インサイド

■木村治（きむら おさむ）1969年生まれ。1990年に福田屋洋服店（のちのポイント、現アダストリア）に入社し、スタッフ、店長、エリアマネジャー、本部バイヤーを歴任。2001年に独立し、ワークデザインを設立。2007年にドロップ（のちのトリニティアーツ）と経営統合し、2011年9月にトリニティーアーツ代表取締役社長に着任。2013年からアダストリア取締役、2018年3月からは取締役副社長に就任。2021年5月27日付で取締役社長に昇格予定。―アダストリアグループに携わったのはいつごろから？　福田屋洋服店時代の1990年からですね。当時は10店舗程度の規模でした。―2001年に退社しています。その理由は？　当時ポイントというブランドを展開していましたが、プライベートブランドの開発が始まり変革の時期でした。僕はそれまでメインで取り扱ってきたインポートが好きでしたし、あとは一度独立してやってみたかったという思いもあり一度離れました。―自身の会社「ワークデザイン」を立ち上げた6年後にドロップ（のちのトリニティアーツ）と経営統合しました。　ポイントを離れて独立してからも、福田には決算書を毎年見せに行ったりと交流は続いていました。そのなかで福田から「戻ってきて新しい会社をやらないか」と声がけがあり、僕自身も自分の会社を大きくしたいという思いもあって合流して生まれたのが、後のトリニティアーツでした。―再入社後はキャリアを重ね、今回アダストリア副社長から社長に昇格します。率直な感想は？　びっくりしましたし、想像もしていませんでした。それにアダストリアは社長が何人か代わっているのを見てきたので、僕がそこに就くイメージはあまりなかったです。―木村副社長に昇格の打診があったのはいつ頃？　昨年末ですね。福田の方から「今期（2021年2月期）で社長はやめるぞ。お前が次やれ」と言い渡されました。福田は今年で75歳になりますから、しんどかった部分もあったんでしょうね。―副社長の地位である以上、社長昇格は覚悟していた？　普通の企業であれば役職の地位に順番がありますが、福田はその役職の順番にこだわる人ではないんですよ。ただ今回は福田が社長の座を降りる代わりに、経営基盤の強化として常務を2人体制にしたんだと思っています。■5月27日付の社内取締役体制※（）は現在の役職代表取締役会長：福田三千男（代表取締役会長兼社長）取締役社長：木村治（取締役副社長）常務取締役：金銅雅之（取締役）常務取締役：北村嘉輝（取締役）取締役：福田泰生（取締役）※新体制は同日開催の定時株主総会およびその終了後に開催される取締役会の決議により正式に決定される予定。―福田会長は過去に2度社長職に復帰しました。　福田も自身が復帰しなくてはならない状況でしたから、すごく悩んでたんじゃないかなと思いますよ。そういった意味では、いまの経営体制は数年前から作り上げてきたものなので準備をしてきたのかなとも感じます。とはいえ、代表取締役会長として引き続き経営に携わるので、基本的にはこれまでと大きく変わりません。最終の責任は福田が持つというところもあるでしょうから、僕らとしてもやりやすいですね。◇過去の社長交代 関連記事・アダストリア福田会長が社長兼務、松下COOは退任・アダストリアHD福田会長がCEOに COOはファストリ出身者―プレッシャーは感じていますか？　プレッシャーはあまり感じないタイプですが、メディアに出るのが久しぶりなので2〜3ヶ月は緊張が続きそうです。―社長昇格で期待されている部分は？　僕と福田は2世代ほど年齢が違いますが、お互いの考えが通じ合っている部分があります。潰れそうになったポイントを2度立て直してきたりと、業績が良いときも悪いときも一緒に経験してきましたから、福田からすると安心感があるのかなと。　あとは発想やスピード感、そして経営に対する「勘どころ」は認めてくれていると思いますね。直接褒められたことはないですけど（笑）。僕がトリニティアーツの社長だった頃も福田は自由にやらせてくれていましたし、今回僕をアダストリアの社長にしたということは、経営スタイルを変えてもいい、という考えもあるのではないかと思うので、事業推進のスピード感や領域の拡大といった部分では期待してくれているのかなと感じています。―新体制後も現在の経営方針は変わらない？　そこはまったく変わりません。基本的にはいま掲げている2025年に向けた成長戦略を進めていきます。―前期はコロナのマイナス影響を大きく受け、今期は立て直しの重要な年になると思います。　たしかに売上は落ちましたが、自社EC「ドットエスティ（.st）」が一気に成長しました。特にブランドスタッフによる「スタッフボード（STAFF BOARD）」を通じた情報発信が顧客の増加につながり、そこからの流入で売上が伸びている。これはビジネスとしての新しい展開が見えてきたなと思っています。とはいえ、リアル店舗も緊急事態宣言が解除された後は売上が戻り、前期で言えば10月ごろには「このままいけば年間で目指してた利益がとれるんじゃないか」という規模まで回復したので、やっぱりリアル店舗は僕らの強みなんだと実感しました。コロナ禍でもインブランドや子会社を含めると10以上新規ブランドを立ち上げましたし、韓国からは「エーランド（ALAND）」を上陸させたり。そういう意味では攻めに出た年でした。※スタッフボード：アダストリア自社EC内のコンテンツ。ショップスタッフが投稿したスタイリングを閲覧できる。　今年から来年にかけても、2025年の最高益達成に向けて投資をしていきます。出店も国内外で仕掛けていきますし、海外では中国のほかに東南アジアへの進出も目指します。―コロナ禍でもゆるがない経営基盤の強さを感じます。　福田の経営は強いなと隣にいて改めて思いましたね。我々は借り入れをしなくてもいいような経営ができましたし、営業部隊は在庫を残さずに消化をしながら利益もちゃんと確保できる体制を整えている。生産本部も自社で生産工場を持っているからこそクイックに状況判断できていますし、工場側の経営状況が苦しい時期には一部取引先への支払いを前倒しするなど協力体制もできています。バックオフィスもリモート化をスムーズに進められました。コロナ禍は業績にダメージはありましたけど、5年先に見据えていた経営をこの1年で一気に実現できた。50年にわたり経営してきたオーナー企業の強みがここに出ているんだろうなと思います。―今のファッション業界について思うことはありますか？　僕らが現場にいたころより難しい時代になってきました。ファストファッションが生まれ、単価が急に下がったり、ECが台頭したりと、ビジネスの構造ががらっと変わりましたから、業界全体が変わらなきゃいけない。それはデベロッパーにも同じことが言えると思います。経営的発想を柔軟に変えていかないと取り残されていくんだろうなという危機感はあります。―福田会長は以前のインタビューで「赤ん坊からおばあちゃんまで"女性の一生"に寄り添う服を作りたい」と話していました。木村副社長もこの構想を実現させていく？　もちろんです。幅広い世代のファンを作っていきたいという思いから「Play fashion!」をコーポレートスローガンにも掲げています。とはいえ、服だけではなく様々な方面での提案を強化していきたいと考えています。―数年後にはアパレルSPA企業ではなくなっている可能も？　まだ方向性は決まっていませんが、数年後に振り返った時に「アパレルの会社"だった"」と言えたら面白いよね、という話は社内でもしています。もともとファッションは洋服だけではないと思っていますし。福田も「変えることはNOではない」と言ってます。「時代が求めているものであればトライしてもいい」という会社がアダストリア。実際にこれまで30以上のブランドを作ってその多くを黒字化できていますし、時代に合ったものを作り続けてきたアダストリアは強い会社だと思っています。―最後に社長就任への意気込みを教えて下さい。　いまの成長戦略を計画通りに進めたいというのもありますが、社長になるのであれば、福田の経営を継承しつつ、今の時代にあった経営にアップデートしながらスピード感をもってやっていきたいですね。インプットもアウトプットもスピード求められる時代になりましたから、マルチブランドで黒字化できるプラットフォーマーとしての強みを経営にも活かしていきたいと思っています。（聞き手：伊藤真帆）

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【インタビュー】アダストリア社長交代　次期社長の木村治氏に聞く「アパレルの会社"だった"と言えたら面白い」のチャレンジ

■福田三千男1946年生まれ。1969年に同志社大学卒業。衣料メーカーを経て、1971年に家業でありアダストリアの前身である福田屋洋服店（現ポイント）に入社し、取締役に就任。1993年にポイント社長に就任し、商号をポイントに変更。2004年2月に東証一部に上場。2010年5月に会長兼社長に着任。2015年にアダストリアホールディングス、ポイント、トリニティアーツの3社を合併し、商号をアダストリアに変更した。―2020年はどんな年でしたか？　人生でなかなか遭遇できないことが起こった年だった。けれども新型コロナウイルスの流行があったことで、各々がどういう価値基準を持つべきかを考え直すきっかけになったと思う。―現在の足元の状況は？　予測より下回っている。初詣や成人式など、年末年始や正月の行事がなくなったことで行動価値観が変わったと思う。特にアパレルは「わざわざ店舗に行ってまで買わねばならないモノなのか」ということが問われていると思う。逆に行事の代名詞のようなものは強かった。おせちは12月の予約販売で早々に全部売り切れたと聞いた。僕もデパ地下に買いに行ったけれども、あれはすごい人だったね。例年と変わらないかそれ以上。―コロナ禍でファッション消費が大きく変わりました。この変化に対応できましたか？　オンとオフがあるという前提で話すと、うちはオンの服はあまりやってこなかったので、そういう意味での大きな変化はあまりなかったように思う。だが、これまでの「可愛い、綺麗」といった訴求ではなく、コーディネートしやすい、極力長く着られる、在宅生活にマッチするといった商品提案に変えざるを得なかった。自分でも着るものが変わったしね。ジャケットなんて今日久しぶりに着たから。―コロナのダメージが大きかったブランドは？　一番影響を受けたのは「レピピアルマリオ（repipi armario）」という、中学生までを対象にした子ども服のブランド。"子ども服のオン"を提案してきたが、これがものすごく外れてしまった。学校は一時休校になって、当然催し物もなくなって、そうすると着るところがなくなって......ガタガタといって昨年春は5掛けくらいまで落としたんじゃないかな。―逆に売上が伸びたブランドは？　「ラコレ（LAKOLE）」が好調だった。"おしゃれな生活"をしていきたいという人のために、2年くらい前からアパレル以外の商品を整理し、生活雑貨に注力してきたことが「巣ごもり消費」に結びついたのだと思う。―仕入れは削減しましたか？　発注したものはもちろんカットしないが、我々はもともと従来のシーズンに囚われない生産サイクルを組み、それによって発注のタイミングも変えているので、昨年4月末〜5月は前年比8掛けに発注数を急遽調整することができた。―対応スピードが早いですね。　それを実現できたのは、中国の工場で何の商品をどのスピードで作っているかをすべて把握できているから。国内のメーカーでここまで迅速に対応できた企業はなかったんじゃないかな。それでも残念ながらセール販売をせざるを得なかったけれども。そもそも値引き自体が問題だと思っている。―値引き販売は業界各社でも課題になっています。　仕組みというのはどんどん変えていかなくてはならない。とある中国のネット販売会社は、Tシャツのプロパーが300〜500円と安い上に、工場の生産スピードが早く、発注から最短1週間以内に出荷していると聞いた。アメリカとオーストラリアでのみで売っているみたいだが、昨年は売上1兆円だったらしい。さらに、5000円以上買うと海外でも送料が無料になる。この価格やシステムをどうやって実現しているかはわからない。こういった企業がどんどん台頭してくるだろうから、価格だけで勝負していくのは難しい時代になると思う。―海外市場の話を。昨年は韓国から撤退されました。　これはコロナの影響というよりも社会全体の情勢によるところが大きかった。その代わりに「エーランド（ALAND）」というブランドを日本に上陸させた。我々はグローバル化をテーマに掲げており、現地に進出するだけではなく本国に縁があるブランドやクリエイターを活用するなど「ローカルMD」も重要視している。アジアの中で人気なのはやはり韓国なので、韓国現地での展開は諦めるが、韓国カルチャーを取り入れた事業を日本国内で進めていきたい。　一番の問題はアメリカ。やっと昨年黒字化できたのに、コロナや社会不安で環境が悪くなってしまった。ニューヨークの店舗を閉めたので、いま米国内には9店舗あるけれども、リアル店舗の消費はもう回復しないんじゃないかと思っている。―好調な市場はやはり中国でしょうか。　伸びているね。昨年12月に「ニコアンド（niko and ...）」の大型2号店を上海に出店していて、今年度は計20億円規模までいくと思う。人口規模のレベルが段違いなので、実店舗をある程度広げたらECも開始する予定。―中国はライブコマースも盛況していますね。　僕たちもこの間スウェット1型をテスト販売したんだが、5分間で何枚売れたと思う？　3万枚も売れたんだよ。この数字が中国の大きさを物語っている。その分、返品も多いけれども（笑）。中国の生活レベルは格段に上がっていて消費も期待できるので、上海をベースに引き続き注力していきたい。―日本国内のEC売上は？　前年は自社ECを8月中旬から9月まで"おやすみ"したので、前年対比では良くて当たり前。けれども自社ECに関しては7月単月でも120％台後半まで伸びたので大きく成長していると実感している。―EC売上を伸ばすための施策は何か講じましたか？　自社EC「ドットエスティ（.st）」にショップスタッフが投稿したスタイリングを閲覧できる「スタッフボード（STAFF BOARD）」というコンテンツがあり、これを強化して個人の販売力を高めた。それによってオンライン上でも人と人とのつながりが生まれ、お客様とのコミュニケーションツールとして進化できたと感じている。このつながりがもっと大きくなれば、より面白い世界を作れる可能性がある。それで今計画しているのが、自社ECのリアル店舗バージョン。―具体的な構想は？　飲食を除いても30以上のブランドを持っているので、ECのように自社グループのブランドを複数取り扱い、同時に商品を手に取れる店舗にする。例えば同じ白いTシャツでもブランドによって作りが違うし、ネットで写真を見ただけではわからない部分があるだろう？　商品構成や接客方法、支払い方法など従来のやり方を全部変えることで、ファッションに対するワクワク感が生まれるような店にしたい。試験的に数店舗ほど出店したいと考えている。―2020年の大きな取り組みの一つとして、「ウタオ（Utao:）」というシニア層をターゲットにしたブランドを立ち上げたことが話題を集めました。　60代向けのブランドは前から作りたいと思っていた。ウタオはデビュー以降、評価されているようなので70代向けのブランドも作ったらいいと思っているけれど。逆にヤング向けのブランドは全体的に弱くなってしまったかな。社員の構成比も若年層が薄くなってしまったのでしょうがない部分がある。―ヤングよりもシニア向けブランドを強化していく？　上場した頃から、赤ん坊からおばあちゃんまで"女性の一生"に寄り添う服を作りたいと思ってきたので、昨年はその目標に一歩近づいた形。ただ、ブランドをやる上で大切なのは、人気ブランドに成長した「ローリーズファーム（LOWRYS FARM）」や「ジーナシス（JEANASIS）」がそうだったように、ニーズをしっかり理解して"自分ごと"として仕掛けていくこと。それを社員に期待したい。―事業拡大に向けてM＆Aの計画は？　いやぁ、今はアパレルでM＆Aする気はないね（笑）。けれども、"手を組んでいく"ということは大切だと思っている。例えば大型店の売り場をシェアするとか。中国では有名スポーツブランドと合同店舗を出店しているし、オンリーショップではない方が消費者にとって便利だしね。こういった業態は日本ではこれまで難しかったと思うけれども取り組んでいきたい。―アフターコロナはファッションの消費が回復すると考えますか？　元には戻らないでしょう。2025〜28年に想定されていた世界がいま現実で起こっている。でもこれを機に先を見据えて動いていく元気がある人にとっては、金儲けができる非常に良いチャンスだよね。僕は70代だからもういいかなと思っているんだけど（笑）。　でも"洋服"って残り続けるのかな？と思うんだよね。果たして今のスタイリングがずっとこのまま続くのか。それはありえないと僕は思う。気候も変わっていくだろうし。着物だってこの100年でかなり縮小したでしょう。―どういった服が残っていく？　僕が幼い頃からイメージしているのは「鉄腕アトム」の世界。例えば、着ているだけで健康状態がわかって、一日どう過ごすべきかまで教えてくれるような機能があるユニフォームのような服。―遠い未来の世界の話のようにも思えますが。　健康状態がわかる服は、実際にいま開発を考えているところ。今回のコロナの流行でデジタル化だけではなく、サステナビリティへの意識、ライフスタイルの価値観が大きく広がった。アパレルそのものも生活環境とともに大きく変わっていくだろう。―2021年のアパレル業界はどうなっていくでしょうか？　わかっていたら苦労はしない（笑）。でも3月までは消費が低迷した状態が続くだろう。資金的に厳しくなるところも出てきそうだし、デベロッパー側も空床になった部分をどうするかという問題がある。一方でニトリさんのようにアパレルでシェアを広げたい企業はたくさんいる。実際に新興のアパレル企業も出てきているしね。それから、消費者がブランドを作っていく時代にもなるんじゃないかな。色々な部分で変わり目になってくるでしょう。"面白い夜明け"になるんじゃないかなと僕は思っている。―競合が増えていくような印象もありますが。　いつの時代も競合が減ることはないのよ。"変化初年度"というところで、体を張って動き回る人が楽しめる年になるだろう。（聞き手：伊藤真帆）

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