければ革ではないにも関わらず、イメージだけは革だと受け取られてしまう。JISは「それはダメだ」と規定したのである。　また、近年ではSDGs（持続可能な開発目標）が叫ばれるようになった。そのため、「自然に優しい」「環境に配慮した」「エコ素材」という特徴を前面に出した「〇〇〇レザー」が開発されるようになった。これは動物由来の革とは異なるのだが、消費者に好意的に受け取られるので、本来の革、レザーとの線引きが曖昧になっている。サスティナブルやエコを謳えば、それが動物由来よりも環境に良くて、優れた素材だというのは全くの誤解と言える。　動物由来の革は有史以来、人間が肉を食べる過程において発生する畜産副産物である。歴史的に見てもこちらの方がサスティナブルであり、古来から人間の生活と密接に繋がってきた動物の死を弔い、供養するという点でも価値あるものだ。動物由来でない素材に革やレザーという用語が使われることは、本来の革が持つ特徴が歪められて解釈される危険性もはらむ。そこで、JISは2024年3月からは革、レザーと呼べる製品とは「動物由来に限定する」と決めたのである。　一方、毛皮、ファーについては、JISは規定していない。だから、商品名にファーと記載されても、リアルファーだけでなく、毛皮風素材全般を指すことになる。素材表示にも、ポリエステルと表記されても、商品名にはファーがつけられるわけだ。現物に触って質感を見れば、動物由来の毛皮が低価格のはずはないことがわかるが、ECが普及している現状を考えると、素材表記を明確にしないと戸惑う消費者もいるのではないか。　動物愛護団体が声を上げたことで、高級ブランドでは毛皮の使用をやめたブランドもある。さらに英国議会はEU離脱後に毛皮の輸入の全面禁止を検討しているほどだ。毛皮業界は毛皮が皆フェイクになれば、それにファーの名称をつけることに納得できるのだろうか。別の問題も出てくる。JISは毛皮、ファーについても、国内ではしっかりした規程を示すべきではないだろうか。ネット通販では未だ曖昧な表記がある　8月も下旬に入ると、ネット通販各社から秋冬物のメルマガなどが届く。先日もZOZOTOWNから「BANANA REPUBLIC FACTORY STORE」のタイムセール情報が届いた。商品名には「ヴィーガンスエード ボンバージャケット」とあった。販売元がファクトリーストアとあるので、秋冬物の売れ残り在庫だと思われるが、シーズンに入れば売り切れるかもしれないので、「先買いした方がお得ですよ」とのレコメンドだろう。プロパー価格や割引率の表示がないので、正確なところがわからないが。　BANANA REPUBRICのジャケットは、これまでZOZOTOWNでもブランド直販でも購入したことは一度もない。ZOZOTOWNでは、過去に各ブランドがジャケットにどんな革を使用しているのかを調べたことがあった。その時、検索ワードで「ボンバージャケット」「レザー」「スエード」などと入力したことがあるので、その履歴からAIが判断してメルマガを送ったのではないかと思う。　MA-1タイプのボンバージャケットは、デザインがシンプルなのでトレンドに左右されず、ファッションアイテムとして各ブランドが素材替え（本物はナイロンだが、ポリエステル仕様）、メンズ・レディス取り混ぜなどの企画で売り出している。一方、2年前には映画の「トップガンマーベリック」が公開され、1980年代の前作を知らない層にボンバージャケットをアピールするには絶好のタイミングだった。これもボンバージャケットがリバイバルするきっかけになったと思われる。　今回、ZOZOTOWNからレコメンドされた商品は、商品名にはヴィーガンスエード ボンバージャケットと記載されている。商品名だけを見ると、サボテンなどを利用して作られた植物由来の「ヴィーガンレザー」なのかと思ってしまう。ただ、スエードと表記されているものの、レザーの表記はどこにもない。素材の表記を見ると、ポリエステル100％とある。曖昧な表記になるが、JISの規定には触れていない。　JISが皮革、革、レザーという言葉は合成皮革、人工皮革を除き、牛や豚などの動物の皮をなめして作られたものだけを指すと規定したのは2024年3月だ。ヴィーガンスエード ボンバージャケットが前シーズンの商品だとすれば、規定される以前のものだからと言い訳もできるだろう。それでもレザーという表記をしていないし、素材名ではポリエステル100％と表記しているので問題はないと言える。　ただ、商品名のヴィーガンスエードの表記はどうなのだろう。元々、ヴィーガンとは肉や魚、乳製品、卵などの動物性食品を一切食べず、レザーや羽毛のような動物由来の製品も消費しない完全菜食主義者、またはそのライフスタイル（完全菜食生活）のことを指す。そこから派生して、植物由来の革製品にヴィーガンという名称が付き始めたのは、2年くらい前からだったと思う。　2022年1月、米ラスベガスで開催された技術見本市CESで、ドイツのメルセデス・ベンツがEVのコンセプト車を出展したが、この座席シートにサボテンから作られた革（cactus leather）が使用された。同年4月には、LVMH傘下のジバンシィがリップバームの容器にサボテンから作られた合成素材の「デセルト」を使用した。これを製造したのは、2019年に創業したメキシコのアドリアーノ・ディ・マルティ社だ。時計ベルトではサボテン由来の革は、はっきりcactus leatherと刻印されているものもある。　サボテンはメキシコ各地で自生し、少量の水で育つので灌漑設備が不要。伐採ではなく、毎年成長する葉先をカットするので、環境にも優しい。植物なので二酸化炭素を吸収する上、廃棄されても自然の中で分解される。デセルトは収穫した歯をすりつぶして乾燥させ、別の素材を配合して天然革に近づけた。合成素材に占めるバイオ素材の構成率は現在80％までになっている。それがいつの間にか、メディアなのか、開発者側かのどちらかが、植物由来の革の総称を「ヴィーガンレザー」と呼び始めたわけだ。　こちらについてはJISの規定に照らし合わせると、ヴィーガンレザーは動物の皮をなめして作られたものではないので、日本ではレザーとは表記できないことになる。BANANA REPUBRICのヴィーガンスエードは、レザーとは表記していないのでJISの規定には触れない。だが、素材がポリエステル100％ということで、果たしてヴィーガンスエードと呼んでいいものか。この辺は国際的な機関が判断することになると思うが、個人的には曖昧に感じる。　Z世代の間では環境への意識が高まっている。古着人気や廃棄衣料のリメイク、リサイクル素材への関心はそれを如実に示している。とすれば、商品名にヴィーガンなどの用語がつけば、注目は嫌が上でも高まる。アパレルやプラットフォーマーがそれを承知でEC向けの商品名を決めているとすれば、やはり問題ではないか。ネット通販に出品される商品でも、色やサイズは書かれているが、素材について表記されていないものも少なくない。リサイクルまで考えて購入するかどうかを決める消費者が増えていることを考えると、不十分だ。　もちろん、革やレザーの表記が厳密に規定されたのは、業界団体の地道なロビー活動があったのは、言うまでもない。消費者がしっかり確認すればいいことなのだが、ECがすっかり浸透した中で、曖昧な素材表記は消費者を惑わせるし、本物とみまごう名称でネット事業者がアクセス増を狙う意図なら問題だ。商品名は本物を指すということ。紛い物は消費者の信頼を無くすだけでなく、事業者の信用も失わさせると考えるべきだ。

【コラム】「革」は本物のみを指す、曖昧な表現は信用を損なう可能性も

　ファーストリテイリング（以下、ファストリ）傘下のGUは、さる7月23日のマロニエゲート銀座店を皮切りに8月3日、4日には全国29店舗で子供向けの「服育イベント」を開催した。子供たちが自分で着る服を選べるよう自己成長に繋げることを目的にしたものだ。（公式サイト：https://www.gu-global.com/jp/ja/feature/service/my-first-outfit）　イベントは「マイ・ファースト・アウトフィット」の呼称で2022年にスタートし、すでに2000人の子供たちが体験している。今年は8月3日、4日、それぞれ10時30分～11時20分、13時～13時50分の2回にわたって開催。参加対象者は幼稚園の年長さんから小学校の6年生まで。服のサイズが110cm～150cm、一人で着替えができることが条件となる。1回につき4名の参加が可能で、参加費は無料だが、先着順で申し込みを受け付け、締め切られる。　同時にワークショップの開かれ、「服は何からできている？」についても、子どもたちが自ら知識をつけ、夏休みの自由研究のテーマになるように設定されている。プログラムは以下になる。　①レクチャーを受ける…GUのスタッフが服選びのポイントなどをレクチャーする。保護者は子供とは距離を置き、店内で待機する。　②服を選ぶ…参加者の子供たちはスタッフからカゴを受け取り、店内を歩き回って自由に服を選ぶ。わからないことや質問があれば、スタッフが対応する。　③試着する…子供たちは自分で選んだ服を持ってフィッティングルームへ。コーディネートに納得すれば、保護者にお披露目する。　④保護者と対面する…子供たちのコーディネートを保護者が鑑賞する。体験中にどんな様子かは、スタッフに聞くこともできる。服を購入するか否かは自由で、写真撮影は可能だ。　以上のプログラムになる。子供たちの中には、すでにその日に着る服を自分で選んでいる子もいるだろうし、親のアドバイスを受けたり選んでもらったりする子も少なくないと思う。ただ、「好きな着こなし」を自分で見つけることが服育への第一歩になるのはその通り。GUも言っているが、「自分で選ぶ」という自己成長につながるきっかけとしては、有意義な体験になったのは間違いない。服は何からできてるかについては、あまりに大上段に構えすぎたのかもしれないが、少しでも知識がつけばそれはそれで成長につながる。　まあ、少し下世話な言い方にはなるが、この年代の子どもたちにブランドのイメージやテイストをすり込んでおけば、将来的に顧客になってくれるかもしれないという企業側の思惑もあるだろう。いわゆる、青田買いだ。ファストリ、GUほどの企業なら当然、視野に入れているとしても不思議ではない。　欧米のラグジュアリーブランドでも、トドラーやキッズのカテゴリーを持つところは、子供たち向けのイベントを展開している。ブランドとして顧客を囲い込む政策を取るのは当然だからだ。一方、日本では子供服オンリーのアパレルが少子化の影響、マーケットの縮小で姿を消している。総合アパレルやグローバルSPAにとって競争相手が減れば、顧客獲得のチャンスだ。その意味で、ファストファッションとしてトレンドを追いかけるGUが子供たち向けの服育イベントを展開するのは自然の流れ。そこまでは評価していいだろう。　問題は服育を自己成長、いわゆる学びの一つに位置付けるなら、「教材」にも左右される。アパレル業界には、「お客さんが商品に惹きつけられる条件は何か」という命題がある。商品企画やブランド開発を行う上で、無視できない方法論だ。それは一番目が「色」、二番目が「デザイン」、三番目が「素材」と言われる。当然、色、デザイン、素材の基本を学んで思考力や創造力を養うのが服育なのである。これを基本にした時、GUは色のトーンは抑え気味で、キャンディーやビタミンといったヴィヴィッドな色がほとんどない。　GUは低価格な商品に共通するコストカット路線からカラリングへの投資がなされず、色目を学ぶ教材としては劣ると言わざるを得ない。つまり、服育として子供たちの色彩感覚を磨き、カラーコーディネートの学びに繋げる教材としてGUは、初歩の初歩に過ぎないのだ。もっと高いレベルで色、さらにデザインや素材を学ぶにはさらに高度な教材が不可欠になる。もちろん、服育でも高等教育を受けるにはそれなりの投資が必要だ。家計の制約で十分な教育投資ができなければ、結果的に格差を生じさせる。これについては後述する。　振り返ってみると、筆者の同級生には高級ブティックの倅や服飾専門店の息女が多くいた。そのため、店舗兼自宅に遊びに行くと、売場に並ぶ国内外の既成服やインポートの服地、ボタンなどを目にすることが多かった。あるブティックの倅は、親が仕入れに行ったイタリアで買ってきたパンツを履いていた。深みのある濃紺地だったが、艶があって色が微妙に変化する。その記憶は今も鮮明に残る。さらに母親がオートクチュール（高級注文服）の洋裁師だったことで、自宅での仮縫い作業時には「ENGLAND」「FRANCE」「ITALIA」の表示が入ったシックな色合いの生地を眺めていた。国名のアルファベットもこの時に憶えた。　嫌が上でも、子供の頃から色や素材の感覚、感性は磨かれたと思っている。昭和40年代半ばまではレディスの市場は、高級注文服とインポートの高級既製服（プレタポルテ）が中心だった。イトキンやワールドなどの国産も出始めてはいたが、同級生の親たちがメーンで販売していたのは、クリスチャン・ディオールやイブ・サンローランなどのインポートだったと記憶する。だから、購入するお客さんはお金持ちの中高年女性に限られていた。筆者や同級生は高価なインポートと出始めた国産ブランドという環境の中で、服育されたことになる。　自ら着る子供服は、今とは違い生地も縫製も日本製で、アースカラー系のものを数多く着ていた。逆に女の子たちはデザインはともかく、結構メリハリのある色柄を着ていた。みんなが裕福だったわけではないが、制服を着る中学校までは私服オンリーだから、おしゃれな子が多かったという印象だ。中にはフランスのMICMAC社が作るようなボーダーニットのワンピースを着たり、市販のサロペットにパッチワークを施して履いている子もいた。前の彼女は美術大学に進み、後の子はフランス語学科に進学した。自分にもそうした学びに「デザイン」が加わってさらに造詣が増し、業界人になって仕事をしていく中に大いに役立った。知育、徳育、体育、食育、そして服育で人は学ぶ　もう少しフォーカスを広げてみよう。人を育てる教育という視点だ。子どもたちの自己成長、人間形成に必要な教育といえば、知育、徳育、体育、食育がある。これらに次いで服育も加えていいだろう。まず、知育とは知能を伸ばす教育。より多くの言葉とその意味を覚えると秀でた文章が書ける。数字や計算、図形を学ぶことで、方程式が解けたり幾何学が理解できる。外国語を習得してコミュニケーションする等などだ。国語、算数、理科とそれぞれの知識がついて思考力が培われると引き出しが増え、創造力や応用力が磨かれる。　徳育とは道徳面の教育。社会で生活していく上で、ひとりひとりが守るべき行動ルールの学びと言おうか。人間が生きていくには生活の糧を得なければならないが、ルールから外れると、周囲に迷惑をかけてしまう。だから、躾によって良心を持ち、善を行い悪を行わない人間に育てていく。人が見ていないと、平気で道に唾を吐き、タバコの吸い殻を捨てる。とても徳のある人間とは言えない。社会のルールに従うことからの学びは、人間形成のポイント。自分をコントロールできてこそ、物事を成せるのだ。　体育とは体の向上を目的とする教育。本来、体育は知育や徳育とバランスよく培われることで、自己成長につながっていく。だが、体育における行きすぎた指導が体罰やパワハラを生んでいる。これは大きな錯覚で、本末転倒なことだ。上手くいかないのは未熟なだけで、そのうちに変わってくると長い目で見ることも重要なのだ。一方、今の子供たちはライフスタイルの変化で昔のように外遊びをしなくなり、運動ができる子とできない子の差が拡大している。だから、体育は大人になるための基礎的な体の学びと捉えるべきだ。その先のスポーツや競技は選手個々が好きな種目に取り組み、掲げた目標にそって育成、指導、強化を受ければいい。　食育とは食べる経験を通じて、食の知識と選ぶ力を習得するもの。こちらも自己成長、人間形成に不可欠で、幼少期の経験や学びがとても重要だ。学校で食材の生産地域を学ぶことにも意義がある。それらによって人間の味覚が決まり、アレルギーなどの体質を知ることもできる。最初から美食家なんているわけがなく、食育を受けてこそ料理の腕前や舌利きが培われる。学校給食が小中学校で提供されるのは、この年代の子供たちには健全な食育が欠かせないからだが、昨今はレベル低下も指摘されている。　給食の無償化が議論される中、保護者の中には予算があるなら知育に回して欲しいとの意見もある。しかし、成長期の子供たちにとっては食育が疎かになってはいけないのだ。　知育、徳育、体育、食育を受けた子どもたちは、成長するに従って自我に目覚めると、自己実現という目標に向けより高い学びを欲する。世の中の課題に取り組みたいという子も出てくる。スキリングに終わりは無いと言われる所以だ。大学を経て大学院に進学し、さらなる高等教育を受け、医者や研究者、専門技術者を目指すのがそうだ。グローバル化した現在、さらに高度な学びを求めて海外留学するのも一般的になっている。　徳育によって公共心や倫理観が養われると、官僚や検察官、弁護士を目指す子もいるだろう。国の制度設計をきちんと作り上げて国家を安泰に導いていく。社会生活の中で生じる事件や困り事について、法律の専門家として解決に導き、適切な予防や対処方法をアドバイスする。昨今は官僚の不人気、弁護士増による競争激化が指摘されるが、徳を積んだ人間であれば、仕事のやりがいは損得ではないとわかるはず。行政や司法を担える優秀で真摯な人材がいてこそ、国は栄え豊かになっていくのである。　体育で基本を習得し、スポーツの世界に進むとより高みを目指したくなる。久保建英選手は2歳からサッカーを始め、Jリーグの下部組織を経て、家族ともどもスペインに渡りFCバルセロナ傘下の入団テストに合格した。その後の活躍は周知の通り。佐々木麟太郎選手は高校を卒業後、米国のスタンフォード大学に留学。勉学と野球を両立しながら、プロを目指している。と言っても、まずはメジャーリーガーだろうから、スポーツ界では世界のトップレベルで勝負するのが当たり前になっている。多くのスポーツ選手が同じスタンスだと思う。　食育でも幼少期の学びが大切なのは食の専門家が証明する。パスタレストランを全国ブランドに育て、ドレッシングで世界進出を果たしたピエトロの村田邦彦元社長が生前に仰っていた。実家が食堂で両親は忙しかったが、母親が我が子に買い食いさせることを嫌い、食事からおやつまで全て手作りしてくれたという。その時に磨かれた味覚がパスタ料理やドレッシングの開発に役立ったと。海外出張では部下が内規に縛られる中、良いホテルに泊まり良いものを食べろと、ポケットマネーを出していた。株式の上場益を得たらお洒落なバスを買って、幼稚園を回って子供たちに食育するのが夢だとも。まさに食を学んだ成果である。　これらの事例を見ても基礎教育を受けて自己成長すれば、さらに上のレベルで自己実現したくなることがわかる。もちろん、全ての人がそのゴールに到達できるわけではない。また、より高度な教育を受けるには、保護者に資金的な負担が増す。海外では成功者が大学などに寄付をすることで、意欲ある若者の誰もが高い教育を受ける環境が整う。だが、日本ではようやく大学の無償化が論議され始めた程度だ。そこで服育だが、やはり良い服を着るにはお金がかかる。また、幼少期からブランドを着たからと言って、多くのことが学べるわけでもない。　トップクリエーターを見ると皆、家庭環境から学んでいる。山本耀司氏は母親が経営する洋裁店で学ぶ過程で、男性の視線を意識した服づくりが反面教師となり、女性が自分の視点で選ぶブランドの創造に行き着いた。小篠三兄弟も洋装店でミシンを踏む母親の背中を見て育ち、ファッション専門学校や海外留学で服飾やデザインを学び、ともに自分流の個性的な表現を編み出した。より良い環境と優秀な師のもとで、服を知ったからこそもっと学びたくなる。そして、自己実現すれば、さらに目標を決めて突き進む。現状に決して満足せず、あくなき学びを追求することで、得るものは果てしなく大きくなるのだ。　もちろん、皆がこうした環境に身を置けるわけではないし、全ての保護者が子どもたちに高度な服育を受けるための学費が出せるわけでもない。ただ、子供たちの身になると、基本を学び、少しずつ自己成長を遂げるほどさらに多くを学びたくなる。それは社会全体で叶えてあげることも必要だろう。そしてもう一つ、子どもたちにはできる限り、より良い環境でより優れた指導者、そしてより良い教材のもとで学ばせてあげることも重要なのである。GUの服育イベントを初歩の初歩と表現したのはこうした理由からだ。　子供たちが学校で物理や化学といった基礎知識をつけると、大学や大学院では糸や繊維の開発に携わりたいと考えるものも出てくると思う。それが遮熱、紫外線カット、接触・冷感、吸水・速乾、通気性といった機能性素材であり、究極の研究テーマとしてはSDGsや環境保全を考えた時の「溶ける糸」の開発もあるだろう。その意味で、服育もスキリングには終わりがない。現状に満足せず、より高みを目指す人間を育てるには、業界自らが子供たちにそうした場を提供しなければならないということでもある。　服づくりということでは明暗、彩度、色調といった各条件で色に親しむ。基本型を学ぶのはもちろん、そこから変化したバリエーションまで提供してデザインの奥深さを教える。職人技の染めや卓越した技術による織り柄、天然から合成までの糸が織りなす組織変化など、手間とコストをかけた素材に触れることで、服作りの発想力を養っていく。より良い環境でより優れた教材のもとに、有能な教育者がシンクロしてこそ、学ぶ意義は大きく人材が育てられる。上質に触れることが服育の第一歩なのだ。

GUが子ども向けの「服育イベント」を開催、子どもの自己成長を促進

　パリオリンピックが幕を閉じた。日本選手並びに出場された全選手の健闘には心から敬意を表したい。ここでは今回のオリンピックを別の角度で論じてみたい。過去にも何度か取り上げた各国公式スーツやウェアの紹介と、それを提供するサプライヤーの論評である。本来なら大会前にすべきだったのが、伸び伸びになってしまった。そこで、今回は国を絞って注目点のみ触れることにする。　今大会は何といってもモードの国、フランドで開催された。そのため、同国の代表団が着る公式スーツは、これまで以上に力が込められると容易に想像できた。案の定、大会スポンサーとしてグローバルパートナー次ぐ階位のプレミアムパートナーには、LVMH（モエ・ヘネシー・ルイ・ヴィトン）が就いており、7月初めにはフランス代表団が開幕セレモニーで着用する公式ウエアが発表された。同グループ傘下の老舗メゾン「ベルルッティ」がデザインしたものである。　キーコンセプトは、エレガンスとコンフォート。スポーツの祭典とは言え、19世紀末にクーベルタン男爵が提唱した近代オリンピックだ。男爵は普仏戦争敗戦の沈滞ムードをひきづるフランスにとって必要なのは、若者の育成だと考えた。その一つがスポーツを取り入れた教育改革であり、次第に国際的競技会の構想を膨らませていった。貴族出身だけに競技会にも、格式や規律を重んじたのはいうまでもない。それが当事国フランスで受け継がれてきたわけだから、ウエア一つにも伝統美が映し出す優雅さを取り入れるのも納得できる。　もちろん、選手は男女で骨格、体型が異なり、競技によっても鍛える部位が違うため、四肢の長さ、体幹の形が変わる。だが、その誰もが開幕セレモニーという公式の場において、フランス国旗のトリコロールがはためく下で胸を張って船上パレードを行う以上、スマートで誇らしくあるには着心地が良い服装であることも重要になる。しかも、かつては西岸海洋性気候で1年を通じて気温が穏やかだったパリも、近年は地球温暖化の影響で熱波に襲われるようになった。礼服であっても現時点の気象条件に対応することも求められたはずだ。ただ、実際の開会式は雨が降って肌寒かったようだが、天候は予想がつかないのでしょうがない。　そうした概念と条件を盛り込んで生まれたのが、ミッドナイトブルーのタキシード風のジャケットとパンツ、スカート。特にジャケットのショールカラーには、トリコロールカラーを取り入れた青、白、赤を見事に配色したグラデーション処理が施されている。使われた技術はベルルティが継承するパティーヌ（革の染色技法）。職人が手作業で色を何層にも重ねて染め上げ独特のムラ感を出す技法で、今回はそれがプリントで再現されている。しかも、ジャケットのサイズによって幅広いものを制作する必要もあったことから、プリントはサイズごとに最適なバランスになるように調整されたそうだ。　特に目を引いたのは女子選手のジャケット。こちらはノースリーブ仕立てで、インナーに着るシャツ（コットンとシルクの混紡）も同様。ベルルッティ側は真夏という気候を考慮して暑苦しさを一掃し、着心地の良さを加味しながらセレモニーのドレスコードから大きく外れないデザインを導き出した。フランス流の真のエレガンスが全ての選手のあらゆる体型にフィットするようにと、計1500着以上を作り上げたというから流石だ。　ベルトは白地のものをベースに、こちらもトリコロールカラーがグラデーション処理され、全てハンドペイントで作られたというから老舗メゾンの妥協を許さない姿勢が窺える。シューズはベルルッティのロレンツォをパティーヌでネイビーカラーにアレンジ。男女、競技で、選手の足の寸法が違うため、サイズは1から22までが用意された。既存の製品で展開されるレンジを大幅に上回るサイズを製作する必要があり、その点も大きなチャレンジだったという。　プレス発表で主に男子選手が履いていたスニーカーは、アッパーがニット、アウトソールがラバーで、軽量化と履き心地を追求した仕様で、競技前の段階で選手の足に負担をかけない配慮が見られる。こちらもタンや踵部分のカラリングはトリコロールのグラデーションで、ジャケットやベルトとのカラーコーディネートを考えた作りになっている。　ベルルッティのジャン＝マルク・マンスフェルトCEOは、「パリオリンピックの開会式でフランスチームのスタイリングを担当するという特別な機会を得たこと、また選手はじめ、プロジェクトチームとのクリエイティブなコラボレーションに大変満足している。この衣装で、私たちはフランスのエレガンスを称え、アスリートとコーチに貢献することを目指しました」と、語っている。　現時点で、市販されるとは発表されていないが、今回のウエアについてLVMHが投資回収に言及していないところを見ると、母国オリンピックへの参画はビジネスを抜きにしたスタンスでいることへの無言の表明のようにも映る。まあ、開会式の公式ウェアについては世界中のファッションメディアが一定の評価をしているだろうし、業界人もフランスの職人技はオリンピックの公式ウエアでも変わることを見せつけられた。改めてモードの国、フランスの偉大さに脱帽せざるを得ない。スウェーデンはLifeWearの派生版　今回の大会でも、スウェーデン代表の公式ウェアを提供するのがユニクロだ。こちらは同ブランドが提唱するLifeWearの価値観を継承し、品質、革新性、持続可能性を全面に打ち出して共同開発されている。提供する競技はオリンピックがゴルフ、卓球、カヌー、セーリング、射撃、スケートボード、水泳、ビーチバレーボールの8競技、パラリンピックが卓球、水泳、ボート、射撃、ボッチャの5競技。ハイパフォーマンス・シンプリシティ・オフ・ライフウエアをコンセプトに、スポーツウエアの機能美と洗練されたデザイン？を両立させたという。　開発にあたっては、大会の暑さ指数など天候データの分析を行うために、有明ユニクロ本部の人工気象室にパリの温度・湿度などの環境を再現してモニターテストを実施。運動時の発汗ポイントと量の検証を行い、ウェアにおける通気孔の配置やフィッティングの改良に取り組んだ。また、選手からのストレスなく着たいとの声を反映し、ポケットをあえてつけないことでより軽くスタイリッシュなシルエットに仕上げられている。動きを妨げず体に適度にフィットするシルエットを追求するために、パンツ丈やシャツの身丈、首周りの立ち襟の長さなど細かくミリ単位で調整を施し、フィット性を高めている。　素材は、ユニクロの店舗で回収した商品（ポリエステル高混率素材）の一部をリサイクルした素材を、選手団が着用するスウェットやTシャツなど16アイテムに採用した。開閉会式やメダル授与式で着用する3Dニットジャケットは、1本の糸を立体的に縫い目なく編み上げるホールガーメント技術で、美しいシルエットと動きやすさを両立。通気性を高めたニット編みによって、汗の蒸れや熱を外に逃がしやすく快適さを維持する。　ファスナーの引き手は、指を通して上げ下げしやすいユニバーサルデザインを採用。 セーリング競技用のシャツには、同社のエアリズム素材を採用し、汗をすばやく乾かすサラリとした肌触りだ。卓球のユニフォームでは、ドライEXの吸汗速乾機能と抗菌防臭機能付きで、汗をかきやすい部分に通気性の良いメッシュ構造を配置し、競技時も快適な着心地を実現した。ショートパンツやスコートは、縦にも横にも自在に伸びるウルトラストレッチ素材と、速乾性に優れたドライ機能を使用している。これらを見ると、オリンピック向けのウェアづくりで、ユニクロが追求したのはサイエンス＆テクノロジーであることがわかる。　スニーカーについては「専門機関の協力を仰ぎ、足にかかる負担を最大限に減らすためのリサーチと改良を重ねた」という。そうした技術開発への投資が身を結ぶには、選手がどれほどのパフォーマンスで、メダルに繋げられるかにかかっている。ユニクロ側が市販化を考えているのかはわからないが、スニーカーでもビッグブランドの牙城を少しでも崩したいのなら、オリンピック代表が残すハイパフォーマンスやレコードという結果がエンドースメントモデルには重要だ。　ファッションの面ではパリ大会ということもあり、ユニクロ側は「美しい街中に溶け込むよう都会的で落ち着いた雰囲気」のデザインやカラー使いにこだわったという。しかし、スポーツウェアのベースカラーはスウェーデン国旗の基調色であるブルーとイエローのほか、ネイビー、ペールブルーといったフラットな配色で、プリント柄や剥ぎによる切り替えはない。あとはロゴマークのワッペンやスウェーデンNOCの刺繍がある程度で、特段ファッションブルだとの感じはせず、ユニクロの技術を結晶させたウェアといった方が適切だろう。まあ、スウェーデンの人々をはじめ、ヨーロッパの方々の印象は違うかもしれないが。　過去のオリンピックで各国選手が来たウエア、ジャージではリユースルートに流れる物もあった。それが古着店で販売され、ストリートファッションのアイテムになっていたのだ。2000年代の初め、パリの街中で胸元に「NIPPON」という朱色のロゴマークが入った白のジャージを着た若者に出会ったことがある。その時はバレーボール日本代表の古着ジャージかと思ったほどだ。ユニクロがスウェーデン代表に提供したジャージが同じようにストリートファッションになり得るのか。ファッションスナップなどを注視していきたい。　ということで、フランスの公式スーツとユニクロの競技ウェアのみに絞って論評してみた。他にも、米国はラルフ・ローレン、イタリアはエンポリオアルマーニと、それぞれ国を代表するブランドがウェア作りに参画するのは今大会も変わらなかった。また、陸上男子100mの決勝で、9秒79で優勝したノア・ライルズ（米国）が履いていたシューズはY-3だった。アパレルブランドが選手の競技生活を陰で支えていることも忘れてはならない。　日本のスポーツメーカーでも、ウエアからシューズ、各競技の道具類では職人さんの技術が生きたものもあったと思う。ただ、オリンピックでもSDGsが意識され始めており、公式ウェアにもリサイクル素材が使われるようになっている。伝統の技に加え、最新技術が活用された点も見逃してはならないだろう。選手はウェアや道具を提供するメーカーとの契約から使用のレギュレーションに縛られる。だが、ウエアについては特徴のあるデザインや色、素材も多いので、市販化されないのであれば、ぜひリユースルートで再利用してほしいものである。

パリオリンピックが閉幕　ユニフォームから見る、選手を支えた職人技

　2024年は地方百貨店の一畑百貨店、名鉄一宮店、岐阜高島屋が相次いで閉店。8月18日には埼玉の丸広百貨店東松山店も営業を終了する。一方で、鹿児島の山形屋は私的整理の事業再生ADRが第三者機関に受理されたことで、持ち株会社の山形屋ホールディングス（以下、山形屋HD）を設立し、再建の道を歩み始めた。　山形屋HDではメーンバンク鹿児島銀行の関連会社から中元公明氏を取締役会長に迎え入れたほか、岩元修士山形屋社長はそのまま取締役にスライド。また、経営体制を監視し財務の透明性を確保するため、6名の経営陣のうち鹿児島銀行とファンドのルネッサンスキャピタルから１人ずつ取締役を受け入れた。同HDは、各社が事業に専念できるようグループ全体の戦略決定を行い、組織、人員体制のスリム化と収益の向上、不動産の売却などを通じ、5年間で事業の見直しと財務の健全化を目指す。　しかし、山形屋を取り巻く環境は、厳しさを増している。鹿児島市の人口はすでに60万人を切り、周辺を含めた商圏人口は今後も減少が続く。当然、顧客予備軍である40代、30代も減っていくわけで、お客がこれ以上増える状況にはない。鹿児島銀行など県内4金融機関が進めるスマホ決済アプリ「Payどん」がカギを握るとは言っても、山形屋で展開できるブランドや品揃えは限られる。ネット通販の品数、利便性を享受している若年層が、山形屋でのショッピングに移るとは考えにくいのだ。　山形屋がメーカーと結ぶ取引形態もネックになる。商品政策は商品を買い取るのではなく、メーカーの派遣社員に売ってもらう「委託販売」、商品が売れてはじめて仕入れた形にする「消化仕入れ」が大部分を占め、自店に並ぶ商品であってもほとんどが自らの商品ではない。だから、動きが悪い商品を自由に値下げして販売することができないのだ。そこから脱却するためにはデジタルトランスフォーメーション（DX）が叫ばれるが、どうなのか。振り返ると、バブルが崩壊し百貨店の低迷が始まった1990年後半にも業務の効率化を目的にレイバー・スケジュール・プログラム（LSP）を導入したところがあった。　これは「その日に出勤した社員に合わせて仕事を割り振る」のではなく、「目標達成に必要な仕事をメンバーに割り当てる」ものだ。目標や仕事ありきで、人の手配が決まるのだが、これで百貨店の業務効率が上がり生産性が高まったかと言えば、その後の凋落ぶりを見ると否としか言えない。百貨店には自主編集、委託販売、消化仕入れの売場があり、自店社員とメーカーの派遣社員が混在する中では、LSPが馴染むような組織風土ではなかったのかもしれない。なおさらDXを導入して業務を効率化しても、稼ぐ力がつくかは全くの未知数と言える。　山形屋も業績が低迷して以降、最初に手をつけたのは販売管理費の削減だった。省ける経費をカットした方が手っ取り早いと考えたからだ。2014年から23年までの9年間で同費用を118億5,800万円から84億3,500万円まで30％近く削った。主に正社員の数で14年2月期から8年間で自然減を含めて540人近くをリストラした。しかし、収益が好転するどころか、むしろ悪化している。粗利益率は14年2月期が25.46％（販管費率は24.67％）に対し、22年2月期には22.68％と8年で2.78ポイントもダウン。粗利益が低下し続けたのは、人員削減で納入掛け率が高い委託販売の売場が増えたためと見られる。　山形屋本店前を走る電車通り沿いにはホテルや飲食店が多く、訪日観光客によるインバウンド消費に期待する声もある。ただ、観光庁が行った「訪日外国人消費動向調査」をもとにした2023年の都道府県別集計によると、鹿児島県全体の旅行消費額は53億円で、全国27位。消費単価は一人当たり4.7万円で同11位だが、訪問者数は11.2万人（同31位）と、九州では福岡県（214.9万人）、大分県（84.1万人）、熊本県（41.9万人）には、大きく水をあけられている。現状では山形屋にインバウンドの恩恵は少ないということだ。　11月の米国大統領選挙でトランプ氏が勝利すれば、為替相場はドル安に揺り戻すとの見方もあるが、前政権時代にはFRBが利上げを重ねており、逆にドルは上昇している。要は為替相場は金融政策によって決まり、円安が続いたとしてもインバウンド消費が鹿児島県を潤すかは極めて不透明だ。つまり、地元民が消費を盛り上げることが肝心なのだが、売上げが下がっていることで、メーカー側はブランド展開などで二の足を踏む。百貨店としての商品調達力が落ちると、お客にとっても買い物への期待値が下がってしまう。山形屋が業績を伸ばせる素地は全く見当たらないということだ。地方百貨店の旧来型ビジネスは終焉へ　大都市の大手百貨店ですら、系列の地方店については閉店や再開発を検討し始めている。2018年から岩田屋三越の社長として同店を成長軌道に乗せ、2021年4月1日付で三越伊勢丹ホールディングス（以下、三越伊勢丹HD）のトップに就いた細谷敏幸社長。就任時には「百貨店のビジネスモデルはもう消費者から受け入れられないのではないか」と語り、危機感を露わにしている。それから3年が経過した今年夏、「地方百貨店については再開発を検討している」ことを明らかにした。　まず、子会社の札幌丸井三越が運営する三越札幌店や丸井今井札幌本店で、建物の老朽化などから建て替える計画を仄めかす。百貨店にホテルやオフィスを組み合わせた複合施設に再開発するスキームだ。三越伊勢丹HDが自社物件をもつ他都市でも同様の再開発を検討しており、三越仙台店も候補になっている。さらに百貨店事業が堅調な伊勢丹新宿店や三越日本橋店でも、2030年頃から10～15年をかけて5000億円規模の不動産投資をする方針とか。　伊勢丹新宿店はコロナ禍明けから過去最高の収益を更新したが、本館そのものは手をつけないで営業を続けると言うから、メンズ館や駐車場など周辺の所有地を活用して高層ビルを建設する構想があるのかもしれない。大手デベロッパーが手掛ける不動産開発の基本プランは、土地の価値をいかに上げるかだ。そこでは高層ビルを建設してさまざまなコンテンツを入居させる。低層には商業施設、中層はホテルやオフィス、高層がマンションという形だ。細谷社長が考える再開発の内容も同様だと思われる。　大手百貨店には日本人富裕層の高級品志向、旺盛なインバウンド消費など、追い風が吹く。ただ、高い収益を生み出しているのは、宝飾品や高級時計、アートといった高単価の商品だ。それでも消費は水物。いつ円高に振れるか、いつ不況に戻るかはわからない。現に8月5日、東京株式市場で株価が大暴落。日経平均株価の下げ幅は4400円を超え、過去最大となった。専門家は「米国の景気後退の不安が和らげば、日本株も落ち着いていく」との見方を示すが、今の高額消費に翳りが出てくることも十分に考えられる。経営者には常にそうした危機感がつきまとう。近視眼的では百貨店の経営には携われないということだ。　まして、消費者ニーズに対応するとは言っても、一百貨店のキャパでは3億5300万品目以上を扱うアマゾンなど、ネット通販には太刀打ちできない。細谷三越伊勢丹HD社長が言う百貨店のビジネスモデルはもう消費者から受け入れられないのではないかは、それを象徴する。また、百貨店ビジネスは景気に左右されるのはもちろん、都市型、地方を問わず前出のような取引形態を続ける限り、純利益が15％、20％と伸びるとは経営者としても思ってもいないだろう。これまでのようなスタイルでは、成長には限りがあるのは自明の理なのである。　では、どこで収益を出していくのか。都市の中心部に所有する店舗など不動産を有効に活用し、小売りをメーンとする百貨店事業以外で業績を伸ばすしかない。百貨店の中には、売場を委託販売や消化仕入れからテナントへの賃貸に切り替えているところもある。そちらの方が収益効率が上がるからだ。それでも、地方店では店舗の老朽化、集客力の低下、顧客の高齢化、そして人口の減少からテナントの撤退や出店見合わせが相次ぎ、それがさらに売上げ不振を招くという負の連鎖に陥っている。とどのつまりが閉店や営業終了だ。　むしろ旧来型の百貨店ビジネスへの危機感は、都市型百貨店ほど強いようである。すでに東急東横店は渋谷スクランブルスクエアとなり、東急本店も高層の複合ビルに生まれ変わると発表された。2022年9月末で営業を終えた小田急百貨店跡地には、29年に48階建ての高層ビルが竣工する。中低層部は商業施設になるが、小田急百貨店がそのまま入るかは未定だ。 京王百貨店・ルミネ1も地上19階・地下3階建て、高層ビルに建て替えられ、高層階には宿泊施設も設けられる計画があるものの、着工時期は未定という。　三越伊勢丹HDが不動産を有効に活用した再開発事業に乗り出すのは、百貨店の構造改革を鑑みると当然の帰結と言える。そこで、地方百貨店の山形屋は今後、どう再建を進めていくのかである。手始めに経営の効率化に向けた組織再編が行われた。24社あった関連会社は15社に再編成され、（株）川内山形屋や（株）国分山形屋ら6社は（株）山形屋へ、（株）日南山形屋ら2社は（株）宮崎山形屋に統合される。新体制は8月1日から始動したが、これでどこまで業績が伸長するかは未知数だ。　山形屋が申請した事業再生ADRでは、DES（デット・エクイティ・スワップ＝債務株式化）で40億円、DDS（デット・デット・スワップ＝借入金の劣後ローン化）で70億円を調達し、残る250億円の借入金については、5年間は返済を猶予するというもの。ただ、DESにより銀行団に発行する40億円の優先株の買い入れ消却予定も、DDSにより生じる70億円の劣後ローンの返済予定も具体的には示されていない。6年目からは250億円の返済も始まる。百貨店のままではとても負債の返還どころか収益の回復すらおぼつかないと言える。　三越伊勢丹が地方店の再開発に乗り出したことを考えると、山形屋も同様の複合型ビルへの建て替えで収益力の底上げを目指すしかないのではないか。あとは銀行団やファンドから送り込まれた経営陣が創業者一族や従業員組合とどう折り合いをつけるかだろう。ただ、5年の猶予期間なんてあっという間に過ぎていく。おそらく銀行団が目論むスキームも既存店舗を解体して、複合ビルに作り替えることではないかと思う。　その場合の資金の出どころ、スポンサー候補としては山形屋が同系列におかれる伊勢丹ではないかと思う。山形屋HDの取締役となった岩元修士山形屋社長が伊勢丹出身ということを考えると、銀行団やファンドも支援要請を説得しやすい。少なくとも伊勢丹がスポンサーとして乗り出してハードを新しくできれば、出店するブランドが増えていくのは間違いない。競争力もつくだろう。ただ、その時点で山形屋の暖簾をどうするか。残すとすれば、それが手切れ金代わりになるのか。伊勢丹にとっても、それなら安い買い物かもしれないが。

百貨店は建てて貸す　「山形屋」再建への道

　いよいよパリオリンピックが開幕する。毎回、アパレル業界でオリンピックの話題となるのは、日本代表の公式ウエアやユニフォームだ。さる6月21日、サッカー日本代表2024のユニフォームがヨウジヤマモトとアディダスのコラボブランド「Y-3」に決まったと、発表された。サッカー日本代表がブランドとコラボするのは今回が初めてで、パリオリンピックでも着用される予定という。　デザインのコンセプトは炎で、男女両チームのシャツやパンツにグラフィック化された炎をあしらうことで、日本代表が持つゆるぎない力強さ、火出る国日本の神秘性を表現する。また、一つ一つの炎は選手やサポーターを表し、それぞれの熱い思いが炎の目となり、そのパワーがサッカー日本代表の力として高く舞い上がる様子を表したという。ホーム用はダークネイビー、アウェイ用は白を基調とする。シャツの胸元、パンツの左前、ストッキングの左右脛中央には、それぞれ国際標準のサイズにそってY-3のロゴがレイアウトされている。　ゴールキーパー用はホームユニホームと同じ炎のグラフィックを採用し、身体の動きに合わせたカッティングとシルエットを採用することで、素早い動作とより長いリーチをサポートする仕様。ユニフォームは選手用のオーセンティック（半袖18,700円、長袖19,900円）、レプリカ（半袖男女13,200円、キッズ10,450円）で販売される。併せて、サッカーからインスピレーションを受けたストリート＆ライフスタイルウエアをそろえた「サッカー日本代表2024 カルチャーウェア コレクション」も企画されている。　こちらはスカジャンからTシャツ、フーディ、長袖シャツ、ショートパンツ、マフラー、キャップ、トートバック、ロングパンツまでがラインナップされ、サッカーのユニフォームと同様の炎のグラフィック、八咫烏の代表マークやY-3のロゴが配置されたアイテムもある。サッカー日本代表を応援する商品は、これまでレプリカ版のシャツが主力で、それにタオルなどの応援グッズが加わる程度だった。そのため、購入者はコアなサッカーファン、日本代表のサポーターに限られていた。　今回のユニフォームはともかくとして、カルチャーウエアコレクションを見るとヨウジヤマモト、ワイズの延長線上にいるY-3ファンがどう動くかも注目される。市販されるアイテムは豊富にラインナップされ、サッカーファンや日本代表のサポーター以外の目をひく可能性は非常に高い。ヨウジヤマモトにしても、アディダスにしても「サッカー日本代表応援のスタイリングはY-3で」と、サポーターに呼びかけるのはもちろん、新たなY-3ファンを開拓する上でカルチャーコレクションはカギになる。　ヨウジヤマモトはファンドのインテグラルが経営再建に携わって以降、ブランド戦略の一環からか、S’YTEやGround Y、power of the WHITE shirt、RAGNE KIKASといった派生ブランドを増やしている。Y-3はその戦略以前の2002年にデビューしたが、ストリートファッションの全盛期にアディダスとコラボしたクリエーションは、スポーティながらもエッジが効いてすごくスタイリッシュに見えた。汗臭いジャージのイメージを一新させただけでなく、カジュアルウエア選びに窮していたガタイがデカい人間にとっては、これなら普段着にしてもおしゃれに見えると思わせたはずだ。　ただ、Y-3はデザイナーズブランドという性格から、一般のアディダより割高で、機能性を持つスポーツウエアとは乖離し、地方ではECでしか買えないといった立ち位置にある。デビューからすでに20年以上経過しているが、こうしたコラボブランドの特徴が逆に作用し、ファッション、スポーツの両面でメジャーになったとは言い難い。まあ、それはヨウジヤマモトが手がけることである程度予想されたことだが、経営サイドとしてはもっと知名度を上げて、売上げを伸長させたいと考えているはずだ。　もっとも、ヨウジヤマモトがスポーツチームのユニフォームに参画するのは、今回が初めてではない。2014年にはスペイン・プロサッカーリーグのトップチーム、「レアル・マドリード」のサードユニフォーム、2019年のラグビーＷ杯では「オールブラックス」のジャージをデザインしている。また、2022年にはヨウジヤマモトと読売ジャイアンツのコラボ企画として、9月6日～8日の東京ドームでのDeNA戦で監督、コーチ、選手がコラボユニホームを着用。各ユニフォームはレプリカを含め市販もされている。　Y-3も2022年にはレアル・マドリードの創立120周年と同ブランドの創立20周年を記念して、コラボレーションを行なっている。ユニフォームをはじめ、アパレルとアクセサリーは、Y-3表参道ヒルズ店やギンザ シックス店、アディダス直営の一部店舗などで発売された。Y-3は2024秋冬シーズンにもレアル・マドリード・メンズチームの4thユニフォームをアップデート。併せてウォームアップ用のトップス、ライトシェル アンセムジャケット＆パンツ、Tシャツやスカーフやウォッシュバッグなどもラインナップしている。　こうしたコラボアイテムの売上げがどの程度かはわからないが、ヨウジヤマモトはスポーツチームと手を組む新たなビジネスモデルを作り上げたのは確か。知名度やブランド力を持つ球団やスポーツチームとコラボレートするのは、デザイナーズブランドの新たなマーケティング手法の一つにはなり得るはずだ。後に続くアパレルブランドはあるか　一方、スポーツのユニフォームには、機能性が要求される。多くのチームが大手スポーツメーカーと契約するのも、そうした理由もあると思う。サッカー日本代表は1999年からアディダスと契約してきたが、2010年のサッカーＷ杯南アフリカ大会では、同社によって「軽量で吸汗性が高い素材を使ったタイプ（フォーモーション）」と「体にフィットし運動性能を高めるタイプ（テックフィット）」の2種類のユニフォームが企画された。選手のプレースタイルや状態で選べるようにしたものだ。　フォーモーションは、従来のユニフォームに比べ15％軽量化され、吸水性が高い素材を使用。三次元で設計、縫製し、動きやすさを向上させた。テックフィットは背中にタスキがかかったようなデザインで、肩甲骨を矯正して姿勢を正す。血液の循環を促進し、疲労軽減に繋げられるようにした。ともに日本代表選手が試合で最高のパフォーマンスを上げられるのを目的にしたものだが、チームがベスト16以上に勝ち進めなかったことを見た時、ユニフォームに全面的な責任があるとは言えないまでも、効果をどう検証したのかである。　大会後、アディダスは各選手にモニタリング調査をしたとは思うが、その詳細は発表されていないのでわからない。というか、同社と日本サッカー協会(JFA)は、2015年に新たに2023年まで8年間契約を結んだ。21年6月には契約を延長することで基本合意している。2024年の代表チームのユニフォームがY-3に決まったとは言え、そこにはアディダスとの契約があるのは言うまでもない。それはプロモ用の写真にオフィシャルサプライヤーのクレジットがあるのを見てもわかる。　ただ、今回のユニフォームはY-3のブランドやデザインモチーフが全面に出ているものの、機能性については2010年のサッカーＷ杯の時ほど深く追求した様子は見られない。ゴールキーパー用では多少の説明があるが、選手用はフォワードもミッドフィルダーもバックスも同じ仕様だと思われる。企画開発の段階で選手側の要望を取り入れたのか。それとも、選手は契約するシューズほど機能性にこだわっていないのか。その辺の詳細は定かではない。　仮にユニフォームが一般に公開された段階で、JAF側から機能面で手直しの声が上がっても、パリオリンピック開幕まで1ヶ月しかなかったことを考えると、修正は不可能だ。JFAとしてもアディダスがオフィシャルサプライヤーで、ユニフォームの提供以外に資金面でのサポートも受けているはずだから、それは承知の上だったと思う。　大手スポーツメーカーは、各国の代表チームやプロリーグの球団と契約している。選手が試合で最高のパフォーマンスを上げるには、機能性や仕様面での要求も受け入れていると思われるが、それには素材開発から緻密に行なっていく必要がある。4年に一度のオリンピックやサッカーＷ杯はそのまたとない機会で、市場のリーダーシップを取る絶好のチャンスになる。そのため、一般向けのレプリカを拡販して開発コストを回収していかなければならない。日本のスポーツメーカーではこれまでもそうした手法をとってきた。　過去のサッカー日本代表のユニフォームではこんな話もあった。それまでアディダスに素材を提供してきたのは日本の繊維メーカーだったが、ある大会から中国のメーカーに変わったという。理由ははっきりと聞かされなかったが、多分コストが影響しているとのことだった。ただ、大手スポーツメーカーも各スポーツ団体に巨額な契約料を支払っている以上、どこかでコスト削減を行う必要に迫られる。それが素材の調達コストだったわけだ。　これを日本のアパレルブランドに置き換えるとどうか。日本オリンピック委員会（JOC）は公益財団法人ではあるが、収入はがんばれニッポンキャンペーンなどに限られる。日本サッカー協会にしても同様の法人格を有するが、やはり日本代表の活動資金はスポンサーに頼っているのが現状だ。日本のアパレルがウエアやユニフォームをデザインするには、そうした団体と契約しなければならず巨額なスポンサー料を払った上で、企画し提供することになる。だが、わずか3週間ほどのイベントでは、とても投資対効果は望めないだろう。　2020オリンピック東京大会では、紳士服大手のアオキが選手団の公式ウエアを提供した。水面下では大会組織委員会元理事に計2800万円の賄賂を渡したとして、親会社AOKIホールディングスの青木拡憲前会長が贈賄罪に問われ、懲役2年6月、執行猶予4年の東京地裁判決が確定した。法的な問題を抜きにしても、オリンピックへの企業参画で巨額な金が動いているのは事実だ。こうした根深い背景がある以上、「コムデギャルソンに日本代表のウエアやユニフォームをデザインしてほしい」と、容易く言うことはできないのである。　それでも、Y-3はサッカー日本代表のユニフォームをデザインした。素人目にはデザイナーの山本耀司氏が1981年からパリコレに参加しているからとか、Y-3ではバックにアディダスがついているからできたことと考えがちだ。しかし、日本のデザイナーブランドが世界的なスポーツイベントの日本代表ユニフォーム参画で先鞭をつけた点は、もっと評価されてもいい。なおさら、日本代表にはユニフォームに記された炎をパワーにして是非ともメダルを獲ってほしいのは、サポーターのみならずY-3関係者の総意でもあると思う。　オリンピックを契機として日本代表ユニフォームへのY-3の採用は、ブランドバリュウの向上、世界市場に向けたマーケティング、開発ノウハウの蓄積と汎用品へのフィードバックなど、いろいろな効果が期待できる。参画の仕方もスポーツメーカーを通じれば、ハードルが下がるかもしれない、Y-3に続く日本のアパレル、デザイナーの登場を願う。

Y-3 × サッカー日本代表、機能性とデザイン性を両立できるか

パリオリンピックの開幕まで10日をきった。今回の大会も競技の熱戦、選手の活躍、メダル獲得と話題は尽きないだろうが、ビジネスの面でも国家代表、チーム、選手が着用するウエアやシューズは、大会後にエントリーモデルとして量産される可能性は高い。中心となるのはやはりシューズだ。特にマラソンシューズは日進月歩で進化しており、今大会で最高のパフォーマンスを上げた選手の履くシューズが市民ランナー向けにも影響を与えるのは間違いない。　ランニングシューズはアスファルトで舗装されたコースを走ると、ソールの踵部分の摩耗が激しい。ジム用のシューズはランニングマシーンで走ったり、筋トレするくらいだから、ソールが耗ることはほとんどない。大事に扱えば、10年くらいは履き続けることはできる。ただ、こちらも知らず知らずの間に靴の表面がマシーンの台座やフロアに擦れているようで、5年も履くとアッパー全体が傷み、7〜8年目にはタンの端が破れてくる。スニーカー全般に言えるのは、ミッドソールやクッショニングパーツは、上下からかかる力を緩衝する働きに過ぎないこと。むしろアッパーの方が表面に何かが触れることが多く、細かな傷ができるとそこから劣化が始まる。レザースニーカーはクリーナーで汚れを落とし補修クリームを塗るなど、こまめにケアすれば長持ちする。だが、キャンバススニーカーは専用洗剤とブラシで洗浄することはできても、「バルカナイズド製法」で密着された生地とゴムとの境目から徐々に亀裂が入るので、長期の耐用には限りがある。　足の形は人によってそれぞれ異なるので、靴はしばらく履いた方がフィット感がわかりやすい。お気に入りのブランドやデザインがあっても、こればかりは自分の足に合うとは限らない。ブランドではナイキが絶対的な人気を誇るが、最近ではセレクトショップが注力するせいか、ニューバランスを履いた人を見かけることが多い。筆者もナイキではコルテッツを一度履いたこともあるが、以降は買っていない。ニューバランスも試着をしてみたものの、自分の足にはフィット感がイマイチで購入には至らなかった。自分の足形にはアディダスがしっくり来る。多分、同社の木型がいちばん足に合っているのだと思う。過去20年を振り返ると、街履きはGlenhavenやGAZELLE RST、Stan Smith Primeknit、Tech Super2.0、ジム用はHockey、ランニング用はクラシックタイプのDragon、予備にはSUPERNOVA CUSHION 7 IRAKと、すべてアディダスになった。日常でフィットしたものが寿命に達すると、もう１足買っておけば良かったと思うことがある。流行より履き心地がいいと、移動や運動がとても楽だからだ。足には健康を左右する「ツボ」があると言われるが、まさにそのせいだろう。そこで、10数年ほど前から自分の足型に合うアディダスのシリーズは、一度に２足購入するようになった。Dragon、GAZELLE RST、Stan Smith Primeknitがそうだ。Dragonは週２回程度のランニングでしか着用しなかったので、１足目は購入から13年も耐用した。インドア・ジム用のHockeyが購入17年目で限界に達したため、とりあえず２足目のDragonを代用した。新しいランニングシューズを探してはみたが、なかなか自分に合ったものが見つからないので、自分の足に合うDragonをランニング用に戻し、ジム用にはSUPERNOVA CUSHION 7 IRAKを当てた。これで当分は持つだろう。　GAZELLE RSTは日本未発売だったため、フランスから2足まとめて輸入した。販売元の粋な計らいでシューレースを好みのオレンジ色に変えてもらった自分仕様だ。こちらはアッパーに生地が使われているにも関わらず、ローテーションを組み適度に休ませながら履いてきた。ただ、11年目にして2足ともアッパーとゴムの境目が破れてきて、1足はソールが剥がれ落ちてしまった。着用期間は１足にすると5.5年。十分な耐用年数を経過したと判断し、廃棄することにした。家族からは「十分元は取れているよね」と言われている。Stan Smith Primeknitは夏場だけの着用で保存もきちんとしているせいか、8年目でも２足とも劣化はない。ただ、年々猛暑がエスカレートしてきており、靴下を履いても汗で足がべっとりする。Glenhavenは素足で履けて快適だったが、現在は廃盤で製造されていない。それに変わるものを探しているが、アディダスではキャンバスシューズがほとんどない。コンバースか、ムーンスターか。これもネットでは決められないので、1店舗に行って足に合うものを探してはみたが、なかなか見つからないまま盛夏に入ってしまった。海外ブランドの高価格帯にも注目スニーカーは有名ブランドの寡占状態が続く。各社はファブレスな生産体制を確立しており、ブランド力にデザイン、機能性を併せ持つものが売れている。アパレルも製造コストを下げた低価格のものが売れる傾向にあるが、スニーカーに関しては高価格帯に人気が集まる逆転現象になっている。さらに定価の5倍、10倍の価格で売り捌く転売ヤーもいる。ニーズがあれば価格は上がるというダイナミックプライシングの理屈はあるにしても、意図的に価格を釣り上げて販売する行為は、民法が定める公序良俗の暴利行為に触れなくもない。　スニーカー市場はアパレルのように気候によって売上げが左右されることは少ない。そのため、新規に参入を目指すところもあるが、うまくいったケースはない。ファーストリテイリングも参入しているが、有名ブランドの牙城を切り崩すまでの商品にはなり得ていない。現在はワークマンも980円、1900円、2900円という格安で、ランニングシューズを販売している。実際に市民ランナーが試履きして大会にも出場してモニタリングルポをネットで公開しているが、「改良の余地あり」という意見が大半だ。　スポーツで履く靴は、やはり靴擦れや捻挫、足の各部への負担軽減を図る上で、専門のノウハウを持つメーカーのものを選んだ方が間違いない。自分の足を守るにはやはりコストをかけた方がいいということだ。そうした意味で、アディダスは兄ルドルフ、弟アドルフのダスラー兄弟が設立した靴製造会社がルーツなのでノウハウの蓄積は申し分ない。第二次大戦中はドイツ国防軍の靴を製造していたが、戦後はルドルフがプーマ、アドルフがアディダスを創業し、共にサッカーシューズの製造販売で鎬を削った。終戦後、日本に駐留した米兵が履いていたスニーカーがアディダスだったという話もある。それほど長い歴史を持つブランドなのだ。ナイキはアディダスよりだいぶ遅れて誕生した。1957年、米国オレゴン大学で陸上コーチを勤めたビル・バウワーマンは、のちに共同創立者となるフィリップ・ナイトと出会う。ナイトはスタンフォード大学で経営学を学ぶ一方、バウワーマンの陸上チームのランナーでもあった。バウワーマンは陸上シューズの製作に試行錯誤する中で、彼の手作りシューズを履いた選手が新記録を出し始めたことで注目が集まる。ナイトはバウワーマンとブルーリボンスポーツ社を設立し、多くのシューズを開発に着手。ランニングシューズのマラソンやフレレングス・ミッドソールを採用したボストンが今日のナイキの礎を作り上げた。　アディダスもナイキも足の構造を熟知した上で、どうすれば負担を軽減して高いパフォーマンスを発揮できるか。飽くなき探究心がシューズ開発の源流にあり、ブランド醸成に繋がった。さらに昨今のスニーカーは普段履き、ファッション、アーバンスポーツと、ライフスタイルに浸透し、いろんな要素で開発競争が展開されている。一方、ファッションの一部としては、デザインやカラーリングを優先するものも増えている。欧米も日本も各メーカーはそれぞれの個性を打ち出し、ショップやネットの力を借りながらブランドの浸透に挑んでいる。　インポートのスニーカーではデザイン面でナイキやニューバランスをしのぐものは、完売している。インポーターが百貨店などを通じて展示即売会を実施するため、実際に触れて試着できて販売に繋がっているようだ。最近では、スイス生まれの「オン」もランニングシューズの注目株だ。ただ、こればかりは実際に履いてみないとわからない。店舗でオンを試着してみたが、自分の足にはアディダスほどしっくりこなかった。ナイキ人気は依然として圧倒的だが、新モデルが発売されると転売ヤーが暗躍し、買い占められることに辟易しているお客も少なくない。ならば、被らないブランドに向くのは自然の流れだろう。筆者が数年前から注目しているブランドは、オランダの「HUB」、イタリアの「D.A.T.E」のほか、フランスのブランドが一つ。これらもデザインがいいものは、SOLD OUTしたものもある。スニーカーがそれだけ世界中のファッションシーンで欠かせないアイテムになったということだ。盛夏の今は、キャンバスのスニーカーに目が向く。ホワイトベースはどうしても汚れが目立つので一般には敬遠されがちだが、専用の中性洗剤や炭酸水、酢を使って洗えば見違えるほど綺麗になるとの動画も公開されている。　まあ、服もそうだが、デザインのみならず着るシチュエーションに応じた機能も重要だ。スポーツシューズがルーツのアディダスやナイキ、ニューバランスは、通気性を良くするためアッパーのクォーター部分に小さな穴を開けたサスティナブル素材を用いる。ただ、汗かきにとってはやはりコットン素材のキャンバスの方が快適だ。そして、歩くたびに足が素材に触れると足のツボが刺激され、心地いい。感性も大事だが、足にフィットするのがシューズ選びの条件かと。感覚でジャストフットとでも言おうか。アディダスの次に来るものを何とか探し出したい。

「ジャストフット」なスニーカーを求めて

　ニッセイ基礎研究所とメルカリの共同調査によると、国内の家庭に眠る隠れ資産は66兆円6772億円にも達するという。50代、60代の夫婦2人世帯に限っても約132万円と、平均の約111万円を上回る。つまり、これらの眠った資産を市場に出して取引機会を増やせば、新たなビジネスになるわけだ。若年層にはすっかり定着した不用品を気軽に販売できるメルカリだが、フリマアプリの成長率は2023年9月期が対21年同期比で15％程度下落しており、24年も横ばいの見通し。明らかに成長が鈍化しているのがわかる。　6月5日、メルカリは乳酸飲料ヤクルトの宅配員に家庭の不用品回収を委託する実証実験を広島で始めた。ヤクルト山陽（広島市）の宅配員が家庭を個別に訪問し、不用品を発掘して回収し、フリマアプリのメルカリShopsで販売する。商品が売れると、メルカリ側は売上金の1割の手数料を受け取る仕組みだ。今回の実証実験では、不用品を提供する側は売れても対価はない。ヤクルト側がメルカリに手数料を支払って残った売上金は、自治体や福祉団体と提供した社会貢献活動に使われるという。　実証実験の段階では、不用品を提供する家庭では概ね好評のようだ。例えば、ある高齢者は、陶器販売店を閉店し売れ残り品の処分に困っていたところ、ヤクルトの販売員から不用品回収の提案を受け、話に乗った。また、不用品回収をパンフレットで知り、わざわざ衣類をトラックに積んで営業所に持ち込んだケースがある。メルカリは全国の自治体とも連携し、35の自治体がメルカリShopsに出店し、住民から集めた粗大ゴミや備品を販売している。若年層ならスマホを使って不用品を気軽にメルカリで販売できるが、高齢者になるとそうはいかない。そこで、自治体が出店の代行や販売などの支援に乗り出したわけだ。　ただ、自治体もマンパワーには限りがある。高齢者家庭に対し、不用品回収の趣旨を広報することはできても、回収要請が多くなればとても対応できない。また、昨今は業者が「何でも買い取る」と電話をかけて高齢者宅を訪れ、玄関先で言葉巧みに誘いかけて不用品を無理やり回収したり、高いものを安く買い叩くケースがある。挙句の果てに「貴金属はないか」としつこく居座り、難癖をつけて代金を払わないトラブルも発生している。そこで白羽の矢が立ったのがヤクルトの宅配員だ。飲料配達の契約している家庭を定期的に訪問をするのだから、不用品回収の話を持ちかけやすい。顔見知りなら、高齢者も安心できる。　法律ではどうなっているのか。特定商取引法は、「買取業者が突然訪問し勧誘する」ことや「事前に承諾した物品以外のものを売るように迫る」ことを禁止している。「契約時は書面の交付が必要で、8日間は無条件でクーリングオフできる」。自治体や消費者センターは、「勧誘電話には安易に応じず、不審や不安を感じたら身近の窓口に相談してほしい」と話す。ただ、高齢者がこうした悪徳買取業者の存在を学習すれば、かえって疑心暗鬼になるかもしれない。そうなると、真っ当な買取業者まで受け付けなくなる可能性も出てくる。　仮にメルカリがマンパワーを駆使して高齢者家庭に回収に出向いたところで、同社が悪徳な買取業者と違う点を周知、浸透させ、高齢者に認識させるのは容易ではない。だからと言って、高齢者がスマホアプリを使って不用品を出品し販売するのは、まだまだハードルが高い。それはメルカリも成長が鈍化しているデータから把握できているはず。ならば、買取業者ではないヤクルトの宅配員に代行してもらった方が手っ取り早いと、考えたわけだ。　メルカリは2024年5月から「価格なしの出品」機能の提供も始めている。これにより購入希望者側が「購入したい価格」を提案し、出品者がOKすれば、取引に移れるようになった。同社がアンケートを実施した結果、ユーザーでさえ値段決めや価格交渉が煩わしいとの回答が多かったことからとった対応だ。つまり、家庭に眠っている不用品をさらに流通させるには、これまで以上に出品をし易くするなど、環境づくりを進めなくてはならない。それにはネット環境だけでなく、マンパワーという人的な役割も不可欠ということなのだ。ビジネスにならないと、代行は難しくなる？　メルカリとすれば、各自治体と連携して66兆円もの隠れ資産を流通させる思惑だろうが、実験が好結果を生んで社会に浸透するかは未知数だ。自治体から地域の事業者に対し、不用品回収の代行要請があったにしても、業者が次々と名乗り出てくるかと言えば、それは考えにくい。ヤクルトの販売会社でも同じだろう。考えられる課題を挙げてみよう。　1．回収するマンパワーや車両が必要    2．回収品を置くスペースの確保    3．回収品の整理、管理が必要    4．フリマアプリへの出品作業、詳細な情報提示     5．販売商品の発送手配　不用品の回収代行をするには、これだけの人、モノ、手間、時間が必要となる。社会貢献という命題を掲げたにしても、すんなり応じられる事業者がどれほどいるのかである。メルカリは1割とは言え手数料収入がある。それはシステム運営の経費で、利益ではないと言い訳するかもしれないが、その先には隠れ資産66兆円を目据えているのだから、中長期的にはビジネスにしたいのは言うまでもない。逆に回収を代行する事業者の中には、不用品の回収からメルカリShopsでの出品、管理、発送を無償で行うのは、やはり不公平さを感じるところも出てくるのではないか。　結局、中長期的に見て不用品の回収代行が収益になるのであれば、参入するところが出てくるのではないか。その場合、売上げの配分をどうするかである。メリカリ、代行業者、社会貢献（自治体）がそれぞれ3分の1で公平に配分するのが理想だが、不用品だから1点単価はそれほどの高額は望めない。価格の設定を購入希望者側に任せると、なおさら売上げは下げ止まることも考えられる。資産の総額は66兆円あっても、それを流動させるコストがあまりに膨大なら、民間事業者は参入に二の足を踏む。　そもそもメルカリで販売するのは、不用品と言ってもリユースできる＝繰り返し使うことができるものになる。一度使用されたものの中でも「廃棄すべきものではない」という条件がメルカリビジネスの拠り所だ。また、古物という点では古物営業法で13品目に区切られており、この区分に当てはまるかを確認しなければならない。それは回収を代行する事業者が行うことになる。さらに回収する段階では、どんな商品なのか、本物か偽物　仮に回収代行に名乗り出る事業者がビジネスを想定するとどうか。というか、ビジネスになるのなら、参入してもいいという事業者もあるだろう。当然、収益を上げるには高値をつけて販売した方がいいから、回収する段階で商品の価値を見極めていくはずだ。さらに回収した不用品の適正な在庫管理をしないと、回収するだけでは在庫が膨れ上がってしまう。だから、金になるものは回収するが、そうでないものは回収しないということも考えられる。自治体が不用品のリユースや社会貢献を目的とするなら、そうした回収代行業者の参入は許してはならないはずだが。その線引きをどうするかである。　不用品の在庫を迅速に消化することを念頭におけば、閲覧者が限られるメルカリだけの出品では限界と考える代行業者が出てくるかもしれない。複数販売チャネルでの「併売」である。お客の目につく機会が多くなれば販売機会が向上するし、ユーザビリティが高まってお客はまた購入しようという気になる。しかし、併売するとなるとさらに出品作業に手間がかかり、在庫管理にも支障が出てくる。　プラットフォームによっては、商品撮影や商品コードの入力などを条件とするから、ささげ業務に時間と手間がかかる。不用品は傷や汚れの状態など1点ずつ異なる情報の記載を求めるところもある。不用品を回収して流通させるのが前提なのか。地域の活性化かや社会貢献が目的か。こうしたルール作りや啓蒙活動も不可欠だ。　テレビや家庭用エアコン、洗濯機、冷蔵庫といった家電リサイクル法の対象となるものは、今回の回収の対象からは外れると思う。ただ、業務用エアコンや農機具はどうなのだろうか。まだまだ利用できるものなら、廃棄物ではなく有価物として捉えられ、販売できなくもない。非常に曖昧な部分が出てくるのだ。メリカリ自体が隠れ資産の66兆円に目をつけているのだから、ビジネスとして捉えているのは否定できない。今後はその辺のマニュアル作りや指導、自治体との調整が必要になってくる。メルカリの企業姿勢が問われることになる。

結局、マンパワー頼み？ メルカリが抱える課題

　1976年、米国ロサンゼルス・ハリウッドに誕生したロンハーマン。フレッドシーガルでバイヤーを務めたロン・ハーマンがお客に心地よい刺激を与えたいとのコンセプトで、ファミリー対応のウエアから雑貨までを揃えてオープンした専門店だ。2009年、ロンハーマンはサザビーリーグと日本における独占ライセンス契約を締結。同年8月に東京・千駄ヶ谷に日本1号店を出店した後、東京、神戸、大阪、愛知などに出店し、14年には福岡にも進出した。　ロンハーマン福岡店でスタッフを採用し販売代行にもあたったのは、岡山に本社を置くカイタックホールディングスの子会社で、福岡で不動産事業を手掛けるアキアゴーラカンパニー。同社はアパレルメーカーのジュングループが展開する「ビオトープ福岡」の誘致にも携わった。6年後の2020年には、ロンハーマン西隣りの会社跡地に「カイタックスクエアガーデン（以下、スクエアガーデン）」を開業。こちらは道路から少し奥に入った4層、吹き抜けのモール型施設で、それまでの福岡にはない斬新なランドマークを予感させた。　施設開発のきっかけは都心部の天神や隣接する大名での家賃高騰があった。1980年代後半の地上げに始まり、90年代にはファンドが進出。現在はオフィスビルの建て替えが進行中だ。新たな商業プロジェクトを展開するにも用地はなく、両エリアから外れるしかなかった。だが、離れすぎると回遊性が悪くなる。アキアゴーラカンパニーはそうした環境下でも、用地を探して施設を開発しテナントを誘致。スタッフを採用し販売体制を整え、新たな商業の芽を吹かせる。それがスクエアガーデンが立つ「警固エリア」だった。　スクエアガーデンには多種多彩な業態が並ぶ。コンバースをカスタマイズできる「White atelier BY CONVERSE」。英誌・Monocle magazineの世界のレストランBEST50にも選ばれたハンバーガー店「GOLDEN BROWN」。バラエティーに富んだ作品を上映する木下グループの「キノシネマ天神」。結婚式場の他にイベントスペースやフォトスタジオとして利用が可能な「WEEKEND HOUSE」等など。日々の生活に潤いを与えてくれる業態で、実際に店舗を訪れないとその良さが体験できないものばかりだ。　しかし、アキアゴーラカンパニーの開発プロジェクトはこれだけに止まらない。2027年春には、スクエアガーデンに隣接して新たな複合施設「カイタック・リビンコート」がオープンする。こちらは地上22階建てのA棟と2階建てのB棟で構成。A棟は1～3階が商業ゾーンで、4階以上がマンション（62戸）。1階と2階に高感度なファッションやライフスタイルなど、3階はメディカルやヘアサロンで構成する予定。B棟は1、2階のメゾネットタイプのテナントを導入する。着工は24年秋になるという。　プロジェクトは、カイタックグループの貝畑雅二CEOの「グループの西日本の新しい拠点にしたい」との意向から始まった。スクエアガーデンが新型コロナウィルスの感染拡大で、開業が当初の2020年4月28日から6月11日にずれ込み、コロナ禍の2年間は苦戦を強いられたものの、23年度の売上高は前年度比約20％増と伸長。売上げの堅調さが開発への自信に繋がったようだ。ロンハーマン、スクエアガーデンと3施設が並べば、誘客のポテンシャルはぐんと上がり、人が集い楽しめるエリアになるとの思惑も見える。　また、福岡市の中心部には自治体が進める「セントラルパーク構想」がある。これは中央区にある大濠と舞鶴の公園一帯を活用し県民・市民の憩いの場、また歴史、芸術文化、観光の発信拠点に整備するもの。アキアゴーラカンパニーの中原伸広社長は、スクエアガーデンの開発時にこんなことを語っていた。「天神や大名の西通り沿いには海外ブランドなども進出するが、賃料の割に売上げが上がらず撤退してしまうケースが少なくない」「（スクエアガーデンの用地が）天神・大名エリアとセントラルパーク構想が進む大濠公園・舞鶴公園エリアを結ぶ国体道路～けやき通り沿いであったことは、決断するにあたっての大きな理由だった」。　つまり、自治体の整備計画とうまくシンクロさせ、中心部の商業開発を進めていくという狙いと見て取れる。ロンハーマン、スクエアガーデン、ビオトープの単独では「点」でしかないが、それぞれが有機的に結びつけば「線」になり、さらに住宅を加えることで回遊性が生まれて「面」になる。繁華街エリアがぐんと広がるということだ。東京渋谷駅の周辺が開発され、さらに宮下公園が商業施設に生まれ変わると、明治通りや宮益坂を通って表参道に続く人の流れがさらに増えた。それの福岡版とでも言うか。売上げ至上主義からの発想転換か　では、開発計画の課題は何か。やはりいかに誘客するかだろう。天神エリアは西鉄福岡駅を核にして、南側に岩田屋や福岡三越、福岡大丸、ソラリアプラザなどが並ぶ。ここにはアパレルから飲食、サービスまでが充実するため、老弱男女の消費がほぼ完結する。その西側には天神西通り、大名エリアがあり、南側には国体道路が走る。人通りが一番集中する天神西通りと国体道路の交差点から一番近いロンハーマン福岡店まで、徒歩で5～6分はかかる。客の流れは東側の警固神社、福岡三越方面では大きいものの、ロンハーマンがある西側ではどうしても細ってしまう。　ロンハーマン手前にはかつてブックオフがあり、漫画を立ち読みする若者で溢れていた。だが、ドラッグストアに変わると若者の流れが切れたように感じる。大名エリアも中央区役所横の通り、紺屋町商店街を軸に東の天神側には買い物客が回遊するが、西側にはほとんど流れない。まして、大名を訪れる若年層が国体道路を渡ってロンハーマンやカイタックスクエアガーデンまで行くかといえば、それも難しい。客層がファミリーターゲットで高級路線のロンハーマン、映画館やブライダルサロンといった目的消費のスクエアガーデンとは異なるからだ。まだまだ回遊性を生んでいるとは言い難い。　一方、ビオトープ福岡はロンハーマンから西に1.2km行った国体道路沿いに位置する。バスに乗ると店舗前の警固町から3つ目の赤坂三丁目で下車し、徒歩で5分ほどだ。その先の大濠公園一帯は市民のランニングコース、外国人旅行者の観光コースになっているが、天神、大名、警固のエリアと買い物で回遊するにはやはり距離がある。城南区方面からの通勤客を含めて自転車利用者が大半を占める。また、ビオトープ福岡では、福岡城址や護国神社の緑に囲まれるロケーションから、当初はナーセリー（園芸商材）も扱っていたが、現在では休止している。環境に品揃えを合わせても、誘客には結び付かなかったようだ。　スクエアガーデンは、23年度の売上高が対前年比で約20％増収したが、同施設が特別なわけではない。新型コロナウィルスが5類感染症に移行したことで、人流が回復したのだから数値が伸びるのは当然だ。ただ、テナントを見るとフランフランが展開する「モダンワークス」は、すでに閉店し空きスペースは埋まっていない。家具を中心にファブリック、アート、グリーンなどの関連アイテムを揃えたものの、スペースが広いほど売上げ効率は悪く、家賃負担が重くのしかかったようだ。同業態は東京青山店も閉店しており、都心部では厳しい状況と言える。筆者もYOYデザインのSCRIBBLEシリーズのコースターを購入しただけだった。　現状、ロンハーマン、ビオトープ福岡、スクエアガーデンは、爆発的な売上げを誇るまでには至っていないと思う。テナント各店が集客力を発揮するにも、個店にできることは限られている。デベロッパーとしては現状の売上げ状況を承知の上で、改善することにチャレンジしている状況ではないか。「天神西鉄福岡駅から離れたエリア」「わざわざ買い物に来てもらう」「目的＆時間消費の業態集積」「同業種を集めないテナント配置」等など。天神や大名の商業施設に慣れてしまえば、つい「厳しいんじゃないの」と見てしまう。開発思想が業態成立のセオリーから外れた異端に思えるからだ。　もっとも、スクエアガーデンではエントランスのスロープ脇に一坪型のショップスペースも確保されており、イベントや仮店舗などの短期出店を想定し、定期借家とは別契約で出店できるようにしたと思われる。こうした部分は天神のビルインや大名の路面店にはない試みだ。やはり、若者が気軽に店を出して商売をできる環境を作る。デベロッパーがそうした役割を果たしているとすれば、個店も最大限の誘客努力をするべきだと思う。人の往来が多い天神西通りで店の存在をアピールしつつ、ライブコマースなどを手がけて情報を発信するなど、リアル、バーチャル双方での誘客が必要になるだろう。　ファッションライターを自認するあるお方は、「カイタックは金持っとるなあ」とだけで済ませていらっしゃる。しかし、一連のプロジェクトを資金力だけで捉えても意味はない。アキアゴーラカンパニーも多くの課題があるのは承知の上で取り組んでいるのだ。2023年6月9日から11日には、「こだわりのFOOD・SWEETSが楽しめる2日間」と銘打って3周年の記念イベントを開催。誘客や賑わい創出のきっかけが掴めたのかなど、課題を掘り起こしているはずだ。国体道路の警固～赤坂の呼称「けやき通り」では、住民や店舗が共同で、フリーマーケットを開催している。次のステージはそうした街ぐるみの連携に移っていく。　ファイブフォックスの創業者で、先日お亡くなりになった上田稔夫さんの言葉を借りると、「日本ではテイスト、オケージョンにそっていろんなファッションがある。しかし、それを捨てたところにもマーケットが出現する。人間にとってファッションの楽しみって何なのか。それにはレボリューションが必要だ」という考え方もできる。ファッションビジネスでは常に革命を起こすような発想が不可欠。それは売上げ至上主義とは別の考え方から生まれる。今は異端であっても、やがて正当になる時が来るからだ。　幸い福岡市はそれほど広くないエリアに交通網、公共サービス、商業施設、住居などの生活機能が集中し、非常に暮らしやすい街を形成している。いわゆるコンパクトシティだ。それでも天神を取り巻く渡辺通りや国体道路では朝夕の交通渋滞が激しい。こうしたクルマ社会を少しでも脱していくには、徒歩で移動できる範囲に都市機能を充実させていかなければならない。器を作って、そこに店を誘い、人を集める。それがヒューマンスケールの街づくりのスキームとなる。アキアゴーラカンパニーの開発事業がその一助になることに期待して、今後を見守っていきたい。

器を作り、人を集める　福岡市の街づくり

　今回はアパレル業界とは違うことを書く。上場企業の収益が増し、株価も値上がり基調にある。日本企業による海外での買収案件も目立ってきた。企業の収益が安定し社員の賃金が上がると、経営者は夢を語り始める。日本経済は失われた30年からようやく脱却の時を迎えたのだから、社員を引っ張って行く上で夢を語るのが必要であることは理解する。でも、どんな時代でも経営が立ち行かない企業は、倒産の憂き目に遭うのも事実だ。　平成に入って2年目の1990年。バブル景気が崩壊する1年ほど前、ある企業の倒産に遭遇した。もちろん、勤務していた会社が損害を被ったわけではない。倒産した企業とは事務機器の中堅販社。社長が一代で築き上げた会社で、有名メーカーの商品をリース販売して業績を上げていた。年に一度、取り扱う商品が改変されるため、営業用の総合カタログやパンフレット、展示会のDMなどが広告代理店や印刷会社に発注される。これらは同社の営業マンにとってセールスツールでもあり、取引先にも提案しやすいなどデザイン面での注文が多かった。　1989年秋、同社が翌年春から新たに外国製の機器を扱うことで、日本語版のカタログやパンフレット、ポスターなどの案件が発生した。元請けの金額にすると、全部で2000万円は下らない。業者としては是が非でも獲得したい仕事だ。発注先は企画プレゼンによるコンペで決まる。大手代理店から印刷会社まで十数社が事前のオリエンテーションに出席するとの話だった。ただ、元請けとして仕事を得られるのは1社のみ。オリエン出席業者のすべてがコンペに参加すれば、受注できる確率は10数分の1だった。　ところが、この企業と長年取引していた大手代理店が今回は参加しないとの情報が入ってきた。うちの会社にも参加を打診されたが、バブルの真っ只中でもあり、制作の人間は皆、抱えるクライアントだけで手一杯。全て外注すればできなくはなかったが、利益が薄い割にリスクは高い。それ以上に「あの代理店が参加しないのは何か裏がある」との予感から、辞退することになった。この段階では単なる懸念に過ぎず、その後の状況は予測もつかなかった。　この企業については、プレゼン経験があるデザイナーから、以下のような話を聞いていた。同社の社長は業者を前にしたオリエンで、毎回「企業は社会の根幹を支えている。だから、経営者は事業で勝つか負けるかというより、社員に対して夢を語り、己の信念、哲学に従って会社を経営していかなければ…」とのニュアンスの訓示をしていたそうだ。当時、クリエイティブワークを行う上でそれほど重要とは思わなかった。しかし、訓示の内容とは裏腹に多くが裏切られることになるのだった。　コンペが終了し、受託業者が決定。すべての制作物が納品されたのは、半年くらい後だったと聞く。しかし、その数週間後、オフィスの入口には「株式会社〇〇〇〇は、諸般の事情により休業やむなきに至りました。お取引各社様におかれましては、多大なご迷惑を…」という倒産を告知する張り紙が貼ってあったそうだ。出社した社員は事実を受け入れられるはずもなく、右往左往するばかり。倒産の知らせを聞いて駆けつけた債権者らしい輩に絡まれる様子も目撃されている。この時、大手代理店がコンペに参加しなかった理由が何となく想像できた。　この企業の倒産情報を銀行筋からいち早く入手していたのかもしれない。他の業者はそれまできちんと支払いがあったので、信用していたようだ。しかし、社長と娘婿で銀行出身の副社長が外部の監査役と結託して計画倒産を企て、実行に移した。常務は経営面で社長と対立し、しかも入院中で事態を知らなかった。社長派の親族が専務や平取に就いていたが、計画に加担したのかは不明だ。首謀の二人は売掛金を早めに回収し、仕入れ代金は手形で決済。現金はどこかにプールし、逃亡資金にしたとか。業界内ではそんな噂話が流布していた。　企業が倒産する主な要因は、売上げ不振と手元資金の枯渇だ。経営陣がそうした状況に追い込まれると、私利私欲から関係者を裏切り、意図的に会社を倒産に追い込むこともある。給料を受け取れない社員、手形が不渡となる業者は、憤懣やるかたない。一方で、首謀者は経営責任を負わせるスケープゴートを用意することもある。ここからは仮定の話だが、倒産の少し前に中間管理職の社員が社長から取締役就任を告げられたとすればどうか。指示通りに誓約書に記名・捺印し、定款変更のためと言われ、実印や印鑑証明を渡す。倒産のスキームも財務状況も知らないまま、役員就任の報告を兼ねた出張を命じられる。　ところが、会社に戻った途端に債権者に囲まれる。登記簿には役員として名前や自宅の住所が記されている。借金の連帯保証人にも名前があり、実印まで押されていると、法的には逃れられない。自分は何も知らなかった＝善意だとしても、裁判で立証するには相当の労力と時間がかかる。社長が語る夢に賛同して仕事をしてきたのに、計画倒産のための捨て駒にされるとは思ってもいない。しかし、それには善意で無知の新参取締役が適任なのだ。もちろん、あくまで仮定の話である。社長が社員に語った夢がどんなものかは知る由もない。むしろ社員や取引先を丸め込む方便だった可能性もある。この時はそんなことも考えた。形にできる人間こそが夢を語れ　一方、別の取引先ではこんなケースにも触れた。店舗が100店にも満たない中堅の小売りチェーンは、社員にどんどん仕事を任せることが奏功し、平成不況の中でも売上げは順調に伸びていた。また、集中的なドミナント展開を行わなかったため、店長がじっくりマネジメント術を身につけることができたという。店長はあくまで黒子に撤してスタッフを育てる。そのスタッフが全国的なロールプレイングコンテストで上位を占めるなど、人材が確実に育成され、それが売上げアップにつながる好循環を生んだ。　一口にマネジメント術といっても漠然としている。一応、スタッフのシフト決めから売上げ・商品の管理、本社への報告、本社からの指示受け、スタッフへの連絡、コミュニケーションまでがある。だが、それらがどの程度のレベルか、またショップの売上げにどこまで結びついているのかは、よくわからない。結局、数字が良ければ、うまくいっていると判断されるに過ぎない。もちろん、方法論にそったマネジメントだけでなく、店長の裁量でできることがあり、それが目に見えない効果となって、良い結果を生むこともある。　この企業では店長が通常業務の他にいろんなことをこなしていた。ある店長は店舗の掃除を隅々まで行ってクレンリネスを徹底した。スタッフが行えばいいのだが、各自の仕事に集中してもらうため、自らは汚れ仕事も躊躇わなかった。スタッフはそんな店長をちゃんと見ていた。「私たちにもできることは何でも言ってください」と。店長は実感した。「これだけのスタッフに店は支えられている。彼らがもっと自発的に仕事に取り組めるようにすれば、店はもっと良くなる」と。　エリアが変われば、環境もお客も異なる。ある店長は地域へのアピール力が足りないと感じ、カード会員獲得のキャンペーンを張った。大手では派遣会社の手を借り、店頭でお客に入会を勧めるが、この店ではスタッフに任せた。店長は「隣近所からも会員さんを増やしてください。多く獲った人は報奨します」と指示した。おそらく本社に掛け合って、下準備をしていたと思う。結果は一人で100人の会員を獲得した強者もいたという。だが、会員獲得が目的ではない。スタッフを一つの目標で結束させること。それもマネジメント術なのだ。　店長をまとめる役職として、エリアマネージャーがいる。その人がこんなことを語っていた。「世の中、不景気って言われるでしょ。でも、売上げの話ばかりじゃ楽しくない。だから、店長にはスタッフに対し、もっと夢を語れよって言っているんです」。お客さんに接するのは店だからこそ、店長を中心にしてスタッフがいかに結束するか。店を成長させていくのは、売上げ目標だけでないという認識が伝わってくる言動だ。　店長が語る夢が簡単に叶えられるわけではない。それも十分に承知の上だ。ただ、店長はスタッフからの提案があれば、いつでもすんなり聞き入れる。もちろん、大事なことは、「こんな風にしたい」「こうあれば、楽しい」「できるできないより、やってみることが大事」と、自己実現したい形を示すことだと、先のエリアマネージャーは言う。店がそうなれば、お客もきっと喜んでくれる。スタッフも誇りに感じ、働きやすくなるということだ。　夢を叶えたからではなく目標を達成した店舗には、会社からのインセンティブがある。年間で売上げ予算を10％以上超えると、店長ほかスタッフ全員にロサンゼルス研修がプレゼントされるのだ。実際に現地に赴いた店長の話では、ビバリーヒルズからダウンタウンまでのいろんな店舗を見て回るほか、コンドミニアムの上層階を貸し切ってパーティも開いたという。　ロスの高級スーパーでロブスターや肉、野菜、スパイスやソースなどを調達する。料理好きのスタッフがキッチンで調理をして参加者全員をもてなす。もちろん、シャンパンやワインも揃い、ゴージャスなひと時を過ごせたという。これは本社の上層部と現場の店長が折に触れて話し合い、研修と報奨を連動した企画として実現にこぎつけた。スタッフは店舗視察ができるし慰労も兼ねているので、経営陣から異論は出なかったようだ。　店長がスタッフに語った夢とはどんなものだったのか。少し頑張れば達成できそうなものから、とても実現できそうにない壮大なものまであったと思う。夢なのだからそれでいい。大事なのは店長が夢を語ることで、スタッフのモチベーションが上がること。結果として、売上げ目標が達成されれば、スタッフへの還元もあり得る。さらに企業として次のステージに挑戦しようという意欲を生む。具体的な戦略が動き出せば、さらに資金や人材が集まっていく。　倒産した企業の社長が社員に語った夢。小売りチェーンが店長に求めたスタッフに夢を語れ。本来ならどちらも同じ目的でなければならないが、結果は大きく違った。経営者が夢を形にするには理想が必要で、理想を持つには信念が不可欠だ。つまり、経営者が信念を持てば、必ず行動が伴うということ。夢は叶えられなくても、自己実現は不可能ではない。もちろん、それは企業、社員、取引先、そして社会にとって公正であること。目標を形にした人間こそが夢を語るべし。それも一理あると思う。

「形にできる人間こそが夢を語れ」　社員のモチベーションを上げる術

　少し前、下着メーカーのワコールを傘下にもつワコールホールディングス（以下、ワコールHD）の決算発表を見た。2024年3月期は連結で、売上高に当たる売上収益が前期比0.7％減の1872億800万円、純損益は86億3200万円の赤字。赤字は2年連続で、赤字幅は前期の16億4300万円から大きく拡大した。業績低迷の要因は、国内外で主力商品の下着の販売が振るわなかったこと。また、米国の女性用下着事業からの一部撤退に伴い、減損損失を計上したことなどが影響した。　国内の下着事業では、高級ラインの「ユエ」や「サルート」が堅調に推移した一方で、中価格帯ブランドの「ワコール」や「ウイング」は苦戦した。これは前期から続く傾向で、実店舗で新規顧客の獲得ができていないのが大きな要因だ。傘下のピーチ・ジョンもタレントの藤田ニコルを起用したプロモーションやコラボ企画も効果は出ずに、全てにおいて営業赤字。米国事業でも一部の取引先で仕入れ抑制が継続して低調だった。　ワコールHDはワコールの業績が好転しない中、構造改革の一環からグループ会社の見直しに手をつけた。同社が所有するマネキン製造・内装施工の（株）七彩の株式544万株のうち、463万株を物流会社のセンコーグループホールディングス（以下、センコーグループ）に譲渡する。これにより、同社が所有する七彩の株式は議決権所有割合で15％弱となり、同社の子会社から外れることになる。ワコールが七彩を子会社化したのは1987年だから、協働効果を発揮した時期もあったと思うが、近年はそれも薄れているようだ。　そもそも七彩とはどんな企業か。アパレル業界、特に店作りやディスプレイなどに携わった経験がある方はご存知のと思う。ただ、黒子的な会社なので一般にはあまり知られていない。筆者も業界に入った1980年代の初め、取引先の専門店でよく同社の営業の方と一緒になった。社名はすでに七彩となっていたが、店舗のマネージャーやスタッフの間では「七彩工芸」という旧名で呼ばれていた。それだけ長きにわたって御用達にされていた証左だろう。総じて同社のマネキンに対する専門家の評価は高く、あるディスプレイヤーは「マネキンは七彩、什器はアルス」と語っていたほどだ。　ワコールHDは、2期前の19年3月期から21年3月期の中期計画において、七彩の戦略について言及。そこでは、「この3ヵ年で利益重視の経営を高めて、営業利益率4%水準の実現に取り組む」としていた。「人手不足やAI（人工知能）の普及を背景に事業環境が変化する中、マネキン事業の需要増加」を見込んだ。「飲食業界や空港、学校といった公共施設のハイセンスな内装工事の需要も高まっていることから、これらを好機と捉え百貨店、アパレルメーカーだけでなく、新しい業種の工事事業の顧客開拓を進めていく」との目標も掲げていた。　ワコールHDが22年6月に策定した「VISION 2030（23年3月期～25年3月期の中期計画）」にも、七彩の数値目標が掲げられている。25年3月期で、売上収益が83億1500万円、増減率（対23/3期）が29.5％増、事業利益が2億8000万円、売上比が3.4％。21年3月期が営業利益率で4％を目標に掲げていたから、やや下方修正している。それでも、計画から1年で七彩を子会社から外したのは、目標通りにいきそうにないからだろう。決算発表では経営陣は「シナジー効果がない」と語っている。　まあ、ワコールHDとすれば、本業の下着事業が苦戦を強いられる中、七彩がそれをカバーして余りある営業収益を上げていれば別だ。だが、中期計画に掲げた営業利益率4％すら難しく、低空飛行が続いている状態では、シナジー効果がないとの判断に至っても仕方ない。ただ、アパレル業界の人材不足に対応すべくデジタルコンパニオンやアバターを超え、AIを駆使したロボット開発などに投資をできなかったことはあるだろう。また、内装工事の需要は東京などの大都市では活発だが、地方は百貨店が不振でSC開発に絞られている。飲食店や空港、学校などの新規開拓にしても、あまり進んでいなかったと考えられる。物流会社傘下で七彩はブラッシュアップできるか　マネキン製造会社の事業モデルとはどんなものか。マネキンは製造しても販売は一部に限られ、多くは取引先との「リース契約」になる。アパレルメーカーにしても、ショップにしても、マネキンは商品をディスプレイするツールになる。商品にはトレンドがあり、シーズンごとで変わる。トレンドが変われば、それに合わせてマネキンも変えた方がいいかなとなる。だから、マネキンにも人間のような目鼻立ちや体つきのもの。完全に塗りつぶしたもの。デフォルメして形状を留めないものなど、いろんなデザインや仕様がある。　ディスプレイに携わる人間なら、ブランドイメージやウエアのテイストで、使用するマネキンを変えたくなる。フェミニンでコンサバな商品なら、より人間に近いマネキンの方が見た人は服を着用した時をイメージしやすい。逆にミニマルなデザインの服であれば、デフォルメされたものやコーディネートスタンドの方がウエアは訴求される。同じマネキンを何年も使い続けないなら買い取る必要もなく、一定の期間だけリースをすればいいわけだ。それに買い取れば資産となり、償却まで課税の対象となるが、リースなら経費で落とすことができる。　また、製造会社はマネキンを販売すれば１体分の売上げしか立たないが、リース契約するとリース料は1体分の価格より高く設定できる。契約が終了すると、マネキンを回収してリサイクルに回すことになるが、新しいもののリース契約が結ばれれば継続して売上げが立つ。販売するよりリースの方が収益に貢献してくれるわけだ。もちろん、仮縫い用の人台（ボディ／トルソー）のように、デザイナーのアトリエや専門学校などに販売されるものもある。こちらは歴史がある海外ブランドの人気が高く、国内のマネキン製造業者が販売代理店になっているケースが多い。　1867年に創業したフランスのマネキンメーカー、STOCKMAN（ストックマン）がそうだ。人間の理想的なポロポーションというか、バスト、ウエスト、ヒップの美しい黄金比率を表すボディは、創業からずっとハンドメイドで製造されている。衣服をデザインする上で欠かせないツールとして世界中で愛用され、有名デザイナーのアトリエから生み出される服は、ストックマンのボディ上で作られていると言われるほどだ。七彩は2007年からストックマンのボディを製造販売するSIEGEL & STOCKMAN社の日本総代理店となっており、親会社が変わっても販売は継続されると思われる。　一方、内装施工については、店舗の出店や改装の動向が売上げに影響する。一般にショップが新規出店したり売場が改装されるのは、春と秋が多い。つまり、施工はそれに合わせて集中するため、一年を通じて見ると売上げに波がある。それを解消するには店舗以外の取引先を開拓しなければならない。ただ、皇室の御所や迎賓館、各国の大使館、各種舞台、高級ホテルなどの内装施工を受注するとなると、営業力や設計ノウハウ、技術の蓄積や実績がものを言う。七彩がワコールHD傘下入りした後、そうした分野に参入するため、どこまで人材に投資し育成してきたかと言えば、疑問だ。　七彩は長年、マネキンのリースで百貨店や路面の専門店のみを相手にしてきた面は否めない。それはルーティンワーク＝御用聞営業に満足してしまう企業風土を生み、新規の顧客開拓へのチャレンジ精神を育てていなかったのではないか。ワールドHDの傘下入りし親会社から経営陣が来たところで、急に企業風土や社員の気質が変わるとは思えない。経営陣はそれを時間をかけて変えていこうとしたと思うが、大手百貨店の本店改装プロジェクトを請け負えば、売上げもポンと上がる。会社全体がそれに甘んじれば、中期的な戦略を立てても実効性を欠く。なおさら、下着事業との協働効果は出にくい。　では、七彩にとってセンコーグループ入りはどんなメリットがあるのか。マネキンの搬入や入れ替えはトラックを使う。かつては七彩の各支店には取引先に出向く営業マンとは別にトラックのドライバーがいて、搬入や入れ替えに当たっていた。百貨店のような大型店舗では専用駐車場にトラックを停めることができるが、路面の専門店は路駐して搬入していた。その後、道路交通法が改正され、駐車違反が厳しくなったことを考えると、トラック輸送のノウハウをもつところが搬入や入れ替えを行った方が無難かもしれない。それだけがセンコーグループが親会社になった理由とは思えないが、マネキンや什器のストックでは物流倉庫を活用できるわけだから、物流会社との親和性はなくもない。　2025年には大阪・関西万博が開催される。開催まで1年を切ったが、建設費の高騰や人手不足の影響で、工事は計画通りに進んでいない。万博は内装業者にかなりの好影響を及ぼすと言われる。万博工事があった年には乃村工藝社などの売上げがぐんと伸びているからだ。七彩が万博に参画しているかはわからないが、今回はいつものとはかなり事情が異なるようで、各事業者ともそれほど期待していないのかもしれない。七彩が本流の店舗関連に資源を集中させながら新規開拓にも挑むのであれば、そちらの方が賢明な判断と言えるだろう。　業界に入った頃、取引先の専門店に行くと、七彩の営業マンの商談が長引いて待たされることがあった。彼が商談を終えて去った後、バイヤーさんがポツリと語った話が今でも記憶に残る。「売場作りには定数や定量のルールがあるんだよ。定数とは什器一台を置くのに必要なスペースを決め、それあたりの適正な什器の数をはじき出すこと」「什器一台あたりの適正な商品量を決めるのが定量。さっきの営業マン、その辺をちゃんと提案してくれるんだよ。さすが七彩というか、彼が優れているんだけどね」　七彩のマネキンは業界でもファンは多く、ディスプレイツールや什器も定評がある。リサイクル品を一般にリセールするだけでなく、賃貸の住宅やマンションのリノベーションに活用してもいいのではないか。SDGsには賛否両論が渦巻いているが、マネキンのリサイクルを積極的にビジネスにしていくことは重要だと思う。加えてバーチャル向けのイノベーションは引く手あまたで、ネット通販対応のデジタルマネキンの需要も高まっている。アパレル業界の黒子として御用聞営業に甘んじてきた部分から抜け出し、自らをブラッシュアップして新たなビジネスモデルを確立できるか。今後の七彩を期待をもって見ていきたい。

ワコールから離脱、マネキンメーカー「七彩」の事業モデルとは　新たなビジネスモデルを確立できるか

 　円安基調は当面続く見通しだ。政府と日銀は4月末に5兆円規模の協調介入に踏み切ったと言われる。この日は1ドル154円前半まで下げ幅を広げたが、翌30日には157円台に回復。ニューヨーク外国為替市場では5月1日に153円台に急騰した。だが、ゴールデンウィーク明けは154～156円の小幅な動きが続くだけで、円安が収まる様子は一向に見られない。日米金利差が縮まらない限り、今後も円安で推移すると思われる。為替変調のカギは、秋に実施される米国大統領選挙の結果次第とも言われるが、どうなのだろうか。　一方、訪日の外国旅行者にとって円安は追い風で、インバウンド消費は好調を続けている。大手百貨店ではラグジュアリーブランドをはじめ、かばん、時計・宝飾品など高額品の需要が伸び、2024年4月免税売上高が過去最高に達した。訪日客は中国が減ったものの、台湾、香港、韓国が増えたという。もっとも、今年のショッピング傾向としては新品だけでなく、中古のブランド品を購入する旅行者が増えているという。その中心となるのは中国をはじめとしたアジアの富裕層だ。中国人は不動産バブルが弾けたことで堅実消費に向かい、東南アジアの人々は値ごろなブランドを求めることから、中古品にも目を向けていると見られる。　一方、日本人ではブランド品を買取店に持ち込むお客が増えている。日本人は使わなくなったブランド品でもぞんざいに扱うことはなく、自宅に保管しているケースが多い。有名ブランドのバッグや財布が綺麗なまま家に眠っている人にとっては、「円安で買取金額が上がっているかも」「今が一番高いようだから売り時か」との心理が働き、買取店に持ち込んでいるようだ。実際、買取価格は2ヶ月前より平均で約3割アップし、長期的に見ても20年前より確実に買取価格はアップしているという。　買取価格が上がっているのは、円安が直接の影響ではない。訪日の外国人旅行者が品質が良い中古ブランドを求めることで、需要が高まっているのだ。買取店によっては在庫の回転がよく、すぐに品薄になるため、買取を強化しなければならない。当然、他店に買い取られたくないため、持ち込まれたブランド品の査定額は値上がりする。お客も換金するなら、より高額で買い取ってくれるところに持ち込む。買取店同士で取り合いが始まっているのだ。買取価格を業者同士で競わせる「買取りフェア」を開催する百貨店もある。知り合いのカメラマンによると、中古の一眼レフカメラやレンズも高額査定の傾向にあるとか。　ネット上では、中古品をメルカリやヤフーオークションで売買するのが一般化した。ただ、メルカリの場合、転売を含め売り手が提示した価格で、購入するかしないかは買い手が決める。オークションは開始価格は出品者（売り手）が決めるが、落札したい入札者が複数いた場合にしか価格は上がらない。そうでなければ、買い手がつかないケースもある。つまり、どちらも現金化できるかは不明確なのだ。また、商品の真贋については、あくまで売り手の申告によるもので、偽造やコピー商品もあり得る可能性も排除できない。　その点、「有名」「高級」なブランドという条件付きだが、買取店に持ち込めば専門ノウハウを持つスタッフが査定してくれるので、真贋はもちろん査定額も妥当だ。しかも、中古ブランドに対する需要が旺盛なことから、買取額が押し上げられる傾向にある。Ｚ世代の間ではすでに新品購入は中古品でも高値がつくかが前提になっているという。つまり、中古ブランドを持ち込むお客は高額で買い取ってもらえると、それを原資に別の商品やサービスに投資しようとする。キャッシュフローがいろんな市場に波及し、消費が活性化するのは間違いない。　中古品買取大手のコメ兵はブランドのバッグや衣類の他、スニーカーも買い取りも強化。銀座には「GINZA SNEAKER HILLS SNEAKER MARKET BY KOMEHYO」が出店しており、日本人だけでなく、外国人の若者を集めている。KOMEHYO ONLINEにも、ナイキやアディダスのほか、フィンランドのKARHU、イタリアのDATEといったマニア好みのスニーカーがラインナップする。　KOMEHYO ONLINEでは、掲載商品の中で欲しいものが見つかると、近くの店舗に取り寄せて、現物を実際に確認したり、試着することもできる。もちろん、送料・手数料等は一切かからず、イメージと違った場合にはキャンセルも可能だ。特にスニーカーの場合はサイズも購入の決め手になるから、こうしたサービスが若者を惹きつけるわけだ。高くても売れるは、スニーカーで顕著　一方、アパレル各社は2023年は暖冬の影響で、秋冬物が売上げ不振に陥った。通販大手のZOZOTOWNでも、24年1～3月の平均単価は約4000円で、23年10～12月の4360円に続き低調だった。ZOZOTOWNは全国に顧客基盤を持つため、アパレル側は冬物衣料を消化できると、在庫を仕向けたと見られる。しかし、店頭だろうとネットだろうと、売れないものは売れない。消費者にとってオンラインサイトは試着ができないし、セール品は返品・交換の対象外になる。だから、どうしても購入に二の足を踏んでしまう。　しかも、アパレル側はZOZOTOWNに出店すれば、自らの粗利率を超える受託手数料（ブランドにより20％後半から30％半ば。平均28％）を取られ、利益を出すのは容易ではない。それでも委託するのは現金化ができると考えるからだろうが、2024年冬のZOZOセールでは思ったほど消化ができなかった。ネットと言えどお客に欲しいと思わせる商品がなければ、実店舗の店頭と変わらない。これが現実なのである。　アパレルは気象で売上げが左右される。特にコートなどの重衣料は顕著だ。メーカー側もAIを駆使し気象による需要予測を探るなど、何とか売上げ不振に陥るのを避けようとしている。また、気候に左右されない商品の開発に着手するところも出ている。だが、答えを導き出すのは難しく、商品まで作り出すのは容易ではない。気候に関係なく、価格が高くても売れている商品と言えば、スニーカーだ。著名ブランドによる寡占状態が続いている。　有名ブランドから新品のスニーカーが発売されると、投資目的で購入する輩もいる。また、人気モデルを定価で購入し、5倍、10倍、それ以上の価格で売る転売ヤーも増えている。メーカーは欲しいお客に公平に販売するために「抽選」を実施しているが、転売ヤーは大学生や主婦などを雇って「キャパ」と呼ばれる並び屋を抽選に当たらせる。そこで、メーカーが抽選参加を自社ブランドのスニーカーを履いていることを条件とすると、今度は転売ヤー側も並び屋にそのメーカーのスニーカーを履かせるなどイタチごっこが続く。　こうした中、ナイキは先着抽選販売や完全抽選販売、ランダムで発売予定日より前に予約・購入できる限定オファーを用意するなど、転売対策に取り組む。だが、転売ヤーはそれにも対応していくだろう。昨今はNのタイプフェイスが目立つニューバランスを履いた人も多くなった。ナイキやアディダスと被りたくない層だとも見られるが、ボリューム化を避けるためにミッドソールを厚くしイボイボのアウトソールを重ねた街履きデザインも登場している。海外のメーカーが販売する希少性のあるスニーカーは、4万円代でも完売している。デザインやカラリングがいいものは高くても売れる傾向にあるということだ。　だいぶ前から、市販のスニーカーで物足りない層の間では、ラインストーンやビーズなどで彩る「デコ」が流行っていた。さらに最近ネット動画で見かけるのが、新品スニーカーを高度な職人の技術でカスタマイズするものだ。例えば、定番のバスケットタイプで先ゴムや廻しテープ、ミッドソールを革に張り替え、アウトソールをビブラム仕上げにしてワークブーツ風にするなどだ。量販のスニーカーでもカスタムリメイクによりオリジナリティが発揮でき、なおさらレア価値が生まれる。リメイクするには靴職人の専門的なノウハウが必要だが、スニーカー人気を考えると技術を身に付けたい若者は少なくないと思う。　さらに生産中止になった人気モデルやデザイン性が高いもののユーズド、履かずに加水分解したものをリペアするマニアもいる。彼らは作業風景をネット動画で公開しているが、ブランドスニーカーの中でもレアなモデルにプレミア価値がつくのを考えると、リペアまでして履きたくなるのも納得いく。リペアではないが、アシックスが4月12日に販売を開始した「ニンバス ミライ」は、アウトソールは通常の合成ゴムだが、ミッドソールのフォーム材の約24％はサトウキビ由来。環境に配慮して近い将来は単一素材で実現する目標を持つ。　18世紀には永久機関という概念が科学者を夢中にさせた。21世紀の今日、広島の業務用洗濯機メーカーが修理部品を永久に提供するサービスを始め、海外から注文が来ているという。昭和時代に人気を博したクルマのレストアにも通じる。ならば、人気スニーカーの修理・再生など遥かに簡単なはず。パーツが手に入らないといった課題はあるが、３Ｄプリンターを活用すれば、製造も不可能ではない。リペアノウハウが確立されている点を考えると、人気スニーカーの修理販売が拡大していくのも時間の問題だろう。　革靴全盛の時代は「靴にはお金をかけるべき」と言われた。人の視線が先端に導かれること。トレンドがほとんどないこと。経年によって表情が良くなること。これらが理由であり、靴には人格が現れるとも言われている。いくら仕立ての良いスーツを着ていても、靴が良くないとその良さを十分に発揮することができないのは確かだ。スニーカーが必ずしも革靴と同じとは言えないが、いいスニーカーも履いていると、人の視線が集まるのは共通する。足元を見られたい。気候に関係なく売れるようにするには、そんなアイテムの開発がカギになる。

「足元を見られたい」　高くても売れるスニーカー市場

　先週の熊本に次いで、今回は鹿児島について書く。地元百貨店「山形屋（やまかたや）」が経営破綻の危機にあることだ。同社の百貨店や傘下スーパーを含めた総売上高は、2023年2月期時点で約740億円。それに対し、有利子負債の合計は約360億円にも上る。いわゆる借金が売上げの半分近くを占めるのだ。そのため、私的整理に入るようで、同年5月にはメーンバンクの鹿児島銀行が主導したバンクミーティングが開催され、「事業再生ADR手続き」に入るスキームが示されたという。　その後、2023年12月には、事業再生ADR手続きを経済産業省認可の事業再生実務家協会に申請し受理された。申請したのは、山形屋だけでなく、グループ傘下の百貨店「川内山形屋」や「国分山形屋」、食品スーパーの「山形屋ストア」、飲食店子会社の「ベルグ」など計17社。債権者は鹿児島銀行をはじめ、南日本銀行、鹿児島相互信用金庫、鹿児島信用金庫などのほか、メガバンクや他県の地銀を含めた金融機関20行に及ぶ。　2024年4月に開催された債権者会議では5ヵ年の「事業再生計画案」が示され、5月28日の会議で決議される見通しという。この計画案では有利子負債360億円のうち、借入金を株式に転換することで債務を減らすDES（デット・エクイティ・スワップ）で40億円、借入金を劣後ローンに交換するDDS（デット・デット・スワップ）で70億円を調達し、残り250億円については返済を5年間猶予することになっている。本来なら経営者責任を負うべき岩元修士社長と純吉会長は留任する見込みという。　事業再生計画案は鹿児島銀行の主導で作成された。だが、DESで銀行団に発行する優先株式は、買い入れ消却予定が示されておらず、DDSによる劣後ローンの返済計画も未定のまま。残る債務250億円についても、返済を猶予する5年の間に山形屋はじめグループ各社が収益を好転させ、6年目から返済していけるかどうかは不透明だ。それでなくても、地方百貨店を取り巻く環境は年を追うごとに厳しさを増し、小売業全体でも熾烈な競争が繰り広げられている。計画案を額面通り受け入れられても、再建できるかは全く別の話になる。　鹿児島銀行は熊本の肥後銀行など23社で構成する九州ファイナンシャルグループの一員だ。同グループの笠原慶久社長は5月13日の決算発表で、「山形屋は鹿児島の中核企業であり、鹿児島銀行がメーンバンクとして、これまでもこれからもしっかり支援していく」と述べた。また、鹿児島経済界では2021年には南日本銀行が第三者割当増資で85億円を調達した際、鹿児島銀行、鹿児島相信、鹿児島信金などに加え、南国殖産やMisumなど地元企業が割当先になった。山形屋のケースも県外の金融機関までが加わり、地元経済界と一丸になって支えていくと言えば聞こえはいいが、裏を返せば持たれあいの構図と言えなくもない。　百貨店の再建事例では福岡の岩田屋がある。同社は福岡三越の進出や博多大丸の増床に対抗するため、1996年に新館Ｚサイドを開業し買取自主編集売場を拡大。だが、売上げ伸長どころか投資や施策が裏目に出て、1999年2月期には連結で309億円にも及ぶ債務超過に陥った。2002年には保有資産の低下で債務超過は約320億円まで膨らみ、全国銀行協会がまとめた「私的整理ガイドライン」を受け入れる形で経営破綻した。再建は伊勢丹がスポンサーとなって進められ、06年には同社が株式の過半数を取得して完全子会社化。スーパーのサニーやコンビニのアイファミリーマートも、岩田屋グループから切り離された。　では、山形屋はどうか。有利子負債の合計はグループ全体で360億円にも及び、岩田屋が経営破綻した時よりも多い。ところが、市場規模のベースとなる足元人口は、山形屋が地盤とする鹿児島市は令和6年現在58万4000人ほどしかなく、前年より1600人以上減っている。一方、岩田屋がある福岡市は同社が破綻した2002年でも約133万人で、前年より増加傾向にあった。単純に考えて人口が減少すれば、百貨店のメーンの顧客である中高年はもちろん、ファミリーや若者といった顧客予備軍も減っていく。　さらに九州新幹線が部分開業した翌年の2004年にJR鹿児島中央駅にアミュプラザ、07年には鹿児島市初のイオンモールが開業。若者から中高年までがこれらに吸収されるようになった。昨今はインターネット通販が普及し、書籍から衣料や雑貨、家電、食品までが繁華街に出かけなくて購入できる。この傾向は実店舗や品揃えが限られる鹿児島では、顕著のはずだ。22年4月、中心部の賑わい創出を目的に開業した「センテラス天文館」も、2年目で23店にも及ぶ業態転換や改装を余儀なくされ、相乗効果をもたらすにはほど遠い。こうした状況を見ると、山形屋が再び成長軌道に乗る素地は全く見当たらない。　当の山形屋も手をこまねいていたわけではない。減り続ける収益に対し、経費節減などで対応してきた。販売管理費は2014年2月期から23年同期までの9年間で30％近くを削減。社員数も14年2月期から22年同期に530人以上減らした。にもかかわらず粗利益は14年の25.46％に対し、22年には22.68％で、2.78ポイントも低下している。それはなぜか。社員数をカットした分、自主販売は減ったが、逆にインショップ＝委託販売が増えて納入掛け率や返品経費などがアップし、利益率を悪化させたのだ。6期連続の最終赤字がそれを物語る。人口100万人を切り、新規顧客が細る百貨店は廃れる運命　大都市の百貨店ですら小売業から不動産業への転換を図っている。各社は自主編集や委託販売の売場を減らす一方、スペースをテナントに貸したり、ビルごと建て替えて全フロアを賃貸に切り替えている。並行して社員の早期退職を募集するなどのリストラも厭わない。しかし、地方百貨店は地元とのつながりや雇用維持というしがらみから、ドラスティックな構造改革にはどうしても二の足を踏む。山形屋が経営を悪化させた要因もそれに他ならない。再建のスキームは銀行主導ながら経営者は責任を取らず、負債の返済計画も至って大甘では時間稼ぎに過ぎないと見る向きもある。　実を言うと、筆者はあるグラフィックデザイナーを通じて山形屋のことを知った。彼は鹿児島の大学を卒業後、地元のデザイン会社に就職。1980年代の数年間、同社の広告制作にあたっていた。当時は西武を筆頭に伊勢丹、松屋銀座、東急などの都市型百貨店がブランド力の向上やイメージアップを目指して、莫大な広告投資をしていた。彼によると、地方百貨店の山形屋も例外ではなく、新聞広告は各種イベントから新ブランドの導入、期末のセールまで多岐にわたったという。しかも、彼が広告制作にあたっていた1984年、山形屋は「ココロはいくつ」というキャッチコピーのもと、ロゴマークを若葉に改めるCIを導入している。　新聞広告の制作方法は異例だったそうだ。当時は企画をラフスケッチに落とし込み、原稿が揃うと写植を打って版下を作るアナログな作業。同社でも宣伝部が販売スケジュールにそって企画を決め、原稿を出すフローは変わらなかったが、版下校正の段階で上層部のチェックが入ると、企画が丸ごと変更されることが頻繁にあったという。つまり、コピーから商品名や価格までの全てを変えなければならず、写植を打ち直して版下を作り替えることになる。その経費は請求する制作費の範囲内でデザイン会社が負担しなければならない。そこで、苦肉の策として生み出されたのが、「ペン書き」という手法だった。　これは山形屋の宣伝部が出した原稿を一旦新聞広告の実物サイズで、デザイナーが写真イメージのイラストを描き、コピー、商品名、価格、仕様については写植文字のサイズで手書きするもの。宣伝部とすれば、この手法なら企画が変更になっても写植代や版下制作費は発生しないからいいだろうと考えたようだ。だが、デザイナーからすれば、こんな仕事はクリエイティブワークではなく単なる整理作業に過ぎない。それでも、会社が受注生産で成り立っている以上、断るわけにはいかない。広告デザインがデジタル化した現在、ペン書きは無くなったと思うが、当時の山形屋はそれが業者イジメになるとは思いもしなかったようだ。　地方百貨店の閉店が相次いでいる。2024年は愛知の名鉄百貨店一宮店、島根の一畑百貨店と続き、高島屋岐阜店も7月に閉店を予定する。近鉄百貨店は地方店を業態転換すると表明した。これらに共通するのは足元人口が100万人を切ると、百貨店としての存続は難しいこと。人口が減り続ける鹿児島市の山形屋にも同じことが言える。いくら市民が廃業を許さないとしても、山形屋での買い物頻度は確実に減っているはずで、新規顧客が細る業態が廃れるのは必然なのだ。ただ、銀行団としては地域経済の状況を考えると、山形屋にいきなり引導は渡せない。とすれば、延命措置を与えたということか。そう勘ぐられても仕方ない。　仮に銀行団がスポンサーを連れてくる場合はどうか。スポンサーは鹿児島の市場を鑑みれば百貨店のまま残すことに同意しないと思う。山形屋の名前を残すにしても、現店舗を解体して複合ビルに作り替え、上層階はオフィスや住宅、中層階はイベントスペースとし、低層階にテナントを誘致するくらいしかないだろう。さらに市外の不採算店は閉店せざるを得ず、関連会社の売却や清算もやむを得ない。となれば、さらなるリストラは不可避だ。　銀行団や地元メディアは忘れたのだろうか。今から20年前、アミュプラザ鹿児島の開業に際し、地元ハローワークが「開設以来、最多の求人数」という衝撃的なコメントを発表したのを。鹿児島は男尊女卑の風土が根強く、「若い女性が県外に出ていく」と言われてきた。それだけ女性が学校を卒業しても地元に働ける職場がなかったことを意味する。そうした就職環境に風穴を開けたのは、外様組のJR九州だったわけだ。その後に開業したイオンモールにも同じことが言える。もはや山形屋グループが存続するにはリストラは避けられず、今度は「かつてない失業者数」という見出しがメディアに躍るのかもしれない。　鹿児島県人には徳川幕府を倒して新政府を樹立し、新しい日本を作り上げたというプライドを感じる。それは今でも鹿児島らしさというか、薩摩気質を象徴するように思う。しかし、幕末には日本を変えたものの、今は薩摩以外の発展が著しく、じわりじわりと攻め立てられている。対抗するにも知力や資力を欠いており、八方塞がりの状態では薩摩の矜持など何の役にも立たない。山形屋の経営悪化はそれを如実に表している。

鹿児島の地元百貨店「山形屋」が経営破綻の危機　揺らぐ薩摩の矜持

　さる4月13日、ファッションイベント「東京ガールズコレクション（TGC）」が熊本県で開催された。2019年4月、熊本地震からの復興をテーマに初めて催され、第2回目についてもモデルの三吉彩花が来熊してプレスプレビューに臨むなど、開催する方向で準備が進んでいた。ところが、20年の年明けから新型コロナウィルスの感染が拡大したため「延期扱い」（実質は中止）となった。23年5月には新型コロナウィルスが5類感染症に移行し、同種のイベントが日本各地で再開される中、熊本も5年ぶりの開催にこぎつけた。　1月16日には開催に先立って、熊本市の鶴屋百貨店で記者会見が行われた。TGCを企画・制作するW TOKYOの地方創生管掌役員、熊本県や市、商工会議所や地場企業で構成するTGC熊本推進委員会のメンバーが出席し、企画概要が発表された。今回のテーマは、Blooming Energyで、熊本の可能性を感じさせるコンテンツを結集させ、その魅力を発信する。内容はブランドのショーと県内の学生が出演するステージなど、ご当地ならではの企画も盛り込まれることになった。また、会見にはモデルのゆうちゃみ、SNS動画が人気のMINAMIも駆けつけ、イベントをPR。約1万人を集客目標とした。　イベントはタレントのウエンツ瑛士と影山優佳が司会を務め、藤田ニコルや池田美優、新川優愛、トラウデン直美のほか、ユーチューバーなど総勢100名が出演。地元で活躍する歌劇団による殺陣、県内の高校生によるダンスや合唱、楽器演奏とご当地企画も予定通りに実施された。さらに2020年に甚大な豪雨災害に見舞われた人吉出身のタレント内村光良が「熊本を元気にしてほしい」と、ビデオメッセージを寄せるなど、13時半に開演から分刻みでショーやステージが続き、18時に終演となった。　ところで、TGCの地方開催で気になるのは、開催資金を拠出するスポンサーだ。また、地方創生を旗印にする以上、どこまで地場企業が名を連ねるかである。中止となった2020年のイベントでは、地元の鶴屋百貨店が冠スポンサー（TGCでの呼称：プラチナパートナー）に就いていた。告知用のポスターも同社販売促進部のスタッフがデザインしたものがW TOKYOが募集したコンペに勝って採用されるなど、全面支援をうかがわせた。ところが、中止によってあらゆる企画がお蔵入りとなり、スポンサー効果は限定的だったようである。　もっとも、鶴屋百貨店が冠スポンサーに就いたのは、百貨店として捕捉できていないＺ世代にも自店をアピールし、あわよくばショーで披露される人気ブランドを誘致できればとの思惑もあった。2020年のイベントを延期扱いと考えるなら、今回はそのままスライドして冠スポンサーを継続したかもしれない。ところが、そうではなかった。3年にもおよぶコロナ禍の間は、地方百貨店として苦しい経営を強いられた。23年2月期は3年ぶりに黒字に転換したものの、冠スポンサーを継続して全面支援するほどの余力はなかったと考えられる。　毎年秋に開催されているTGC北九州でも、初開催の2015年から19年まで冠スポンサー（スペシャルパートナー）を務めた浄水器メーカーのタカギが前回の23年は降板した。こちらは高城寿雄会長の勇退など社内事情が関係し、資金面ではなかったものの、代わって就いたのは福岡市の美容家電商社クレイツだった。熊本も北九州もガールズコレクションというイベントに、全面的に支援できる資金力がある地場企業がないことは共通する。　今回の熊本開催で新たに冠スポンサーに就いたのは、クレイツと同じく福岡に本部を置く学校法人麻生塾の麻生専門学校グループ。自民党の麻生太郎副総裁のファミリー企業だ。麻生塾にとっては、イベントのメーン観客と対象とする学生はリンクする。少子化で18歳人口が激減していることを考えると、熊本でも学生の青田買いを目論み、冠スポンサーに就任したのは間違いないだろう。　一般スポンサー（呼称：パートナー）には、鶴屋百貨店をはじめリブワーク、再春館製薬所、キューネット、古荘本店、明和不動産、熊本銀行、菅乃屋、ナカガワフーズなどの地場企業が就いた。スポンサー各社は景気が回復基調にあることから、イベントを通じて知名度を上げ、社員募集などにも弾みをつける狙いと見られる。異例だったのは、EXPO 2025関西大阪万博がスポンサーに加わったこと。熊本開催だけでなく、TGC全体をスポンサードする。万博無用論が渦巻く中で、Ｚ世代にアピールすることで集客に漕ぎ着けたいのが透けて見える。カネを出せば、タレント事務所は動く　今回は、地元の歌劇団や高校生などが出演し、土着を意味する産土の服プロジェクトなど地場企業も参画できたことで、ローカル色は出せた。ただ、それが地方創生まで行き着いたかと言えば、どうなのだろう。自治体は主催者側が地方創生を掲げる以上、その指標となる経済波及効果を算出する。2019年の第1回イベントでは、熊本市は同効果を4億6500万円と発表した。内訳は県内消費の飲食や宿泊、交通費などの直接効果が2億9300万円。原材料生産などを誘発する間接効果が1億7200万円。目標とした約5億円には届かなかった。　ただ、数値自体が幾分盛った感じは否めず、イベントの恩恵を受けるべき地元小売り業者などはそれほどの効果を感じていない。今回、会場を埋めた観客は目標の約1万人に対し、約8000人だったので、２割減になる。とすれば、経済波及効果も2019年より下回るのは確実だ。つまり、どこまで地方創生につながっているのかは、懐疑的と言わざるを得ないのである。今回の経済波及効果については自治体から調査するかの発表はまだない。　話は逸れるが、熊本県では台湾の半導体メーカーTSMC（台湾積体電路製造）が菊陽町に進出した。2月には開所式が行われ、年内の量産開始に向け準備が進められている。地元の金融機関・九州フィナンシャルグループの調査によると、工場建設が始まった22年から31年までの10年間で、同地域が受ける経済波及効果は6兆8000億円を超える見込みという。TSMCはすでに第二工場の建設も発表しており、日本政府もそれぞれの工場建設で1.2兆円を支援すると表明している。　菊陽町にとってTSMC効果はテキメンで、公的支援はもとより税収も増えていることから、今回のTGCを支援するまでになっている。政令市でもない地方自治体では異例のことだ。まさに半導体マネーに沸く町がなせる技と言うしかない。町はイベント前日の4月12日、多様な世代との交流の場を設ける目的で、TGCに出演するゆうちゃみと石川翔鈴を町内の老人福祉センターに招待。二人は65歳以上を対象にした介護予防講座「いきいき大学」の参加者40名と交流した。　今回の交流事業を自治体、W TOKYO、芸能事務所のどこが持ちかけたのかはわからない。ただ、TGCというイベントだけで完結しても、地方創生の効果は限定的になる。だから、イベントで来熊するタレントを起用し、地元を盛り上げるような企画ができないか。自治体関係者なら考えつくことだ。芸能事務所としても、抱えるタレントをせっかく地方まで行かせるのだから、イベント外の営業収入があることに越したことはない。そう考えると、利害関係者の思惑が一致し、交流企画が実現したのは間違いないだろう。　今回出演タレントの顔ぶれを見ると、他のTGCではお馴染みだった中条あやみが出演していない。彼女は2023年に結婚したがタレント活動は続けており、CMをはじめ各種セレモニーなどで引っ張りだこだ。そのため、熊本開催ではスケジュールが合わなかったのだろう。一方、22年、ジョルジオ・アルマーニが選ぶ世界の女性12人のひとりとなった三吉彩花は、モデルとしての格とギャラがアップしたからか。その後のTGCへの出演を見合わせていたようだが、今回の熊本開催ではモデルとしてだけでなく、オープニングトークにも参加している。　三吉彩花が所属する大手事務所のアミューズは、ラグジュアリーブランドだけではモデルとしての露出は限られるので、営業的には他からのオファーも欲しい。そのため、今回は地方開催のTGCながらも出演を快諾したのではないか。まあ、W TOKYOとしては中条あやみが出演していないだけに、主催者側がそれを埋めるレベルのモデルを欲したと考えれば、三吉彩花がブッキングされた説明もつく。　TGC自体は、最新トレンドを発信するショーの要素は限定的で、客寄せ興行というか、音楽＆パフォーマンスを取り入れたフェスの色合いを濃くしている。地方創生を旗印に地元からの有償またはボランティア参加も増やしてはいるものの、やはり多くの観客を動員するには集客装置となる人気タレントが欠かせない。タレント個人や芸能事務所としても、TGCの地方開催は自治体が税金を拠出し、地元スポンサーの頭数が揃えば、失敗するリスクはない。だから「重要な営業先」となる。その意味では何とか体裁は保てたのではないか。　ただ、課題は山積みだ。まず冠スポンサーに就けるほどの資金力を持つ企業が地元に不在なこと。目標とする集客動員が頭打ちであること。税収増の自治体に支援を頼っていること。こうした状況で続けている以上、イベント自体が歪な構造であるのは否めない。見方を変えると、今回のTGCではイベント事業者や芸能界までが半導体マネーに群がったことになる。 地方創生は、むしろ地場企業のためであってほしいというのが本音のはずだ。地元が潤わなければ、何の意味もないのである。

熊本で開催されたTGC　地方開催が現地に与えるメリットと課題

　毎年、ゴールデンウィークには衣替えをする。といっても、自宅の押し入れにある季節別のパッキンから夏物を出し、クローゼットの春物と入れ替えるだけ。春物は厚手のコットンを使った二ットやパンツ、裏毛のカットソー、レザーを含むジャケット程度で、アイテムも数量も多くない。一方、夏物はＴシャツやポロ、パンツとアイテムはさらに減る。薄手で嵩張らないが、洗い替えが必要な分だけ数は増える。新規に購入するのは黄ばんだり襟が伸びたＴシャツくらいで服の絶対数は増えないが、それでも業界御用達の海苔箱一つ分はある。　春夏の衣替えでいつも思うのは素材のこと。春物には肉厚のニット、ピケやモールのパンツはあるが、全てコットン100％だ。夏物になると他に麻混や麻オンリーが加わり、こちらも100％か、半々くらいの混紡になる。綿も麻も素材は丈夫で、コシがあるものがほとんど。どのアイテムもシンプルなデザインでトレンドに左右されないため、1、2年ごとのローテーションで着る。そのため、購入してから長いもので20年、短くても10年くらいになる。多少擦れているものもあるが、日常で着る分には粗野な感じが何ともいい。　よくよく考えると、通年を通して着用する素材は、綿が主体だ。エラスタン（ポリウレタン）が混ざったものもなくはないが、好んで着るアイテムはどうしても綿オンリーになる。この20年ほどは天然繊維のみのアイテムが減ったため、合繊混紡も買わざるを得なかった。天然素材は堅牢度、耐用で見ると落ちるのだが、心地いいからどうしても好んで着る。だから、長持ちするように数を揃えてローテーションを組んでいる。　改めて思うのは、綿がいちばん好きなこと。九州ではずっと暖冬が続いているので、綿は重ね着にちょうどいい。綿繊維の中では、超を含め糸が長くて細い長繊維より、糸が短めの中繊維の方が好みだ。中繊維はジーンズやＴシャツ、ポロシャツに使われるが、アイテムのデザインより素材感が好きで着ているという感じだ。素材そのままで、自然な風合いをもち、極論すれば帆布のような粗野さ。洗うと次第にザラつく感触が惹かれる理由だと思う。　一方、綾織と平織、未晒し糸と晒し糸の違いをもつデニムとシャンブレーは、経糸に紺糸を使っている分、色落ちするのであまり好きになれない。繊維としての風合いはいいのだが、ウエアになってブレークや擦りまでいくと、貧相に感じてしまう。ツイルも織物の三原組織の一つだが、フラットで組織変化がない点で選択外。サテン、いわゆる朱子織も経糸が緯糸を長い間隔でクロスする織りで、光沢があり触感はいい。だが、如何せん摩擦に弱く、破れやすいところが好きを遠ざけてしまう。　麻も綿に次いで好きな素材になる。1980年代のDCブランドの全盛期では、ジャケットやパンツにも多用されていた。上下共地で同色ならセットアップでいけたし、上下どちらかに別地、別色を合わせるとジャケパンスタイルにもなった。夏場は上下ビシッと決めると暑かったのだが、当時はそれが流行だった。5月24日も映画が公開されるが、テレビ版の「あぶない刑事」で舘ひろしが着用していた影響もあったと思う。屋内では冷房が効いていたため、打ち合わせなどで外出する時は定番のスタイリングになっていた。　麻も植物由来の繊維という意味では綿と同じだ。生地メーカーから聞いた話では、麻と言っても30種類もあるそうで、生地としては綿以上に奥深いとか。日本規格の品質表示法では、ラベルに麻と表示できるのは、「亜麻、英名のリネン」、「苧麻（チョマ）、同ラミー」の繊維から作られたものだけという。両者は強度や汗を吸収する性質では同じだが、リネンは柔らかいもの、ラミーは硬めのものという違いがある。　確か無印良品では、麻素材アイテムを売り出すポスターやパンフのコピー、商品タグの説明書きではあえてラミーと表記されていたと記憶する。これには提携する商社が素材の調達から縫製まで全て中国で行っていたことが関係する。加えて、無印らしい自然な風合いは、単に麻と表記するよりラミーの方が上手く表現できる。クリエイティブサイドの考えもあって、そう表示されたのではないか。それだけ無印良品が素材を売りにしていたのだろう。植物由来の新繊維の採用に期待　業界では衣料品の大量廃棄が問題になっている。そのため、さまざまなリサイクルが試みられているが、どれも手間やコストがかかり、再生に足る品質維持やCO2の発生といった課題もある。天然繊維についても生分解性を生かして、回収した中古衣料を無肥料栽培で活用するなどの取り組みもあるが、こちらも緒についたばかりだ。　そもそもの繊維作りに植物由来のものをもっと活用すべきではないか。これなら廃棄になっても天然素材なので、環境負荷も抑えられる。そうした発想から世界では環境対応の衣料品素材を求める動きが年を追うごとに広がりを見せている。すでにとうもろこしなどのでんぷん、なたねなどの油脂を資源とする繊維が活用されているが、サトウキビの糖質資源を活用した繊維の生産も始まっている。　山形県鶴岡市のスパイバーは、植物由来のバイオマス原料を使った繊維の増産にこぎつけた。その規模は2026年で年間最大2000トン。現在の10倍になり、増産によって材料コストを引き下げ、国内外のアパレルへの採用機会を窺う。業界他社や異業種から第三者割当増資で100億円強を調達。今回の設備増強に充てるという。　バイオマス原料を使った紡糸、繊維生産の原理は以下になる。植物由来の人工タンパク質素材を液体に溶かしたものを、極細のノズルから長い繊維として紡ぎ出して、繊維にしていく。人工タンパク質素材はサトウキビなどから得られる糖類を微生物に与え、発酵させて作る。製造時にCO2の排出も水の使用も少ないのがメリットだ。織物にすると、カシミアのような肌触りだというから、いろんなアイテムに採用すればオールシーズンの着用に耐えられる。ウールのチクチクが苦手な人にももってこいだ。　課題は生地にする場合のコスト。スパイバーからの出荷価格は、肌触りと同じくカシミアと同水準というから、ウール素材を超えてかなり高額になる。アパレルメーカーとしては一般的なブランドには採用しにくいが、今回の設備増強で繊維の生産コストは半分以下になる見通しという。スパイバーとしてはコスト低減を軸にして出荷量を大幅に増やし、アパレルの幅広い製品に採用してもらうことを目論む。　経済産業省は2024年3月、「繊維製品の環境配慮設計のガイドライン案」を示した。この中には繊維製品のリサイクルがあり、再生資源（リサイクル材料）利用の方針や目標を設定しているか、再生資源を使用しているか、それはどのくらい使用しているか、再生資源利用促進活動を実施しているか、品質は確保されているか、どのような再生資源であるか確認しているか、再生資源の使用を情報開示しているかといった細かな評価基準を挙げ、具体的な評価方法も提示している。　具体的には、バージン材を代替、削減するためのリサイクル材の利用について、また工程廃棄物から再生またはリサイクルされた材料に使用については、環境配慮設計の原則および要求事項を規定するJISQ62430で、アパレル企業側が実施するための手引を示している。さらに繊維製品に含まれるリサイクル含有量については、規制強化が進むEUの基準に沿うように促す。こうした所管庁の主導により、環境負荷を抑えらえる植物由来の繊維は、ますます注目されていくだろう。　繊維によっては、オーガニックコットンのように名称イメージだけが一人歩きし、実際にどこまで環境に配慮した素材なのかが明確でないとの指摘もある。広告などを利用し、あたかも実際の商品よりも環境保全に配慮した商品であるかのように消費者を欺く「グリーンウォッシュ」の問題も取りざたされている。環境に配慮しているという主張は、その信頼性を確保するために然るべき機関のお墨付きや情報開示が不可欠だ。まずはアパレル企業が環境に配慮した素材を使用しているという根拠を示すことから始めるべきだろう。　そして、消費者の側も環境に配慮するには質の高い衣料品をできる限り長く着たり、お直しやリユースを活用して行くことが第一歩になる。そして、リサイクルしやすい素材を好んで選択していけば、生産する側もそうした商品を市場に送り出すようになっていく。それが出荷量の拡大につながるから生産性の向上とコストダウン、効率性を生むのだ。スパイバーは企業価値が10億ドル以上の未上場企業、いわゆるユニコーンでもある。世界中の投資家はユニコーンに注目しているため、スパイバーが投資対象になればさらに資金が集まる。　肌触りが良いというのは、自然由来ということ。それを好きで着ていければ、着古しても自然に返せるので、環境を守ることになる。天然は生まれ還る。オーガニックというか、ナチュラルは全て良しということだ。

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