インサイド

これまでの種蒔きが実を結んだ2023年ー2023年はどんな一年でしたか？　色々なことを「整えた」一年でした。コロナ禍を人海戦術でなんとか乗り切ることができましたが、社員にかなり負担がかかってしまった。これまでの働き方にきちんと戻していくことも急務でしたし、国内事業の立て直しに追われて海外事業が少し手薄になってしまった側面もあったので、海外をこれから伸ばしていくための準備も進めました。―足元の商況について教えてください。　2023年8月期通期はグループ連結の売上高でいくと、前期比111％増。国内、海外ともに増収増益です。「ジェラート ピケ（gelato pique）」が同6％増、「スナイデル（SNIDEL）」が同3％増、「ミラ オーウェン（Mila Owen）」が同22％増など、主力ブランドが全て前年を大きく上回りました。ー多くの企業でイノベーションは必須課題ですが、2023年のイノベーションについて教えてください。　イノベーションに関しては本格的に進めたのが2021、2022年で、今年はその結果として世界で唯一の「セサミストリート（Sesame Street）」オフィシャルストア「セサミストリートマーケット（SESAME STREET MARKET）」のオープンや新ブランド「ミュシャ（MUCHA）」のデビューなどが続きました。もちろん既存ブランドの強化も並行して進めていますが、今年はメンズ事業とライセンス事業の成長、新ブランドの構築が大きく寄与して、好調に繋がったのかなと思います。ーこれまで蒔いてきた種が芽を出して、成果として表れてきた。　そうですね。ほかにも海外事業で最も店舗数が多い中国では、コロナ禍の影響で成長が止まり、3年にわたって停滞していたことが大きな課題だったため、現地の社長を採用して中国に駐在させ、意思決定のスピードを上げるという改革を2023年で完了させました。「ブランドを骨太に育てる」コラボレーションの意義とはー展開ブランドで今期一番売上額が大きかったのは？　ジェラート ピケですね。ー今年も多くのトピックがありましたね。ジェラート ピケ好調の要因は？　コラボレーション、カテゴリーブランド、既存のレギュラー商品といった3本の軸でバランスよく売上を獲得できたことかなと思います。特にカテゴリーブランドでは、「ジェラート ピケ スリープ（gelato pique Sleep）」が前期比15％増、「ジェラート ピケ キャット&ドッグ（GELATO PIQUE CAT&DOG）」に至っては同695％の大幅増（2022年8月スタートのため1ヶ月間の売上比）と大きく売上を伸ばしました。　また、ジェラート ピケは2022年8月期のコラボ実績が非常に好調で60億円を超える売上があったんですが、2023年8月期でも果敢に様々なブランド・コンテンツとのコラボに挑戦し、前期と比べて遜色ない売上を達成できたことも大きかったと思います。ー9月に発売した「ポケモンスリープ（Pokémon Sleep）」とのコラボアイテムは大きな注目を集めました。　ポケモンコラボは大成功と言って良いでしょうね。ただ、コラボで毎回大きな売上を達成しなければ、と数字にとらわれることはないようにしたい。2023年8月期ではジェラート ピケ全体で売上高300億円を超えましたし、今後は内容をブラッシュアップして更に良くしていくフェーズに入っていくのかなと思います。ーファッション業界全体を見てもコラボは活発に行われています。一方で「コラボ万歳」といった現状に異を唱える声もありますが、近藤社長のコラボに対する考えを聞かせてください。　あまり難しくは考えていないんですが、お客様に「このブランドは精力的に活動しているよ」というお便りを届けるためには非常に有効だと思います。売上や顧客を増やす目的だけでコラボを連発していたら賛否両論はあるかもしれないですけど、コラボには協業先の良いところを吸収し学ばせてもらったり、新たな気づきを得られるといったメリットもありますから。自分のブランドが骨太に成長する一助になるなら、コラボというだけで一概に悪とは言えないと思います。一度きりのコラボではなく継続的に実施し、互いに学び合うことでブランドが強くなっていく、というのが私の考えです。2年以内に売上高100億円へ、メンズ事業飛躍のカギは？ー「将来的に事業単体で売上高100億円を目指す」と話していたメンズ事業について、現在の進捗を教えてください。　2022年8月期では売上高42億円でしたが、2023年8月期では72億円と、かなりのペースで売上を伸ばしています。ライセンス事業でバブアーを始めたのも非常に大きかったですね。バブアーを抜かして純粋な自社ブランドだけで見ても55億円と、業績は右肩上がりです。ー目標としている売上高100億円の達成時期は？　2年以内には達成できると見ています。特に2022年に立ち上げた「アウール（AOURE）」の成長がめざましいですね。「マルペンサ（MALPENSA）」というヒット商品が誕生したことで、前年比345％増と大きく売上を伸ばしています。ーメンズブランドを更に飛躍させるためのカギは？　近年はこれまでと比べても「良い物でないと売れないし、売りたくない」時代になってきていると考えていて。結局企画力を向上させて、お客様に良い物を届けることが一番の近道なんじゃないかと思います。ー企画力といえば、アウールのマルペンサがジェットセッターをペルソナに設定して好調という話もありました。　企画力というのは、半分反省なんですよね。例えばマルペンサでは、足回りがしっかりとしたラグビー部の人が穿けないというご意見を受けて裾幅がワイドな物を出してみたり。こちらが良い物だと自信を持って売り出した商品でも、お客様から見ると改善点があるかもしれない。意見を真摯に受け止めて反省し、アップデートに活かすということが本当に大事です。そうすることでメンズブランドに限らず、まだまだ成長すると思いますね。ー横ばいで推移していたビューティ事業の商況について聞かせてください。　売上高は166億円で、前期比6％増と増収でしたが、まだまだ胸を張れるほどではありません。とはいえ、2023年は準備の年だと考えていたので、成果が目に見えてくるのは2024年、2025年。この2年が勝負だと考えています。ー4月にはマッシュビューティラボの新社長にジェラート ピケの元責任者 豊山ヤム（YAMU）陽子氏が就任しました。　　結局企業は人ありきですから。トップが変わったことで、来年以降会社は変わっていくでしょうね。過去10年で最も成長したアパレル企業の一つと言われているマッシュスタイルラボの重役がトップの座に就くというのは、それだけで大きな意味を持つと思います。ー去年のインタビューでは、ビューティ事業の業績について「大反省」と話していましたが、今年は？　全体的に反省を活かした取り組みはできていたと思います。例えば展示会で言えば、去年は季節や時代の変化に伴い移り変わるお客様の買い物モチベーションに対応する臨機応変さが足りなかったなと。その反省を踏まえて、2023年はアイテム構成や見せ方を再考しました。もちろんそれらが店頭に並ぶのは年末くらいなのでいきなり結果につながるわけではないですが、来年の業績が楽しみではありますね。ービューティ事業の課題は？　お客様のライフスタイルを想像して、どうすれば喜んでいただけるかを真剣に考えることですね。我々の業態はいわゆるセレクトなので、良いと思う物を見つければ、短期間でお客様にハッピーを届けることが可能です。ネットで調べればヒットするような物を買い付けても仕方がないので、お客様のニーズを考察して、より価値のあるセレクトを追求したいと思います。少子高齢化進むも...キッズ＆ベビー事業が秘める可能性ー2022年の時点で、3〜5年以内に上場とおっしゃっていました。　　会社としては、2027年までの上場を目指して動いています。現時点であまりお伝えできることはありませんが、当初の計画に対して、順調に推移していますね。ー米投資ファンドのベインキャピタルとタッグを組んで1年がたちました。　元々上場までという条件付きの超短期集中のパートナーシップなのですが、現状はメリットだらけです。数字の分析や、上場に向けてのおびただしい量の業務を手伝ってくれるのもそうですし、今のマッシュに足りない人材をベインキャピタルの人脈を駆使して探してくれるのも非常に助かっています。ー全社としての課題は？　価格に対する企業努力の部分ですね。どの企業もそうですが、為替や原材料の高騰の影響で価格改定を余儀なくされています。とはいえ、品質の向上がなくただ値上げしてもお客様は納得してくれません。付加価値をつけ、価格と品質の折り合いをつけていくことが今後の課題です。ー中長期のヴィジョンを教えてください。　あまり長いスパンで物事を考えることはしないのですが、3年後くらいまでの展望で言うと、メンズ事業・ライセンス事業・キッズ＆ベビー事業の3つを売上高100億円規模まで成長させたい。特にキッズ＆ベビー事業に関しては、2023年8月期時点で29億円なのでまだまだではあるのですが、メンズ事業のようにきちんと担当部署を設けて、2024年から本格的に展開を加速させる予定です。ー少子高齢化の進行など、キッズ＆ベビー事業を取り巻く環境は向かい風とも言えそうですが。　もちろんすごくやりやすい環境かと言えばそうではないですが、1000億円の売上を作ろうとしている訳ではなく、100億円なので。十分現実的な目標だと思っています。そして100億円規模まで成長できたら、海外にも出店できるかもしれない。出生率が依然として高いフィリピンやインドネシアでは重衣料は厳しいですが、キッズ＆ベビーはカットソーなどの割合が高いカテゴリーなので勝負できると見ています。ー最後に、2024年の展望は？　インタビューの冒頭でも少し触れましたが、海外事業が本格的に成長する一年になります。2023年8月期の海外売上高は109億円ですが、2024年の予算は25％増の136億円。まずは「在庫を確保する」「店舗の美化に努める」「優秀なスタッフを集める」といった当たり前のことを一生懸命やっていきます。また、広告もしっかり打ち出して日本に負けないコラボ売上を積み上げたい。改善できるところは徹底的に改善して、足早に海外売上高200億円を達成したいですね。（聞き手：村田太一、福崎明子）

Barbour

SNIDEL

gelato pique

Business

【トップに聞く 2024】マッシュHD近藤広幸社長「コラボというだけで一概に悪とは言えない」

ーこれまで「ジェラート ピケ（gelato pique）」でミュシャとコラボレーションし人気を集めてきました。今回の経緯は？　これまでのコラボレーションはジェラート ピケのスタッフにミュシャのファンが多く、要望があったことから始まりました。これまで数年に渡りコラボアイテムを発売したことで、ファン層や売れ筋などを含め知見も増えていく中で、スタッフから「次は、ミュシャのオリジナルブランドを作りたい！」と打診がありました。　われわれの企業理念は「私たちの発想を形にし、人々に幸せを届ける。」というもの。では形にしなければ、ということで財団にプレゼンテーションをしたという経緯です。スタッフの情熱と、ある意味、怖いもの知らず（笑）のチャレンジで、世界でも類をみない、ミュシャのオリジナルブランドを作るということが可能になったと思います。ーどんなプレゼンをしたのでしょうか？　ミュシャが生きた、その時代の息づいた記憶や情景を蘇らせる、そんなブランドにしたいと伝えました。ミュシャの絵を通して感じるインスピレーションを、まずは香りで、またバッグやハンカチなどを世界各国の職人など一流のクリエイターらとタッグを組み、作り上げたいと。「情景を身にまとう」というコンセプトに共感してもらえたと思います。「ミュシャ」ブランドコンセプトー蘇る情景を身にまとうーふと、すれ違いざまに感じた香水の薫りで昔の恋人がよみがえる。帰り道に漂う金木犀の匂いで幼いころの情景が思い浮かぶ。こうした特定の香りやデザインによって記憶や情景が呼び起こされる「プルースト現象」のように、感覚による記憶は一層豊かになり、印象的なものになります。ミュシャによる作品の数々からインスパイアされた、忘れられない記憶や瞬間を呼び覚ます特別なものを通して、大切に心へ留めておきたい時間や時代を愛おしむひとときをお客さまへ届けてゆきます。ー香りが6割、ほかバッグなどが4割の構成と聞きました。　ミュシャの各作品に対して、どういった香りがふさわしいか。込められた情景や感情などをはじめとするビハインドストーリーまで細やかに表現するため、フランスの調香師と日本の調香師が調香を担当し、ボトルやパッケージデザインには、ミュシャの原画アートを採用しています。バッグやポーチ、ハンカチなどは、フランス発祥の伝統織物の採用や日本の特許技術である製法を用い、素材からデザインまでこだわり、繊細に表現したアイテムを揃えます。ー速いスピードで過ぎていく現代社会の中で、一旦立ち止まるような、過去に想いを巡らせるような感じでしょうか。　コロナ禍を含め、さまざまな状況を経て今、人々は昔の記憶や温かみのあるクリエーションなど、そういった奥行きを確かめようと、楽しもうと思っているのではないでしょうか。ミュシャという作品も表面上はとても華やかで、とても美しいものだと思いますが、あの繊細なモノづくりや作り手の想いは計り知れません。そんな想いがあふれていながら、今の時代に使える香りやバッグがあれば、きっと楽しんでもらえると思います。ー香りは記憶に宿ると言いますし。　当時の時代の情景が思い浮かぶような、自分が大好きだった絵が、どんな香りで表現されているのか？その答え合わせを楽しんでもらえたら。たとえば、1番好きな絵の香りが、自分が思い描いていた香りと同じなのか、違うのか…。それを感じるだけでも、なんだか“くすっ”て笑ってしまうかもしれないですよね。そういう奥行きを感じてもらいたいですね。ー今後、カテゴリーが増えていくのでしょうか？　可能性はあります。ただ増やすにしても、長く大切にしてくれるようなアイテムを、スペシャリストの企業もしくは、職人とコラボレーションしながらじっくり作っていきたいですね。ールミネ有楽町、京都の店舗はどんな内装になりますか？　ショップは深い茶系統を中心に重厚感のある雰囲気で世界観を発信します。ロゴも新しくデザインしましたし、ミュシャが手がけた建築の作品から着想を得て、とても有機的でこだわった内装になりますね。ミュシャの世界観を大事にしながら、日本の文化に合うような店舗デザインとし、その中に商品が飾られているというイメージでしょうか。これまでのMD優先型店舗デザインとは全く違ってくると思います。ー今後の店舗展開は？　関西1号店に京都を選んだのは、京都市がチェコ共和国の首都・プラハと姉妹都市であるというストーリーがあるからです。有楽町や京都のお客さまと対話をしながら、全国の主要都市に出店していきたいと考えています。お客さまとの対話を大事にしていくためにも、Eコマースよりも店舗主体の販売に注力したいと思います。ただミュシャの世界観をしっかり発信し浸透させていくためには、スタッフ教育も重要で時間がかかるでしょう。じっくりと育てていきたいですね。ー最終的にどれぐらいのビジネス規模を目指していますか？　3年で売上高10億円としていますが、売上ばかりにこだわらず、まずはブランドの世界観を多くの人に伝えながら、お客さまに喜んでいただけるブランドとして成長していきたいと考えています。

マッシュがミュシャ財団とパートナーシップ契約でオリジナルブランド開発　近藤社長の想いとは？

■マッシュホールディングス 2021年8月期通期実績売上高：899億円（前期比18％増）国内・海外の増減率：国内 同17％増／海外 同23％増※利益高は非公表だが黒字確保―2021年8月期は通期でコロナ禍に見舞われましたが、売上高は899億円となり、前年実績および計画値を上回りました。この1年を振り返って、率直な感想は？　先が見えない中で仮説を立てて先回りして変化しなければいけない年だったと思います。そこに対しての手応えはありました。―実際にどのような仮説を立てて施策に落とし込んだのでしょうか？　「店舗の売上が前々年の水準に戻り、なおかつ反動で大きく売り上げが伸びる」ということは全く考えず、引き続き非常に厳しい状態にあるだろうと思っていました。また、生産背景に対しては原価率や物流費の向上など、外からは見えないところで経費がかかることも想定していました。それらすべてに対してカバーしながら前々年の決算に打ち勝っていくには、デジタルを駆使したサービスや情報発信の強化、そして商品の企画力が肝になると考えました。特にコラボレーションやEC限定商品の販売といったイベントは前々年度（2019年度）よりも2〜3倍多く仕掛けました。―年始のFASHIONSNAPのインタビューでも若手社員からアイデアを積極的に募っているというお話がありましたね。　まさにそれも成果につながった施策の一つですね。刺さった企画とそうでなかった企画の反省や対策ができていましたから、SNSを活用した情報発信を含めて伸ばすべきところを伸ばしていけたという実感があります。―好調だった事業と苦戦した事業について教えてください。　「ジェラート ピケ」は引き続き好調で前年比35％増、それから「スナイデル」は同41％増と飛躍しました。この2ブランドは情報発信に関してもかなり技術の向上ができていて、様々な仕掛けが奏功したという手応えがあります。　逆に苦戦した事業は、スニーカーがメインの「スニーカーズ バイ エミ（sneakers by emmi）」が物流面に問題があり、売り上げが大きく下がってしまいました。アパレルを展開する「エミ（emmi）」はウェルネスへの関心の高まりもあって同47％増と好調でしたから、売れ筋商品を用意できなかったことなどが一因となっていると捉えています。―業界内でもスニーカーやバッグに関しては「来年にはほとんど商品がない状態になるのではないか」という声もあがっていると聞いています。　全体的にスニーカーの売上は構成比はまだ低い状態ですので業績へのインパクトはあまり大きくはなく、エミのオリジナルウェアや雑貨で売り上げを補っていくなど臨機応変に対応していこうと思っています。―2021年度はコスメに関する取り組みが多かった印象ですが、売上増につながったのでしょうか？　ビューティ関連の売り上げは横ばいでしたね。施策や仕掛け方が時代に対する変化にうまく対応できていませんでした。単純にマスクが浸透したから伸び率が一番高かったルージュが売れなくなった、といった言い訳には飽きてしまったので、甘えずにやっていきたいと思います。◆2021年度のビューティ分野の取り組み・スナイデルのコスメブランド「スナイデル ビューティ」デビュー・「ジェラート ピケ オム」のコスメライン立ち上げ・「トーン」スキンケアラインのリニューアル・酒蔵とスキンケアブランド始動―コロナ禍での増収増益という結果に達成感はありますか？　やるべきことは全部やりきれたと捉えていますが、一息ついたという感覚は全くないですね。2022年はさらに進化していかなければならないですし、世界的に生産の現場で人件費や物流費の向上、物流のパニックが起きている点も気になっています。対応力が試されるだろうと思っています。―国内に製造拠点をシフトする考えはありますか？　国内にシフトして商品の品質が良くなったり、フェアプライスが保てるのであればいいんですけど、国内に戻すことによってモノの表現が狭まることを懸念しています。特にニットに関しては、日本で作れないような技術をもった工場が海外にはありますから。海外の生産拠点に対する情報収集や研究はもちろん継続して取り組みますが、物流費が上がったとしても、工夫してコストを抑えながら一番いいものをフェアプライスでお届けする。顧客重視でものづくりをしていくというスタンスは今後も変わらないと思います。―2022年度の通期業績予想は？　売上高は990億円を目指します。昨対比では10％の増加率を見込んでいます。―達成の鍵となる戦略は？　基本に忠実に、商品力・サービス・デジタルの向上に取り組むことでしょうか。―日本国内ではコロナの感染が縮小していますが、足元の状況は？　堅調に推移していて、予算を上回っている状況です。―経済活動が活発化する一方で、第6波の懸念も出ていますが。　第6波、第7波が来ようが来なかろうが、我々は波が来るたびに学習してきたので準備はできています。ただ、海外のサプライチェーンの労働環境がコロナによってこれ以上悪化するのは心苦しいですね。物流拠点で働く方々がまた出勤できないとなってくると大変なことになるし、そういったことに関して収束を心から願うしかないですね。―2022年春夏シーズンには2つの新ブランドが続いてデビューする予定です。　メンズブランド「アウール（AOURE）」に関しては、ネクタイやシャツ、革靴ではないオフィススタイルが広まる一方で、私服に近いファッションを求められて困る人も多いと思います。百貨店に行って接客を受けて言われるがままに買っても、なぜか評判が悪かったり、結構な散財になっちゃったり。そういった方々に対してはなくてはならないブランドになると確信しています。初年度は百貨店や高感度ファッションビルに4〜5店舗の出店する予定です。　ウィメンズの新ブランド「ミースロエ（MIESROHE）」は、ファッショントレンドを追求していくのではなく、自立した女性に向けて、縫製も生地も納得するレベルでただのシンプルではない“哲学的で奥行きのある服”を提案していきます。抽象的な表現にはなりましたが、意外と市場にはないんですよね。もし刺さればそのコンセプトを完成度が高く体現できたと言えますし、強いブランドになるんじゃないかと。新ブランドのデビューは実店舗の出店がセットになっていましたが、ミースロエはモチベーションの高いお客様を取り込んでいきたいという考えから、まずは展示会とECのみで展開していきます。これは我々としても初の試みになりますが、あくまでもミースロエのみでの話で、今期も様々なブランドで出店を計画しています。―2021年度は51店舗純増しました。今期の計画は？　具体的な数字は決めていませんが、店舗展開の方針は変えておらず、引き続きチャンスがあれば出店を前向きに検討していきたいと思っています。―コロナ禍の出店はリスクがあるように捉えられる部分もありますが、実際に出店して感じたことはありますか？　飲食店に関しては正直なところ簡単ではなかったですね。ファッションやビューティに関しても苦戦した部分ももちろんありますが、長期的に見た時にチャンスだと感じられるオファーをたくさんいただいたので、今は苦しいかもしれないけど、きっと1、2年後には血肉になるだろうという出店も多くできたと感じています。―まもなく2022年がやってきますが、どんな1年にされたいですか？　正常ではない期間が2年も続いたので、社会的にも「気分をポジティブに持ちたい」「子どもたちに希望を見せたい」といった、気持ちよく元気になりたいというムードが強くなると思います。ですから、会社としてはポジティブを素直に共有して明るく楽しくいきたい方々の後押しになるような施策を打ち出して徹底的にサポートできる1年間にしたいなと。―コロナを機に新しい市場に注目が集まっていますが、近藤社長がいま気になっているモノ・コトはありますか？　アバターのファッションに関しても興味がありますし、サステナビリティに関する取り組みや技術も取り入れていきたいという思いもあります。外部企業の新しい技術を活用したコラボレーションも前向きに検討していきたいですね。また、Eコマースの発展やデジタルツール、アプリの開発を含め自社でどんどん研究して、新しいファッションに対するプレゼンテーションをしていきたいです。「越境EC」という言葉がなくなって世界中でもっとフラットに売れるようになるかもしれないし、電子マネー化が進んでいけばうまくいくでしょうから、そういった時代が来てほしいと思いながら準備をしていきたいですね。―これからは海外の売り上げを伸ばしていきたい？　伸ばしていきたいですね。そのためにEコマースの世界の壁を取り払うには技術革命が必要になると思っているので、それを狙いながらどうやって海外の人に伝えることができるか、販売戦略も研究していきたいです。―国内市場は天井が見えているという感覚もあったりするのでしょうか？　2021年度で言うと、このコロナ禍の中でファッションカテゴリーは24%伸びていますし、「ウサギオンライン（USAGI ONLINE）」の売り上げの大半がファッションです。マッシュスタイルラボで79億円、ウサギオンラインで21億円がそれぞれ増えているので、合計するとファッションの売り上げが1年間で100億円伸びたことになります。これを踏まえると、まだ成長の余地はある。我々はまだ900億円規模の企業ですし、日本国内の内需に応えていくことで売り上げを拡大していけるのではないかと考えています。（聞き手：伊藤真帆、長岡史織）

【インタビュー】今後の課題は物流パニック　増収増益のマッシュHD近藤社長がコロナ禍に思うこと

■近藤広幸1975年生まれ。バンタンデザイン研究所卒業後、建築デザイナーを経て、1998年にCGグラフィックの制作を手掛けるスタジオ・マッシュを設立。1999年に株式会社マッシュスタイルラボに社名変更。2005年からファッション事業に参入し、「スナイデル」などの展開を開始。2012年にマッシュホールディングスを設立。ビューティ、フード、直近では不動産など幅広い業界に事業を広げている。―2020年を一言で表すと？　アパレル業界だけではなく社会全体が大きく変わり、単純に「大変な年」だった。―足元の状況はいかかですか？　リアル店舗のみの数字になると低いかもしれないが、1月の売上はグループ全体で前年比約95％で推移している。―仕入れ削減などの対応策はとられましたか？　展示会ベースの初期発注に対しては例年の70～80％に削り、その代わりにコロナ禍での急遽できたニーズや売れ筋があれば、新規で商品開発をしてトータルで100％に持っていきなさい、という話をした。―施策は奏効しましたか？　例えば「ジェラート ピケ（gelato pique）」では削減した分、「あつ森（あつまれ どうぶつの森）」とのコラボなどを投入した。予算よりも多く生産したが、結果的に好評を得ることができた。「絶対に売れる」と確信できたものは「積む」勇気も必要。―ECの売上は伸びていますか？　2020年8月期は前年比162％に伸びた。EC化率も11ポイント増の29％だったが、昨年9月以降の実績では33％まで成長している。ただ、これからはこの実績と対比していくことになるので、それが今後の課題。―コロナ渦でも好調だったブランドは？　ジェラート ピケは巣ごもり需要が追い風となった。あとはコロナが直接的な要因ではないが「スナイデル（SNIDEL）」はリブランディングが軌道に乗ってきた頃にコロナが感染拡大したので、大きくは下がらずなんとか切り抜けられた。―コロナ禍はルームウェアの実需が高まりました。スナイデルからも「スナイデルホーム（SNIDEL HOME）」が昨年9月にデビューしましたが、部屋着関連が売れたのでしょうか。　外に着ていくような服も売れたという実感がある。―意外ですね。外着が売れた要因は？　スナイデルはもともとファンからの支持が強いブランド。コロナで外に出かける回数が減ったことで、例えば今まで外着に3ブランド買っていたものを1ブランドに減らすとか、絞りをかけていったときに選ばれたというところもあると思う。―逆にマイナス影響を受けたブランドは？　まず一つは、すごく好調だったコスメブランドの「セルヴォーク（Celvoke）」。ルージュの売り上げが主軸だったので、マスクの必要性により苦しい状況が続いている。ファッションでいうと「ファーストレディー」をテーマに置いている「セルフォード（CELFORD）」はすごく伸び盛りのブランドで、入卒園のシーンでは特に定評があったが、これらの行事が中止になってしまったのが大きな痛手だった。3～9月くらいまではかなり厳しかったが、秋冬コレクションに関しては「特別な日に着ていける服」などデザインの幅を広げたので、年末にかけてやや持ち直してきた。―コロナ禍ではコスメ業界全体が苦戦が強いられていますが、対策は講じていますか？　スキンケアと、売上が伸びている目元のカラーアイテムの強化を進めている。トーンではリニューアルに着手し、セルヴォークに関しても、コロナ前から進めていた改善案に優先的に取り組んでいるところだ。―スナイデルでもビューティーライン「スナイデル ビューティ（SNIDEL BEAUTY）」のローンチを控えています。　準備期間をしっかりとって進めてきたプロジェクトで、デビュー時は85型を用意する。はじめはカラーアイテムやスキンケアラインが中心となるが、香りモノにもかなり力を入れていて、アイテムはフランスで開発している。ベストまでクオリティを上げた状態で新たなラインナップとして投入する予定だ。―飲食事業を手掛けているところはかなりの打撃を受けています。　対策は一生懸命やっているが、当社もかなり絶望的な感覚。「アズール エ マサウエキ（AZUR et MASA UEKI）」というワイナリーフレンチレストランではペアリングを提供しているが、夜7時までしかアルコール類を出せないとなると業態的にはかなり厳しい。また、12月にオープンした新業態の蕎麦屋はコロナ以前に計画していたものだが、僕としても大変な時期にやってしまったと感じている。―コロナの感染拡大を受けて課題は？　新しく生まれるニーズに対してのスピード感が足りなかった。意思決定はかなり速いスピードで取り組んだつもりで、実際にスナイデルホームやジェラート ピケとあつ森コラボは好評を得られたが、シャープのようにマスクの生産にすばやく対応できたかというとそうではなく、躊躇して服に集中しすぎてしまった。各ブランドからマスクは販売しているものの、個別に独自開発している状況。1回作って売れるというニーズが分かったのなら、全ブランドが手を組んで素材開発をすれば原価率を抑えて手に取りやすい価格で売ることもできたはず。多くのブランドを持っているからこそ、企業力を活かすべきだったとすごく反省している。―マッシュと言えば若手のイメージを思い浮かべる人も多いです。　年が明けてから若手にもたくさんチャレンジしてもらっている。例えば、若手からのアイデアをしっかり形にするために、役員会でチーム別で若手社員にプレゼンをしてもらい、内容が良ければその場でバンバン採用していくということをやっている。今回はコロナを乗り越えるために半年後には何かしらの形でマネタイズが発生するようなアイデアを募集をしていて、1月だけで5つほどのアイデアを採用しているところ。3ヶ月後には売り出す計画だ。―アイデアは主に商品開発についてですか？　商品だけではなく、売り方やコラボレーション企画、生産体制などあらゆることが対象。若手社員とベテラン社員の意見が一致すれば「これはいける」という確信にも繋がるし、社員にとってもアイデアが採用されればモチベーションにもつながる。小さなブランドを作れそうなアイデアも出ているので、すごく面白いと感じている。―2021年の出店計画は強気です。　春夏シーズンは44店舗のオープンを予定している。移設や改装する店舗が11店舗で、あとはすべて新規出店。とんでもない計画ですね（笑）。閉める店舗は数件なので、相当純増となる予定。―コロナ禍はしばらく続きそうですが、リアル店舗は重要なチャネルですか？　もちろん。2020年は例年通りの意欲的な出店とはいかなかったが、人気ブランドについてはこちらにリスクがないような形で誘致していただくことが多く、業界内では出店数が多かった方だと思う。コロナのせいで急遽空いてしまった一等地に関しては社をあげて取りに行く。―出店先の比率は？　いま力を入れているのが百貨店なので、商業施設よりも百貨店の方が多い。―百貨店業界も苦しい状況が続いていますが。　マッシュホールディングスとしてはこれからメンズによりチャレンジしたいと思っているところ。百貨店のメンズブランドのラインナップは僕が高校生のときから変わっていない。16年ほど前にウィメンズの百貨店売り場に参入したときも同じ状況だった。「百貨店の景色を変えてやる」という気持ちでスナイデルや「フレイ アイディー（FRAY I.D）」「ミラ オーウェン（Mila Owen）」を出店し続け、15年経った今は景色を変えることができたと自負している。それをメンズでも取り組む。最終的には「マッシュが参入してきてからメンズのフロアや構成が変わったね」と言ってもらえたらおもしろいなと思っている。―メンズ事業では「ジェラート ピケ オム（GELATO PIQUE HOMME）」が年商25億円突破と好調ですね。　ジェラート ピケ オムは50億円規模のブランドにしていこうと決めている。そのためにメンズコスメラインのローンチに向けて準備を進めている段階。マッシュビューティーラボの開発チームとタッグを組み、ナチュラルオーガニック成分を主体としたメンズコスメを作っているところだ。―メンズコスメ市場は注目を集めています。　盛り上がってほしいが、まだメンズコスメで成功しているブランドはないと感じている。マス向け以外の商品でマネタイズできているブランドは少ないので、その隙間を狙っていきたい。―2021年8月期の通期予想について教えてください。　売上高の目標は830億円としている。この数字は9、10月ごろに立てたもので、インフルエンザの流行など例年のマイナス影響を折り込んでいるものの、2度目の緊急事態宣言が出ることは想定していなかったので楽観視はできない状況。―営業利益は黒字を確保できる見通しですか？　決算期が8月なので、まさにコロナの影響を受けた決算になると思うが100％黒字確保を目指す。―今後力をいれていくブランドや事業は？　メンズ事業のほかに、会社として「ウェルネスデザイン」をスローガンに掲げているのでビューティー関連、そしてスナイデルホームで「美容パジャマ」を打ち出したように「身も心も美しくする」事業やプロジェクトには力を入れていきたいと思っている。あとはマッシュホームズを立ち上げたので「住」にも取り組み、オシャレ感がありながらリラックスできる衣食住を提案していきたい。―高齢化が進んでいますが、シニアの市場についてはどのように考えていますか？　マーケティング的には考慮していかなくてはいけないところだが、「売れること」が目的にならないようにしないといけない。「売れること」が全てになってしまったら、長持ちしないブランドになってしまうと思うから。僕らの事業は「これがあったら喜ぶだろうな」「このテイストのブランドがなんでないんだろう」など、ハテナが出たものを解決したいという発想から生まれたものが多い。仮に売れなかったとしたら、概念を体現できていないだけだから修正していけばいい。まずは「数字以外のプライド」を大切にしたいと思っている。―M＆Aは検討していますか？　話をいただくことはあるが、戦略的にM＆Aをして社を大きくすることに興味がないのが正直なところ。十数年前に「コスメキッチン（Cosme Kitchen）」を仲間に招いたので可能性としてはゼロというわけではないが、当時のコスメキッチンは2店舗しかなく赤字事業だった。けれども僕がコスメキッチンは世の中に必要だと思い、そして何よりも好きだったからM＆Aを決め、コツコツと挑戦を続けた結果、事業として大きく成長させることができた。今後もコスメキッチンのように可能性があり、情熱のある人々に出会うことがあればM＆Aをすることがあるかもしれない。―IPOは視野に入れていますか？　いつでも上場できるように気を使って運営はしているが、目標には掲げていない。今はファッション以外にビューティーやフードにも参入していて、人体に影響のある商売をしているという自覚があるので、上場してもしなくても信頼できる企業であり続けることを目指す。―今年のアパレル業界が今後どうなっていくでしょうか。　ノームコアムーブメント以降、ファッションに対してアゲンストな空気が流れていたが、そのムードが少しずつなくなってきている気がする。ファッションをより楽しめる時代になってくれたらすごく嬉しいし、エキサイティングだなと思う。（聞き手：伊藤真帆）

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