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グループ会社化の背景を聞く

ビジネスで大事なのは「動機」と「継続力」　クラシコムとfoufouが手を組んだワケ

1日1平米から出店可、仕掛け人に聞く開発の裏側

東急プラザ表参道原宿の新フロア「LOCUL」が目指す新しい商業のカタチ

“食”への参入のきっかけは利用者の声　ワコール・スプーンの検討が始まったのは2020年の年末ごろ。顧客情報を一元管理する新会員サービス「ワコールメンバーズ」（※2022年3月に始動）の立ち上がりに合わせ、500万人以上の登録者を持つ会員基盤を活かした新事業の開発を模索していた。　同社はワコールメンバーズ会員を対象にアンケートを実施したところ、食への高い関心が高く、お取り寄せサービスをよく使っているという会員が多いことがわかったという。食の分野は同社にとって未知の世界だが、食はワコールが長年大切にしてきた「自分らしい美しさへの応援」や「体と心に一番近いところで寄り添い続ける」という姿勢を体現できるとし、アンケート結果も後押ししてワコール・スプーンの立ち上げを決定した。中核は食好きが高じてバイヤーになった4人の社員　ワコール・スプーンで取り扱うのはスイーツ、惣菜、米・パン・麺、ドリンク・酒類、調味料・乳製品、雑貨の6カテゴリー。サービス開始時点で計103の販売元から550品をラインナップし、季節やイベントに応じて取り扱いアイテムを更新していく。サイト上では、カテゴリ別のソートに加えて「手土産」「ホームパーティー」「お助け」「おひとりさま」「からだ想い」の5つのシーンからも商品を選ぶことができる。のし（熨斗）や簡易ラッピングにも対応するギフトアイテムに加え、日々の食事を助ける簡単調理の食品も扱い、ギフト需要から普段使いまで幅広く対応している。　食品のバイヤーを務めるのは、社内公募で手を挙げた2人を含む20代から40代の4人の女性社員。いずれの社員も食分野の実務経験はないが、食好きが共通項で、全国各地に足を運んで味わって選ぶことを厭わず、自分で調べ、取り寄せ、実際に食べてから販売元や商品を選定しているという。　同社としても食の分野のコネクションはほぼゼロだったが、長年にわたり女性の生活を支えてきた大手下着メーカーとしての信頼性を武器に、販売元との関係を順調に構築している。女性客の取り込みを課題にしている販売元からは「ワコールがやるなら是非」とスムーズに交渉が進むことも。サイトがオープンしてからは、未開拓の事業者から出店希望の声が届いているという。　ワコールアートセンターが運営する表参道の「スパイラル」のアイテムを取り扱っているのも、ワコール・スプーンならでは。テーブルウェアなども多く取り扱うスパイラルとの親和性を活かし、今後はスパイラルが得意とするインテリアやアクセサリー、アートなどライフスタイル全般に関わるアイテムの取り扱いも目指している。  モール型グルメEC後発　「読み物コンテンツ」で差異化　主な流入導線はメールマガジンやプッシュ通知などメンバーズ会員へのオウンド発信だが、インスタグラムや検索流入からも新規ユーザーを獲得できているといい、会員数は想定を上回るなど滑り出しは好調だ。メインターゲットであるメンバーズ会員は20代から40代の女性を中心に構成しているが、現状のユーザーの中心は50代。インスタグラム経由では20〜30代の利用者が増えており、公式インスタグラムには「サイトの雰囲気が良い」「手土産に困ることが多いがこのサイトはすごく探しやすい」などのコメントが届いているという。　同じアパレル関連企業では、オンワード樫山が「オンワード・マルシェ」を2016年に立ち上げたほか、三越伊勢丹ホールディングスなどの大手百貨店も近年はオンラインでの提案を強化しており、ワコールは後発となっている。競合ひしめくグルメ通販市場で強みをどう発揮するのか。後藤課長は商品ラインナップでも差異化を図っていく考えだが、「読み物コンテンツを他にはない最大の武器にしたい」と話す。　同社のアンケートでは、ワコールに期待する要素として「女性視点」「美と健康」に加えて、安心安全の生産背景やフードロス、地方創生など「社会課題への取り組み」が挙げられたという。読み物コンテンツではその情報発信をカバーしていく。具体的には、記事制作で同社内の情報メディア「ワコールボディブック」と連携し、社内リソースを活用。ものづくりの背景を伝える「ひと匙のサステナブログ」や、「朝食習慣をはじめるのは一杯の炭酸水から」「なぜ朝食を食べたほうがいいのか、その3つの理由を教えます」といった美につながる「ひと匙のビューティーブログ」などのコンテンツを用意している。他社の特集が季節や時制イベントに合わせたものを中心に構成されているのに対し、ワコールでは心や身体にフォーカスし、女性視点で独自性を訴求していく。下着以外の領域進出でも「ゆりかごからゆりいすまで」を体現　同事業では目標取扱高として3年後に5億円、2031年3月期に10億円を目指す。商品ラインナップも拡充していき、毎年50の販売元を開拓していくという。将来的には、ワコールと理念を同じくする販売元との共通のテーマに基づいた商品開発や、販売元同士をマッチングし素材や技術を生かしてコラボレーションを仲介するなどの商品展開を視野に入れる。ワコール・スプーンで培った顧客データは、新たなビジネスの展開にも活かしていきたい考えだ。後藤課長は「ワコールの考え方を体現する分野として食が入ったことで、ポジティブな反響があれば嬉しい。顧客満足度向上に繋げるのは勿論、ゆくゆくはワコールの会員基盤を底上げするコンテンツのひとつになれれば」とコメント。インナーウェアだけではない領域でも「ゆりかごからゆりいすまで」女性のライフスタイルに寄り添うことを目指す。

ワコールがグルメ通販市場に後発参入　「ワコール・スプーン」の勝算を聞く

ーメデュラの他、パーソナライズスキンケア「ホタル パーソナライズド（HOTARU PERSONALIZED）」、パーソナライズボディメイク「ウェイトレス（Waitless）」を展開し、３ブランドの累計総会員数は2021年9月時点で40万人以上と拡大しています。2021年の業績はいかがでしたか？　コロナ禍においても右肩上がりの成長が続いています。毎年、前年売上20％増の予算目標をクリアしてきました。デロイト トーマツ グループが2021年12月に発表したテクノロジー・メディア・通信業界の収益（売上高）に基づく成長率ランキング「2021年 日本テクノロジー Fast 50」では、過去3決算期の収益（売上高）に基づく成長率2327.6％で2位を受賞しました。ただ、EC売り上げは少しずつ落ち着いてきており、リアルに回帰しつつあると感じています。―企業としてのサステナビリティの考えを教えてください。　わたしたちのミッションは「色気のある時代を創ろう」です。今、世界中にたくさん物があふれていますが、人と人が惹かれあうように、人と物がなぜか惹きつけあう。それが僕らの考える“色気”だと思っています。その色気がどこから生まれているかというと、誰しもが持っているコンプレックスや悩みが実は、誰かにとっての価値になって、それが連鎖していく。物や情報があふれる時代にそういった価値の連鎖を生み出していきたい、それが僕らが達成したいミッションです。極端に言うと、これまで化粧品は大手メーカーが提供する同じ商品をみんな使ってきました。しかし、自分の悩みに合った商品を自分で1個から作り販売までできる世の中にできたら、温もりが感じられるというか…。それがサステナビリティ視点だと、大量生産大量消費から多品種小ロット、必要なものを必要なだけ届ける仕組みにすることで、在庫を減らし環境に配慮する。一方で、誰もが自分の個性を価値化できる事業を展開する。それが僕らの発信する"パーソナライズ×D2C"です。―なぜ“色気”で、それが化粧品だったのでしょうか？　大学時代に建築について学んでいたとき、「引き寄せられる建築物には“色気”がある」と学びました。惹きつけられる建築物に共通するのは、木の手触りだったり木目が切れていたりなど素材そのものを引き出しているかどうかでした。日本は物にあふれていて、食べものに困るという人もほとんどいません。そんな時代において今後“色気”は、とても重要になるんじゃないかと考えたんです。なぜ化粧品かというと、妻がヘアケアに悩んでいたことがきっかけです。そこで“色気”を起点にD2Cパーソナライズヘアケアのメデュラが誕生しました。「メデュラ」とはオンライン上のカウンセリングから、それぞれの髪の状態や好みにあったパーソナライズ提案を行うヘアケアブランド。これまで集めた30万件以上のデータを基に、５万通りの組み合わせからピッタリのシャンプーやリペアなどのヘアケアアイテムを提案。定期購入システムで、使用後に専任スタイリストに感想などを送ることで、進化したアイテムを翌月に配送。香りは7種類から選べる。2017年5月誕生。累計販売本数280万本超（2021年12月現在）。「ホタル パーソナライズド」とはオンラインで行う質問と顔写真の分析結果から、約14万通りの診断結果の中から肌状態に最適なローションとモイスチャライザー、セラム、アイクリームを揃える。分析からビューティライフ改善プログラムも提案する。2020年5月誕生。「ウェイトレス」とはチャット形式で生活習慣やダイエットの目標など約20の質問に回答することで、栄養士・料理家・プロトレーナーなどの専門家と共同開発した食事レシピ＆運動動画コンテンツからなるパーソナライズダイエットプログラムと、パーソナライズサプリメントを9万通りの組み合わせから用意。進捗状況のフィードバックで翌月の処方を最適化する。2021年4月誕生。―環境において、多品種小ロット、必要なものを必要なだけ届ける仕組みとは？　これは3つあります。まず1つ目は、今の使っているモノにおいて環境への負荷を減らすこと。これは美容業界全般がマストで取り組まなければいけないですね。弊社では環境に配慮した天然植物由来成分や原料にこだわったモノ作りも行なっています。例えばメデュラでは、本来廃棄にされる栗の渋皮などの植物成分を活用し、化粧箱には原料にサトウキビの残渣を使用、ボトルにはリサイクル原料も採用しています。そしてメデュラ、ホタル パーソナライズドでは2021年11月に、 テラサイクルジャパン合同会社と協働展開するリサイクルプログラムの導入を開始しました。シャンプーやローションなど使用済みプラスチック容器を回収し、新たな資源や製品として生まれ変わらせています。　2つ目は、廃棄するものが増えると負荷が増えてしまうため、不必要なものを作らずにパウチなどで対応すること。3つ目は、お客さまの教育です。小ロット生産の可能性も視野に自社工場を設立へ―２つ目はすでに取り組んでいますが、今後さらに発展させる予定はありますか？　大ロットはこれまで通り既存のOEMに発注して作りますが、小ロットは自社で工場を作り生産することも選択肢としてありえると考えています。小ロットを自社で対応することで、できる限り廃棄在庫を減らす。最終的にはお客さまが自分に合った商品を1個から作ることが可能な状態にしていきたいと構想しています。―3つ目のお客さまへの教育は難しい問題です。　これが一番重要です。お客さまのサステナビリティに対する考えは、海外に比べると日本は遅れていると思います。持論ですが、恵まれた環境にいるからこそ国民性として斜に構えている節もあると思います。これまでサステナビリティの観点で商品を選ぶ教育ができていなかったこともあるかもしれないですね。当社ではマーケットプレイス（ECプラットフォーム）戦略として、まだβ版ではありますがパーソナライズドサービスを提供するポータルサイト「SPARTY made to order STORE」があります。そこに掲載する商品はサステナビリティ観点のものを集めたいと考えていて、例えばただ商品が並んでいるだけではなく、どういった成分で作られているかなどを設問形式で教えることで商品を選べるように、お客さまの”体験“を作りながらパーソナライズに落とし込んでいます。1月に新テレビCM放映　大事にするのは“黒船感”―教育というと真面目に捉えられがちです。どう伝えていきますか？　今は大学教授に講演されるよりも、例えばですが芸人のオリエンタルラジオの中田敦彦やフワちゃん、ユーチューバーが発信する方にみんな耳を傾けますよね、そこが教育の難しさです。僕たちが新しいことをするにあたって大事にしているのは“黒船感”です。世の中は、既存のすごい人より弱者を応援したくなる傾向があります。例え大手企業が新しいことを言っても、正しいことを正しく言っているだけ。当社のようなまだまだ小さい企業が新しいことをやっていくには、「これが当社のサステナビリティだ」という黒船感のある見せ方が、世の中的にもエンターテイメントとして受け入れられるのではないでしょうか。1月に打ち出す新テレビCMも黒船感を重視した演出をしています。ー新テレビCMでの“黒船感”とは？　新CMには、女優の波瑠さん、成海璃子さん、山本舞香さんを起用しました。最近美容メーカーさんのCMで派手で元気があるものがあまりないように思っていて…。そんな状態だからこそ、新しいブランドの登場感を全面に出したいと思いました。小さいブランドながらもインパクトを出せるよう、勢いのある3人を同時起用し、誰もが聞いたことのあるゴジラの音源を使用することでそれを叶えました。また、メデュラとホタルという2ブランドのCMを、同一タレント・同一フレームで展開するのは珍しいのではないでしょうか。われわれの挑戦していく姿勢を表現できたと考えております。―今、サステナビリティはブームでもあります。ブームで終わらせないために行うことは？　それは2つの視点があると思います。会社視点では、サステナブルに関わらずAIやDXなど、ブームを斜に構えても良いことは何もない。むしろ最初はブームに乗り、みんなで頑張って取り組み、ブームが過ぎ去って世間が忘れたタイミングでそれが真実になっていればいい。一方でお客さま視点では、ビジネスブームと消費者ブームでは異なる時間軸が発生します。ビジネスとして話題がなくなってきた幻滅期のころ、消費者ブームが起こります。サステナビリティも期待先行型で一定の幻滅期は訪れるはずです。だからこそ継続して真摯に取り組んでいかなければいけません。浸透には5〜10年は掛かるでしょう。余談ですが今、2歳の子どもがいるのですが、その子が20歳になった2044年に地球環境などにおいてもいい未来を残したい、そう考えています。―御社のようなD2Cブランドを主軸とするビジネスモデルでは、DX（デジタルトランスフォーメーション）は普通のことだと思いますが、それはサステナビリティでもありますか？　DXのために今ある構造を組み替えるより、DXはゼロから作った方が楽だと思います。それができるのはスタートアップのいいところですね。極論を言うと、DX推進の難しさはデジタル化によって現在のアセットや人や組織がいらなくなること。不要な人材を切ることができるのかという人の感情に関わるため、大手企業ほどDXは難しいと思います。だからこそスタートアップにもチャンスがあります。当社はパーソナライズのためSKUがブラックボックス状態。そのため販路が完全に自社で完結しています。商品が横流れしないからこそ、価格統制と顧客情報が全て取れていますね。理論的には、メールや店舗、サロンなど提携のところ全てに連絡すれば顧客全員に情報が届くことになります。そうなると、店頭のPOPなど紙の販促物が削減できますよね。企業としてデジタル化することでサステナビリティにもつながっています。ただ、最終的にはやはり人と人との繋がりだと思いますので、そこを真摯に取り組めるかどうかがサステナビリティや世の中を良くすることに繋がってくると思います。そこで、お客さまの体験の場を作り、ロイヤリティを高めるということでもリアル店舗は増やしていきたいと考えています。ーこういった時代に、欲しい人材とは？　かなり高度な人材になりますが、理想はビジネスのことを分かっていながら、中長期の倫理観を持って、言語化してお客様やステイクフォルダーに伝えられる人ですね。欲しいと思った人には直接電話して口説くこともあります（笑）。2022年は“パーソナライズ元年”に―2022年の戦略を教えてください。　2022年は“パーソナライズ元年”にしていきたいですね。美容業界ではパーソナライズという言葉は使われ慣れていますが、お客さまにとってはパーソナライズブランドがどういったもので、自身にとってどんなメリットがあるのかがまだまだ浸透していません。先ほど話した「メデュラ」の新テレビCMを放映する理由のひとつも、パーソナライズという手段を身近に、そして誰もが個性を価値化できる時代を創造したいという思いがあります。メデュラ、ホタル パーソナライズド、ウェイトレスの３ブランドを中心に、モノ視点のパーソナライズがいかにお客さまにとって、世の中にとって、そして中長期的に見た地球環境にとって良いものかいうことを、しっかりと伝えていきます。―Spartyは21年8月に総額約41億円の資金調達も、2022年に実行に移ります。その使い道は？　まずは国内外の事業を伸ばすために使います。そしてサステナビリティについては先述の原材料やパッケージ、マーケットプレイス戦略についてさらにアクセルを踏む予定です。海外の機関投資家にとっては、企業が中長期的に成長するためにはサステナビリティへの対応や対処ができて当然。サステナビリティへの取り組みはもはや“条件”として厳しい目で見られていますから。―最後に、深山代表が取り組んでいるSDGsを教えてください。　小さいことではありますが、これまでペットボトルの水をたくさん買っていたのをタンブラーに変えました。そこで感じた事ですが、コンビニにウォーターサーバーを置いて水を販売すれば、めちゃくちゃ売れると思うんですよね。コーヒーサーバーが成り立っているくらいなので、“水のバー”として売れば、水が売れるだけじゃなく、そこがタッチポイントとなり当社のマーケットプレイスにつながる仕組みを作れば面白いと思いますね。（文：エディター・ライター中出若菜、聞き手：福崎明子）

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【トップに聞く 2022】Sparty深山陽介代表　2022年は“パーソナライズ元年”に、サステナビリティでも存在感発揮

■恩地祥博1994年⽣まれ。学生時代にTheRealReal JapanやFarfetch JapanにPRインターンとして参加。その後ニューヨークへ1年間留学し、ファッション⼯科⼤学（Fashion Institute of Technology）」でブランドマネジメントを学ぶ。同時期にニューヨークにベースを置くデジタルエージェンシー George Root Ltd.で稲⽊ジョージ⽒のアシスタントを担当し、ラグジュアリーブランドのPRコミュニケーションを経験。⼤学4年時にBRHの当時の代表からSkype1本で社⻑に任命され、代表取締役社⻑に就任した。■ノイハウス萌菜1992年生まれ。イギリス育ちのドイツ人と日本人のハーフ。 日本に引っ越してきてから周囲の「使い捨て」の多さに敏感になり、一人一人ができるところから変えていくべきだと感じ、プラスチックストローの代替品となるステンレスストローブランド「のーぷら No Plastic Japan」を設立。それ以来、環境保護を自分ごととしてとらえ、それぞれが無理なく日常に取り入れられる環境保護活動やそれに繋がる行動を提案し発信している。ラジオ局J-WAVE 81.3「STEP ONE」ナビゲーター。■甲斐まりか1995年生まれ。タイと日本のハーフ。 ドイツの中学・高校を卒業後、イギリス・エジンバラ大学へ進学。 2017年に大学を卒業後、日本でモデル活動をスタートする。 ビューティ・ファッション誌を中心にモデルとして活動し、近年では、女優やラジオのナビゲーターとしても活動の場を広げる。日本語、英語、ドイツ語のほか、フランス語やタイ語にも堪能なマルチリンガル。これまでに40ヶ国を訪れ、ファッションや旅の写真を載せた自身のインスタグラムも人気。 J-WAVE「BLUE IN GREEN」ナビゲーター。―ラボグロウンダイヤモンドは「人工ダイヤモンド」や「合成ダイヤモンド」とも呼ばれていますが、天然ダイヤモンドとはどのような違いがあるのでしょうか？恩地祥博（以下、恩地）：天然ダイヤモンドは長い年月をかけて地中深くで生成されるのに対し、ラボグロウンダイヤモンドは名称に「ラボグロウン」とあるように、研究所などで同じ地質環境を再現させることによってダイヤモンドを人工的に作っています。―甲斐さんとノイハウスさんはラボグロウンダイヤモンドをご存知でしたか？　甲斐まりか（以下、甲斐）：最近ネットで記事になっているのを見たりする程度で、詳しくは正直知らなくて。でも母が宝石好きな人で、ラボグロウンダイヤモンドについて聞いたら、ラボグロウンダイヤモンドのジュエリーを持っていたんですよ。私は全部同じダイヤモンドだと思って見ていたから、今まで気付かなかったんですけど。ノイハウス萌菜（以下、ノイハウス）：私、実は婚約指輪がラボグロウンダイヤモンドなんですよ。―そうだったんですね！ ノイハウスさんが希望されたんですか？ノイハウス：そうですね。彼には自分からは直接言わずに、妹に伝えてもらいましたけど（笑）。天然ダイヤモンド自体が種類によっては作られる過程で環境や人権的に問題があるというのをぼんやり知っていたので、いろいろ調べていく中でラボグロウンダイヤモンドの方が環境と人に負荷が少ないということで選択しました。―「ラボグロウンダイヤモンドはサステナブルだ」と最近よく聞きますね。具体的にどのようにサステナブルなのでしょうか？恩地：天然ダイヤモンドはラボグロウンダイヤモンドに比べて形成される過程で大量の土壌や水が必要であったり、炭素排出量も大きく異なると言われています。あとは天然のダイヤモンドは時に「ブラッドダイヤモンド」と言われるように採掘が原因で紛争が起きたり内戦が悪化したりしています。ダイヤモンドを人間の趣味嗜好品として使うために、僕らの知らないところでそういった問題が現実として起こっているんですよね。ノイハウス：ダイヤモンドって生産地や生産過程が不透明なものが多いよね。恩地：ラボグロウンダイヤモンドはトレーサビリティを担保できるのもメリットの一つだね。―問題を大きくしないためにも、ラボグロウンダイヤモンドは必要な選択肢の一つと言えそうですね。研究所で作られるとのことですが、品質に関してはどうなのでしょうか？恩地：そもそもダイヤモンド形成の環境が異なるだけなので構造は全く一緒で、ジュエリーの鑑定士でも見分けがつかないくらいだと言われています。ダイヤモンドのサイズ等によっても大きく異なるので一概に言えないのですが、需要も増えていて、取引価格が天然ダイヤモンドと変わらないくらいになっていると聞きます。―ラボで作られているから、大量生産も簡単なイメージがありますが。恩地：たしかに量産できそうなイメージを持たれがちですが、ジュエリーとして使える品質のダイヤモンドは、実は全体の中の35％程度しかないんですよ。それだけ生み出すのが難しく、何個も作れるというわけではないということを、今回ホリデーコレクションで使用したことで僕も初めて知りました。MEMO：天然ダイヤモンドもジュエリーに使えるものは全体の20％程度で、同じく限りがあります。―ラボグロウンダイヤモンドも貴重なんですね。今回ホリデーコレクションではどちらの商品に使っているんですか？恩地：ネックレス1型です。インド・グジャラート州スーラト市にあるSUPERHARD RESEARCH CENTERで、育成から最終研磨まで一貫して同じ工場で製造されたダイヤモンドを使い、チェーン左側とチャームに1粒ずつダイヤモンドをあしらいました。チャームのダイヤモンドは取り外しができるようになっているので、気分によって使い分けられるのが特徴です。今回のコレクションでは「BETTER TOGETHER（一緒だともっと良い）」をテーマに掲げていて、支え合ったり、助け合ったりというイメージをダイヤモンドを2粒使用することで表現しました。  HOLIDAY NECKLACE（税込1万5000円／シルバー、ゴールドの2色展開） ※ホリデーコレクション限定パッケージで提供　Image by: FASHIONSNAP▶▶ 商品ページはこちら―ダイヤモンドが主張しすぎていないシンプルなデザインですね。恩地：僕たちのお客様は華奢なデザインだったり、肌馴染みが良くてどんなシーンでも使えるものを好まれるので、カラット数にこだわって高価格帯で打ち出すよりは、従来のコレクションと同様に「この金額なら試してみようかな」と思えるような手の届きやすい商品にしました。ノイハウス：着け心地が軽くていいね。甲斐：キラキラしすぎていないから日常使いしやすそう。 ―なぜ今回のホリデーコレクションでラボグロウンダイヤモンドを使おうと思われたんですか？恩地：ちょうどFASHIONSNAPに取材していただいた後に、会社のコミットメントとして社会課題や環境問題に対するアプローチの強化に重点的に取り組み始めて、その流れで決定しました。定番コレクションの中で天然ダイヤモンドを使っているものはありますが、業界としての大きな商戦にもなるホリデーコレクションに取り入れることで、ダイヤモンドの選択肢としてラボグロウンという種類もあるんだということを多くのお客様に知ってもらうきっかけになればいいなと思います。 世間が最も注目するホリデーシーズンのタイミングと時こそ、会社のヴィジョンや方向性を世の中に発信していくことが重要だと僕は考えました。ノイハウス：こういうことって誰かが先にやらないといけないよね。他社の動きを見てから取り組むというのもアリだけど、グレイにはどんどん先を行くブランドであって欲しいなと思う。―ブランドの顧客層は若い方が多いので、ラボグロウンダイヤモンドにどれくらい興味を持ってくれるのか気になりますね。ノイハウス：これからダイヤモンドや宝石を買うかもしれない人たちをターゲットしていくのはすごく良いと思います。甲斐：選択肢があるのとないのとでは全然違いますしね。―甲斐さんとノイハウスさんはどんな時にこのジュエリーを身に着けたいですか？甲斐：やっぱり普段遣いかな。どんなファッションにも合うと思う。ノイハウス：長いネックレスと重ねて使うのも良さそう。甲斐：私はシンプルなジュエリーは“見せる”というよりは自分と常に一緒にあるものとして身につけるから、タートルネックとかで隠れてもいいって思うタイプで。お風呂とかでも外さないんです。ノイハウス：私も。ほとんど外さないかな。―ジュエリーの楽しみ方が、ホリデーコレクションのテーマに込められた「一緒だともっと良い」と重なりますね。恩地：僕らの商品も是非とも肩肘張らずに日常使いを楽しんでいただきたいですね。―甲斐さんとノイハウスさんはラボグロウンダイヤモンドを贈られたら、どういった印象を受けますか？ノイハウス：数ある商品の中からラボグロウンダイヤモンドをわざわざ選んでくれていることを考えたら、「お、この人は先を行ってるな」って感心しちゃうと思う（笑）。ラボグロウンダイヤモンドのメリットってすごく大きいし、贈る相手にそういった説明もできるとより価値のあるプレゼントになりそうですよね。甲斐：私もプレゼントに込められたメッセージ性を大事にしているので、ラボグロウンダイヤモンドを選んだということも含めて嬉しく思いますね。恩地：プレゼントした相手と2人でラボグロウンダイヤモンドについて語り合える時間もすごく大事だなと思って、今回の商品にはラボグロウンダイヤモンドに関する説明書をつけました。QRコードを読み込むと、ラボグロウンダイヤモンドについて解説している特設ページに飛べるようになっているんですよ。ノイハウス：説明書が引き出しに入っているのが特別感があっていいね。甲斐：ギフトボックスが2段のデザインで可愛い。自分の手持ちのアクセサリーを収納するボックスとしても活躍しそう。恩地：まさにそういう狙いもあって。捨てずに是非家でも使ってほしいですね。―今回はプロモーションでもメッセージを強く打ち出していくんですよね。恩地：そうなんです。今回のためにフランス・パリでキャンペーンを撮影しました。コレクションテーマを表現した5つのエピソードをムービーで用意していて、12月1日から25日までアドベントカレンダー形式で毎日インスタグラムで公開しています。また、今回は駅広告にも挑戦して、恵比寿駅や渋谷駅、梅田駅などに大きくヴィジュアルを掲出していきます。12月1日に公開されたムービー―駅広告はブランドとして初めての試みですよね。大きく展開する狙いは？恩地：「人工ダイヤモンド」「合成ダイヤモンド」は市場で広まりつつある一方で、天然ダイヤモンドと比較するとまだ価値の低いイメージが出ていると思っていて。ラボグロウンダイヤモンドを選択することが、ダイヤモンドの生産に関わる誰かや地球にとって優しかったり。そんなちょっと心が温かくなるループを僕らが生みたいと思い、ラボグロウンダイヤモンドの展開にあたり「誰かにも、やさしいダイヤモンド」というオリジナルのコピーを作りました。多くの人の目に留まる駅広告でこのコピーを発信することが、事業を展開する意義や目的にもつながると考えています。ノイハウス：たしかに合成ダイヤモンドに対してはそういうイメージもあるかもしれないね。皆知らないだけで、天然ダイヤモンドと同じ品質とわかってもらうことで、ラボグロウンダイヤモンドを選択する人が増えると思う。恩地：そうそう。今までラボグロウンダイヤモンドを知らなかった人が今回のコレクションをチョイスすることは、仮にそれが小規模だったとしてもすごく意味のあることだし、購入してくださったお客様が友達に話したりして広がっていくことで世界は大きく変わっていくと思う。選ばれなかったとしても、まずは選択肢として知ってもらうことが大事。だからこそブランドとして天然ダイヤもラボグロウンダイヤも用意して選択肢をきちんと持つようにしているんです。今後またダイヤモンドを選ぶタイミングが出てきた時にふと選択肢があることを思い出してくれたらいいなと。ノイハウス：今いわゆるサステナビリティに関心がない層が変わっていったら社会的にも大きなインパクトにつながると思う。甲斐：ジュエリーやアクセサリーってファッションの一部ではあるけど、自分の気持ちだったり、プレゼントとして贈ってくれた人の気持ちだったりを身に付けることでもあると考えていて。そこに今回のラボグロウンダイヤモンドのような新しい価値観が組み合わさっていくと素敵だよね。―ラボグロウンダイヤモンドは今後も使う予定ですか？恩地：もちろんです。定番の商品を含め、徐々にシフトしていきたいと思っていますし、それ以外でもサステナビリティについて様々な取り組みについて構想しています。例えばリユースやリサイクルなど、いわゆる循環させる取り組みは今後マストでやらなければならないですし、工場に再生エネルギーを導入することも進めていかないと、企業として環境に配慮しているとは言えないので、サプライチェーンの仕組みを変えていくことも必要になる。素材の調達から責任を持って透明性を担保しながら、商品を世の中に出せるように変えていくことは、これから重要なんだと思います。

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最近よく聞く「ラボグロウンダイヤモンド」ってなに？ 天然ダイヤモンドとの違いをレクチャー

【インタビュー】洗えるレザートートからドローン専用バッグまで　土屋鞄出身者が手掛ける「オブジェクツアイオー」がニッチな製品を開発する理由

■gray2020年1⽉にデビューしたD2Cアクセサリーブランド。国内の工場と提携し、メイドインジャパンのアイテムを販売している。1万円以下という手に取りやすい価格帯とセット販売が特長。インスタグラムのフォロワーは13.5万⼈（2021年7⽉時点）を突破しデビュー以来9万個以上の販売実績で、⽉商は5000万円超に達した。昨年実施したポップアップイベントは5都市で3000⼈以上が来場。公式インスタグラム■恩地祥博（おんち よしひろ）1994年⽣まれ。学生時代にTheRealReal JapanやFarfetch JapanにPRインターンとして参加。その後ニューヨークへ1年間留学し、ファッション⼯科⼤学（Fashion Institute of Technology）」でブランドマネジメントを学ぶ。同時期にニューヨークにベースを置くデジタルエージェンシー George Root Ltd.で稲⽊ジョージ⽒のアシスタントを担当し、ラグジュアリーブランドのPRコミュニケーションを経験。⼤学4年時にBRHの当時の代表からSkype1本で社⻑に任命され、代表取締役社⻑に就任した。ブランドを分社化したのはネガティブな理由ではない―昨年7月に取材した際は複数ブランドを傘下に収める事業計画を発表しましたが、わずか1年で「ブランド1本化」という真逆の方針を決めた背景は？　僕らの会社は「日本のLVMHを作る」というヴィジョンから始まっています。以前、お話しさせていただいた時はまさに「数撃って当たったものをどんどん進めていく」というかたちで複数のブランドを作る方針を立てていましたが、それぞれターゲット層や価格帯が違えば、戦略も異なってくる。誰もが簡単にブランドを作れる時代になり競合も増えている中で、新しいブランドを作って全部成功させるのは、ベンチャーで資金が少ない僕らの立場からすると難しいことだと感じました。ブランドを作っては当たらなかったものをすぐ止める戦略はブランドファーストではないし、会社として伝えていきたいメッセージとも相違が出てくる。ポートフォリオを広げるのではなく、既存のブランドを伸ばすことに注力しようとこの1年で考えてグレイに1本化することを決めました。―グレイはプチプラながら⽉商5000万円超と、好調に推移していますね。　グレイはもともと成長性を維持しながら利益を出すことを目的に立ち上げました。商品の価格は基本1万円以下と他のアクセサリーブランドと比べると安価ですが「高見え（＝実際よりも高い価格に見えること）」するのが強みで、顧客層はF1層の女性が中心です。デザイナーズブランドは供給量をセーブすることでブランド価値を高めていく側面がありますが、グレイは供給をセーブすることがほとんどありませんし、D2Cなので利益率も高く、軌道に乗り始めています。―今後は好調のグレイに資源を集中していく。　最近「グレイで見たことあるな」と感じるD2Cのアクセサリーブランドが増えているなかで、力半分で事業をやっているとこれ以上伸びないですし、ブランドを1本化してリソースを集中することが会社の成長に繋がると判断しました。―人気ブランドのミューラルを分社することに抵抗はなかったのでしょうか。　僕個人としては、ミューラルは社長に就任した時から一緒にやっているブランドなので、今後の成長を見届けることができない虚しさみたいなものはありましたが、譲渡先はBRHの会長が立ち上げた新会社なので、全く知らない会社に売却したわけではなく、運営するメンバーも変わりません。　グレイの1本化で「他のブランドは好調じゃなかったのか？」と聞かれることがありますが、全ブランドでデジタル化が進んで売上が伸びていますから安心していただいて大丈夫です。あくまでもブランドファーストの観点でポジティブな判断で分社化をしたので、決してネガティブな理由ではないことは強調しておきたいです。■傘下ブランドのその後（6月末時点）・ミューラル（MURRAL）：BRH会長の新設会社に譲渡・アンボアハンデン（ANVORHANDEN）：今年3月に終了・ディーティーティーケー（D.TT.K）：活動休止中（再開時期未定）・カルペディエム（Carpe diem）：BRH会長の新設会社に譲渡―ブランドの1本化のデメリットもあります。　たしかにD2C事業をやっている会社で複数のブランドを作る方向性をとっているところは多いですが、「バルクオム（BULK HOMME）」を運営するバルクオムは1ブランドのみで圧倒的なスピード感で駆け上がっていますよね。バルクオムのような事例を見ていくと1本化の方が会社の価値がブレないと感じますし、一つのブランドを本当に強く作り上げることができた時に「ユニクロ（UNIQLO）」や「ジーユー（GU）」のようにカテゴリーを拡大するという可能性も出てくるので、まずはグレイをより強固なブランドにすることを目指します。―勝算は？　ファインジュエリーのような高価なものは頻繁には買えないので売り上げを継続的に伸ばすには限界がありますが、月に1個買える価格帯なら洋服を見るようにアクセサリーを買ってもらえる。この価格帯のアクセサリーブランドはこれまでになかったので良いポジションが取れていますし、その手応えを感じています。加えて、グレイはインスタグラムのみの情報発信でこの規模まで拡大できた。まだ歩き始めたばかりなので、成長の余地は十分にあると考えています。―グレイの強みとは？　大きく2つあります。1つはセット売りです。僕らの顧客層は、自分でアイテムを選んでスタイリングするというよりは、「おしゃれはしたいけど、どうやったらいいのかわからない」という方が多くいます。そういう方に対して、リングを3つセットにしたり、パールのネックレスとピアスを組み合わせるなど"パッケージ売り"することで「アイテム1つを買うより得で、かつお洒落になれる」と楽しんでいただけていることが他のブランドとの差別化につながっている部分ですし、お客さんにもうまく刺さっているんじゃないかなと思います。 　もう一つは、友達同士のギフト需要です。実際にギフトセットがかなり高い頻度で買われています。女友達へのギフトって、大体1万円くらいでお洒落で映えるアイテムが選ばれるじゃないですか。そこにプロダクトがうまくハマっているなと感じています。―グレイでどのような将来像を描いていますか？　アクセサリー業界の「ザラ（ZARA）」やユニクロのような存在になりたいですね。売り上げとしては、今後3年で年商20億円を目指します。―「3年で年商20億円」を達成するためにはオンラインからオフラインへの販路拡大も施策となりえますが、その計画はありますか？　今のところ販路を拡大するつもりは1ミリもないですし、卸も絶対にやらないと決めています。僕らがそれをやってしまうと「自社サイトでしか買えない」という強みがなくなりますし、たかだか年商5〜6億円規模でその決断をするというのは自社ECを伸ばすことへの妥協でしかない。将来的には自社ECで蓄積したデータを使ったビジネスになってくるはずなので、まずは自社ECの強化を進めます。―価格戦略の考え方は？　売り上げをとるために価格帯を引き上げるブランドもいるかと思いますが、僕らはむしろ今よりも価格を下げたいと思っているところです。現在、1万円以下の商品が15%ほどありますが、今後は全部1万円以下で出していきます。ブランドと価格のイメージがちゃんと結びついてないと、お客さんはついてきてくれないと思うんですよね。ザラやユニクロのように、「グレイに行ったら必ず1万円以下で買える」という戦略は徹底していきます。―現在のブランドの課題について教えて下さい。　より多くの方に知っていただくために情報発信のチャンネルを増やすことが喫緊の課題です。あとはリピーターがいま25％ほどいますが、比率を上げていくための施策にまだ着手できていないので、しっかり投資をして体制を整えていきます。新時代のファストファッション企業に―社長に就任して5期目を迎えました。これまでを振り返ってみてどうですか？　常に正しい選択ができたというのは実感としてありますね。今回も「日本のLVMHを作る」という当初のヴィジョンと真逆をいく方向に転換しましたが、前進しているからこそ決断できたことだと捉えています。―これからBRHとしてどんな企業を目指しますか？　「新時代のファストファッション」を体現する企業でありたいと考えています。―「新時代のファストファッション企業」とは具体的に？　ファストファッションは社会や環境に関する問題が絡んで印象があまり良くないものになってしまいましたが、低価格で商品を提供することで「誰もがファッションを楽しめるようになった」というポジティブな側面もあります。僕らはアクセサリーブランドとして独自の経済圏を作りながらソーシャルグッドな施策にも取り組む「新時代のファストファッション企業」を体現していきたいと考えています。　ソーシャルグッドに関する施策としては「在庫ゼロ・廃棄ゼロ」を目指します。ジュエリーのいいところは、シルバーやゴールドが溶かして再利用できる素材であること。それをうまく活用して、例えばグレイを買ってくれたお客さんが他のデザインのものが欲しくなった時にリサイクルして作るなど、循環型のブランドにできると思うんです。Bコーポレーション（B Corporation）認証の取得に向けても動いています。※Bコーポレーション：従業員や消費者、地域社会、環境に配慮した事業活動を行っている会社に与えられる認証制度―海外ではD2C企業が続々とIPOに向けて動いていますが、IPOには興味はありますか？　はい。数年以内のIPOを視野に入れています。―IPOは経営の自由度が低くなる可能性もありますが。　割と資本主義的な考え方になってしまいますが、ビジネスをやるからには圧倒的な規模を目指したいし、イノベーションも起こしたい。そこを欲張って色々やるためには資金が必要になってきますし、社会的責任を求められるところで評価されたいという思いもあります。新しい時代のファストファッションを目指すからには、（ファーストリテイリング社長の）柳井さんがBRHのことを認識して「あの会社を買いたい」と言っていただけるところまでいきたいです（笑）。―アパレル業界ではTOKYO BASEの谷正人CEOが31歳で最年少上場を果たしています。記録を塗り替えたいという思いもある？　そんなに意識していませんが、僕が現在26歳なので、最年少上場更新を狙えないわけではないんですよね。結果として更新することができたら嬉しいです。（聞き手：伊藤真帆）

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