インサイド

■杉村茂1962年生まれ。アパレルメーカーを経て1984年にベイクルーズに入社し、2003年に同社初の子会社ジョイントワークスの初代社長に就任。2012年にはルドーム社長に着任し、グループ傘下の数々のブランド事業を率いてきた。2014年9月から現職。増収増益でも「満足していない」―昨年はどんな一年でしたか？　 2022年8月期（2021年9月～2022年8月）は増収増益で終わることができました。コロナ禍の過去を振り返って自省したなかで、施策としての値引きセールを一切禁止したことが社内に意識浸透し、販売現場のファッションアドバイザー（以下、FA）たちがそれを理解して実行してくれた一年でしたね。みんなが頑張ってくれたと感じています。■ベイクルーズ 2022年8月期の通期実績売上高：1267億円（前年比104％）※利益は非公表うち、EC売上高：510億円（同95.6％）―好調だったんですね。　でも満足はしてないですね。もう少し高いところを目指していたので。単純に数字だけを見れば悪くはないのですが、もうちょっと頑張れたかなという。―具体的にどのような点で改善の余地がありそうですか？　売上高で見るとブランドによって良し悪しのばらつきがありましたし、ベイクルーズストアの大型実店舗に関しては、仙台店は目論見に近いところまで伸びていますが、名古屋店と福岡店は当初の予想から乖離があるのでもう少し事前に対策できたのではと思っています。自社ブランドをミックスした業態で社内的な課題、改善点も出てきているので、そういうところも次に着手すべき反省点のひとつかなと。―ベイクルーズストアの出店は新しい挑戦の一つだったと思います。仙台店、名古屋店と福岡店で結果が分かれた要因は？　福岡店は天神駅や福岡駅から離れた立地で、いわばゼロからのスタート。立地環境としてもファッションだけというより日常的な使い方をする方が多いので、そういったお客様と自分達の商品をうまくアジャストできていないところがあります。　名古屋店に関しては、もともと「イエナ（IÉNA）」や「ジャーナル スタンダード（JOURNAL STANDARD）」「エディフィス（ÉDIFICE）」といった名古屋パルコに出店していた店舗をベイクルーズストアに集約しましたが、思っていたよりもお客様に認知されていないことが大きいですね。1つのブランドの売場面積も狭くなっているので、品揃えの物足りなさなのかMDが合っていないのか......まだお客様のニーズを読み切れていないことが課題です。　ただいずれもトライアルなので、最初からうまくいくとも思っていません。現場で試行錯誤したプロセスは必ず経験になるし、それが自信にもなっていく。そこが大事なんです。語弊があるかもしれませんが、やる意味のある苦労だと捉えています。―一方で、新しい発見もあったのでは？　福岡店は中心地から離れた新しい街なのに意外とベイクルーズ会員のお客様の来店が多くて、半分を占めています。そうすると自信にも繋がるのですが、名古屋店の場合は逆にもっと会員の方々が来店してくれるだろうと見込んでいたけれども期待通りにはいかなかったという。当社のオリジナルブランド中心ではなく、3階には今まで扱っていなかったゲストブランドを展開したり、2階のメンズは特定のブランドにフォーカスしてみたりと意識的に新しいことに取り組んでいるからかもしれません。ですが、2ヶ月に1回ほどお店に視察に行くと、「こういうお客様って今までうちにいらっしゃらなかったよね」という新しい顧客層が少しずつ増えてきている。ちゃんとした品揃えと提案をすればそういうお客様も取り込んでいける、というプラスの要素も感じています。―さきほど「良い・悪いブランドでばらつきがある」といったお話がありましたが、具体的に好調だったブランドは？　既存で言うと「ジャーナル スタンダード」のウィメンズ、「ジャーナル スタンダード ラックス（journal standard luxe）」、「ジャーナル スタンダード レリューム（JOURNAL STANDARD relume）」、この3つのジャーナル系のウィメンズブランドは前年比で2桁以上アップしていますし、比較的好調でしたね。あとは昨年度で言うと「プラージュ（Plage）」も好調でした。「ドゥーズィエム クラス（Deuxiéme Classe）」「アパルトモン（L'Appartement）」も商品は高単価ですが、何年間も業績を落とさずにキープできているのでという意味ではすごく頑張っているなと思っています。規模は小さいですが「シティショップ（CITYSHOP）」は成長率では一番伸びていて勢いがありますよ。―好調を維持できているブランドの共通項は？　大抵、ブランドが不振になるときは、過去の成功体験や思考に引きずられてしまうところがあると思うんですよね。感度が鈍くなってしまうというか。売れる・売れないだけを意識していくとブランドのアイデンティティが無くなっていってしまう。ブランドの軸をぶらさずに、お客様の反応を見ながら、ちゃんと時代感に応じた新しいものを作ること。そこがしっかりできているブランドは好調ですね。―ECの売上高は減収でした。リアルの消費復活が背景にありますか？　それもあります。ただ、これで少し正常に戻ったかなと思っています。―自社ECとモールの売上比率では、自社が74％と高水準です。　比率自体はその時々で変わって良いと思っています。全体の売上高を伸ばすためにはECの売上高も高めていきたいですが、自社ECだけではなかなか新規顧客を増やすのは難しい。そこに固執してしまうと、それこそ変化がないままになってしまう。それにベイクルーズを知らない人も世の中にはたくさんいるわけで、他社のモールに出店することによって知っていただくという意味では、自社EC比率が高いことが望ましいとは決して思いません。―EC化率は43％とこちらも引き続き高水準だと思います。　高すぎますね。そこは評価されるべきところじゃない。リアル店舗よりもECの売上の方が大きいブランドがいくつかありますが、ECで得た結果だけに走ってしまうのは危険です。ECの売れ筋にMDを合わせた結果、感度が下がってしまったという事例もあります。ECは売上を1を100にする力はありますが、リアル店舗での体験や情報収集、発信力を高めていかないと新規顧客の獲得には繋がりません。今の自分の感覚ではEC化率40%超えはバランスがよくないと思っています。―2022年の新しい取り組みの一つに、「マスターマインド・トウキョウ（MASTERMIND TOKYO）」の店舗およびEC事業の運営もありました。　実は、事業譲受の打診を受ける前日に、生まれて初めてマスターマインドのTシャツを買っていたんですよ。これはたまたまだったんですけど（笑）。その翌日にそういった相談があったので、そもそもブランドに興味がなきゃ僕もTシャツを買わないですから、本間（正章）さんにも入っていただいて話を進めていきました。―杉村CEOが思うマスターマインドの魅力は？　ドメスティックブランドというよりラグジュアリーブランドのような価格帯ですが、その価格を裏付けるだけの素材や裁縫技術がある。直営店を持たない、高価格帯のブランディングもビジネスモデルとしてとても考え抜かれています。そういったブランドと手を組むことで、ベイクルーズのFAも新しい経験ができ、会社としても新しい領域にチャンスを見出すことができていると思っています。―イエナからデビューしたコスメラインも新しい挑戦になりました。　イエナには30年以上の歴史があり、長きにわたりファンでいてくださるお客様もいます。まだ規模は小さいですが、まずはイエナのファン層を中心に広まっていけばいいなと思います。「売上高3000億円企業」実現のために必要なこと―円安進行やウクライナ情勢の影響は大きかったですか？　毎年同じモノを作っているわけではないですけど、原価率を数％削りながら商品の価格も従来から引き上げなくてはならない状況にあります。「キス（Kith）」や「ノア（NOAH）」などに関しては直接商品を輸入しているので、特に影響を受けています。いままでフーディーだと2万円程度でしたが、今では3万円弱ですから。―杉村CEOも昨年は海外に行かれたそうですね。　海外のブランドをやっているので、本国チームとのミーティングを兼ねて、ニューヨークとパリに市場の視察をしました。パリに関しては6年くらい行っていなかったのですが、日本ほど街の景色がコロコロ変わっていないなという印象でした。―ファッション消費については？　海外の方がめちゃくちゃ元気ですね。若い子たちはモノを買うためにストリートに並んでいますし、熱があるなと感じましたね。―日本も活気付くといいですよね。　物価が上がっている以上、所得も上がらないと厳しいですよね。海外ツーリストのお客様が大きなショッパーを持って買い物しているのを見るようになりました。パリでも海外からの富裕層が多いのですが、彼らが満足できるサービスも充実しているんですよ。そういう意味では、インバウンド需要を重視するつもりはないですが、ドメスティック視点だけではなくグローバル視点から見ても「かっこいい」と思われるブランドをもっとやっていかないといけない。日本は人口が減少しているし、経済も今後正直どうなるかわからないですから。―アフターコロナでECにはどんなことが求められていくと考えますか？　大きく言ったら「情報収集」と「利便性」だと思いますね。新作や在庫状況、価格、イベント情報などを網羅していることが求められると思います。―アフターコロナに向かって、ファッショントレンドもまた大きく変化していきそうです。　もちろん変わっていくでしょうけど、どんどん細分化されていますよね。そうなると個人商店の人たちはやりやすいと思うんですよ。規模が大きい企業になるとマネジメントが難しくなってくるだろうと感じています。―具体策として考えていることは？　対策というより、ベイクルーズに関わる人材で、できることの全てをやりきるのみです。―社員の個性を活かしていく？　そうなんですけど、ベイクルーズのことを理解して入社してくれた人たちが思う“ベイクルーズの幅”だけでは、この先戦えないと思っています。他社を含め、今のセレクト業態は規格外なことをやっていかないと時代をリードできない。視点を変化させていかないと時代に遅れていってしまうと思っています。僕らは「8年後に3000億円企業を目指す」と明言しているので、そこに到達していくためには新しいことへのチャレンジが必須で、その“幅”を広げていくことが急務だと考えています。―“幅のある”人材獲得が鍵になりますね。　新卒採用も今までとはまた違う視点で進めています。“ベイクルーズに合う人”以外に、インフルエンサーとしての採用や、ラグジュアリーブランド業界からの転職者など。ただそれでうまくいくとは限らない。そのマネジメントを従来の中間管理職者に任せると、意識が売上志向になってしまう傾向にあるので、そういうところは自身で責任を持ってチームを作るようにしています。いきなり黒字には絶対ならないので、赤字でも支援していく。そうでないと新しい事業は生まれていかないですからね。―将来を案じて、ファッション業界を志す若者が減っているという話も聞きます。　今に始まったことじゃないですけどね。僕らの会社は売上規模だけで言えば1000億円規模ありますし、全国展開もしている。ライトな感覚で応募する新卒の方は増えています。でも、“尖った人”は減っている。僕としては、学歴は気にしなくていいからそういう尖った人をもっと採用するようにと伝え続けています。そうしないと、普通の会社になってしまう。ここ3年くらいは個性豊かな人材も増えて、新卒の方が新しいことを提案してくれて少しずつ変化が見え始めていますよ。―来年度の新卒入社では何人採用されたんですか？　60人ですね。例年に比べて半分ほど少ないですが、コロナ禍で先が見えなかったので。再来年はもっと増えると思います。「ベイクルーズストア」次は都心に旗艦店出店へ―2023年はどんな一年になりそうですか？　ここ2〜3年で一番の問題がコロナだったんですが、インバウンドにも活気が出てきているし、いわゆる“正常”に近づくかなとは思っています。でも人が戻ってきても、僕らドメスティックのセレクトショップの業績がそのまま戻るのか、といった懸念はありますよね。セレクト系ブランドがどこまで必要とされるか。今ではどこの商業施設にも僕らのようなショップが入っていますけど、セレクトショップとしてやっていることが変わってきてしまっているし、そこにある価値も少し崩れてきている。どれだけ踏みとどまれるのか、もう一回全てのブランドのポジショニングや在り方を再構築していかないと、そろそろ淘汰されるようになるのではと危惧しています。―今期（2024年8月期）増収増益の達成となる鍵はなんでしょう。　「ブランドのアイデンティティ」「時代感」「お客様の顔」、この3つを常に捉えていくことですね。収益を支えている既存のウィメンズブランドの動向は大きな鍵となります。もう一つは赤字のメンズを立て直すことです。去年から副社長の古峯（正佳氏）がメンズの立て直しを行っていますが、黒字体制にすることも課題です。―何か新しいイノベーションにつながるような計画はありますか？　見出しになるような新しいことはなく、先にもお伝えしましたが決めたことをどれだけやりきれるか。どちらかというとそっちの方が大事ですね。プロパー消化率を高くしていかないといけないし、そのためにどうしたらいいのかをさらに深掘りしてやっていく。それが今一番必要だろうなと思います。―ベイクルーズストアの追加出店については？　いま森ビルさんが開発している虎ノ門ヒルズ ステーションタワーに800坪ほどの大型旗艦店を今秋、都心では初めて出店します。既存3店舗とは全く違う新しい形のベイクルーズストアにしたいと思っています。このお店を通じて新しい街づくりや商圏開拓に一役かうことができ、グローバルで知的なお客様に向けたランドマークのようなお店づくりを目指しています。こちらの店舗でベイクルーズストアとしての出店の第1フェーズが完了となります。―2022年の業界の大きなトピックとして「ジェラート ピケ」や「スナイデル」を運営するマッシュホールディングスがファンドの出資を受け、上場を目指しています。ベイクルーズとしてはIPOに興味はありますか？　今の段階で上場を目指すといった話はないです。上場はメリットもデメリットもありますから。計画通りに全てうまくいく業界ではないじゃないですか、ファッションは。ただ、いつでも上場できる会社にはしておかなくてはいけないなとは思います。（聞き手：伊藤真帆、福崎明子）

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【トップに聞く 2023】ベイクルーズ 杉村茂CEO　「規格外なことをやっていかないと時代をリードできない」

■杉村茂1962年生まれ。アパレルメーカーを経て1984年にベイクルーズに入社し、2003年に同社初の子会社ジョイントワークスの初代社長に就任。2012年にはルドーム社長に着任し、グループ傘下の数々のブランド事業を率いてきた。2014年9月から現職。強行突破の変革　値引き販売やポイントアップによる販売促進はやめた―2021年はどんな年になりましたか？　業績が厳しかった。それが9割なんですけど、残りの1割は取り巻く環境の変化から“待ったなし”で強制的に変革させられた年だったと総括しています。―変革という点では7つの子会社を本体に吸収合併し、組織体制を大きく変更しました。　組織を一本化することで、事業として弱い部分にもちゃんと力を入れられるようになった。連携してカバーし合う体制は形としてはでき始めてると思っています。―2021年8月期の売上高は1212億円。前期から2.3％減収となりました。　要因はいくつかあります。ひとつは、外出が減ったことで服に対する需要が落ちたことですね。もうひとつは、頻繁に実施していた期中の値引き販売と、ポイント付与の倍率を上げるなどのインセンティブ販売を2020年9月に廃止した影響があります。このほか、利益が出にくい店舗を数店舗閉めたことも業績に反映されていると考えています。―一方でECの売上高は545億円と、昨年から6.8％増収しています。　店舗に行けない状況が続いた影響もありますが、結局は商品力ですよね。ECで売れないモノは店頭でも売れないですから。各ブランドの商品提案が根幹にあり、それをECのチームがうまく利用できた結果だと思っています。―どの事業が好調でしたか？　「プラージュ（Plage）」と「ノーブル（NOBLE）」は好調ですね。あと大きく数字を伸ばしたのは「ジャーナル スタンダード レリューム（JOURNAL STANDARD relume）」。これらのブランドは基本的に店舗もECも売上が取れています。―好調なブランドの共通項は？　僕たちの客層は30代後半～40代、ブランドによっては60代ぐらいまでの人たちから支持されていますが、この年代の方々はやはり可処分所得が高く、時代観に合ったものを常に求めています。ブランド側も時代に合わせて変化していくことで信頼関係が生まれたことが強みになっているのではないかと思います。―「強制的に変革させられた」とのことですが、現時点で手応えを感じている取り組みはありますか？　それこそさきほど話した値引き販売やインセンティブ販売の是正はやってよかったですね。業界柄かもしれませんが、みんな前年売上をすごく気にするんですよ。でもそれは値引き販売やインセンティブ販売で無理くり作り上げたもの。2022年からはプロパー（定価販売）でどれだけ売ることができたか比較ができるし、戦い方も見えてくる。何より「売れ残ったから」とセールをするのはお客さまに対してもバツが悪いじゃないですか。値引き販売やインセンティブ販売をやめれば当然売上は凹むんですけど、これっぽっちも後悔してません（笑）。―セレクトショップ「ヌビアン（NUBIAN）」を運営するヴェイパース社に出資したことも大きな注目を集めました。改めて出資の経緯を教えてください。　（ヴェイパース社の）吉野誠代表からお声がけをいただき、実際にお会いしたことがはじまりです。ヌビアンは僕たちと同じ洋服屋でも全然違うマーケット。僕個人的としても勉強になるところが多くて、一緒にやることで相乗効果が生まれると感じたので出資しました。まだ数字には表れていませんが、成果はこれから出てくると思っています。―昨年のFASHIONSNAPのインタビューでは「若年層のマーケットが課題」といった発言がありましたが、そこをカバーできるという考えも？　ヌビアンに関しては単純な若年層のマーケットとは異なる。僕らからしたら、まさに未知の領域なんですよ。マーケットというよりはブランディングのあり方や、セレクトという小さな括りでは収まりきらない経営を学ばせてもらっています。中国での生産は難しくなる？ サプライチェーンの実態―足元の商況はいかがですか？　緊急事態宣言が解除されてから10、11月と回復はしてきていて、12月は予算比・前年比ともに上回ってきています。人が外に出歩くようになったのが大きいですが、まだコロナ前の状況には戻っていません。―昨年は都心よりも郊外の方が活気がありましたが、現在はどうですか？　逆転しましたよね。出店先のルミネでは新宿を中心に都心の店舗の売上が戻ってきていますから。都心の店舗の方が売上規模はやはり大きいですし、インパクトはだいぶ変わります。―プロパー消化率は？　常に意識している指標ではあります。改善はしている状態ですが、まだ伸ばしていく必要がありますね。―今期（2022年8月期）の秋冬商戦では、ECでプレオーダーによるインセンティブ付与をスタートしています。　これまでのように単純に期中に商品を投入して販売するだけでは売上は伸びないんですよね。「欲しくなくてもセールで安いから買う」という方も、リアル店舗では年々減ってきています。　一方で、再入荷リクエストによる売上は伸びていて、数百億円規模にまで拡大している。プレオーダーは再入荷リクエストを前倒しするようなイメージで、期中の値引きキャンペーンを行わない代わりにプレオーダーでインセンティブ付与をすることにしました。プレオーダーで需要のある商品がわかれば、余計なものや量を作らなくていいし、仮に製品にならなかったものは生地を別の企画に充てるなど、いくらでも潰しが効きますから。その方がずっとサステナブルですし、お客さまにも先のことを考えてもらうサイクルの方が業界にとっても健全だと思っています。―企業側のサステナビリティへの取り組みも各社さまざまな施策を打ち出しています。　余ったものをリメイクする取り組みを行う企業もありますが、在庫全てをリメイクで消化できるわけがないんですよ。僕たちが考えていかなくてはならないのは、余計な在庫を発生させないことではないかと。―コロナ禍でサプライチェーンの混乱が大きな問題となっていますが、影響は？　ありますね。特にアジアで作っているものに関しては、いきなり運賃が高く上がったり、そもそも中国で生産してもらえなかったり。すべての企画が打撃を受けているわけではないので、なんとかやりくりしていますが。―サプライチェーンで一番取引が多いのは中国ですか？　なんだかんだ中国ですね。でも中国と取引を行う生地屋さんに話を聞くと、内販（国内販売）が好調すぎて、日本の仕事を引き受けていられなくなりそうだという声がありました。今まで中国人同士の取引は少なかったわけですが、コロナによって国内の取引が増えてから信用も上がったらしく。工場側が金額を多少高く見積もっても通るそうです。中国の人口は10億人以上あるわけで、ローコストにこだわる日本企業より中国国内の企業からの発注内容の方が割に合うと。今後その動きは広まっていくんだろうなと感じています。―サプライチェーンの確保が難しくなりそうですね。　バランスをとりながら、ケースバイケースでいろんなところと取引していくしか、やりようがないですね。―製造拠点を国内にシフトするという考えは？　国内の工場はどんどん減少してしまっていて、もはやキャパが不足しつつあるので、完全シフトはできないと思います。発注側が原価率を低くするために工場にコストを押し付ける構造になっている。そこを見直していかないと日本の工場はますます厳しくなっていくんじゃないでしょうか。例えば工賃を1.5倍に引き上げるだけでも、工場の経営もずいぶん変わっていくかと。―新疆綿をめぐる人権問題も表面化しました。　政治的な事柄でもありますし、人道的な問題が本当にあるのかどうか実態が見えていませんからコメントできないというのが正直なところです。自社ECのオフラインストアでオリジナルコスメ参入―2021年11月から自社ECサイト「ベイクルーズストア（BAYCREW'S STORE）」のオフラインストアの出店を開始しました。1号店が仙台にオープンしましたが、進捗はいかがでしょうか？　そもそも組んでいた目標が低いんですけど、進捗は良いですね。―保守的に設定した理由は？　コロナの見通しがつかなかったこともありますが、オープンした時点で同じエリアに「ジャーナル スタンダード（JOURNAL STANDARD）」など出店ブランドの既存店があり、すでにある程度の商品を販売していたので、損益分岐点ギリギリの売上予算を立てていました。地元の方にも興味深く見ていただけたと感じていますし、数字の結果を見てもまあ好評だったのかなと。課題は新規のお客さまを獲得していくことですね。―新規顧客獲得のためには話題作りが必要ですよね。　ベイクルーズストアの一番の強みは、一晩で売り場を変えられるフレキシブルさがあることなので、出店ブランドを積極的に入れ替えていきたいですね。あとはポップアップスペースも設けてありますので、そこで話題性を作っていく。ブランドを横断したスタイリングの提案も未着手ですし、できることはまだたくさんあると思っています。―3月には2号店が名古屋に、3号店が福岡にオープンします。　名古屋店では「イエナ（IÉNA）」で新たに立ち上げるコスメラインを販売し、一部フロアにコスメのセレクトコーナーも設けるなど、新しい取り組みをスタートします。―イエナでオリジナルコスメの開発に参入。狙いは何でしょう？　コスメはセレクトで取り扱ってきていますが、期限が切れたものを破棄することがあり、「責任ない処理をするなら二度と仕入れるな」と叱ったんです。それを機に、ちゃんと先を見据えて何年もかけてコスメブランドを育てていった方が良いのではないかという判断から始めることにしました。ビューティへの関心が高まっていますし、コスメの商品を充実させることで提案の幅も広がると思っています。―カラーメイクとスキンケア、どちらを展開していくんですか？　スキンケアですね。外部企業の協力を得ながら商品を開発していきます。―コスメラインではどのようなことを構想していますか？　まずはベイクルーズストアの中でコスメを販売します。ECのほかに名古屋店でも取り扱い、再来年頃に都心部の店舗でも販売を開始できたらいいなと。うまく軌道に乗せることができたら単独出店も検討していきたいですね。データに頼りすぎないものづくりを―2022年は「ウィズコロナ」「アフターコロナ」どちらの想定で事業を進めていく方針ですか？　まだアフターではないですから、当然「ウィズコロナ」です。でもコロナ以外でも、例えばアメリカでは竜巻で多くの被害があったり、異常気象も驚異じゃないですか。なので、コロナをはじめ、この先何が起こっても耐えられる企業体を作っていかなくてはならないという危機感は常に持っています。―今期の出店計画は？　積極出店の方針ですが、あくまでも新しくトライできるところであったり、ターゲットとマッチする場所で出店の余地があるところはどこなのか都度検証していく考えです。―昨年のインタビューでは「都心より地方都市」という方針を掲げていました。都心に人が戻ってきていますが方針変わらずでしょうか。　正直、都心ではブランドもエリアもある程度出し切ったという感覚です。移転やリニューアルはあっても新規出店はかなり厳選していく必要がありますね。―都心でのシェアを拡大するために、新ブランドの立ち上げも選択肢の一つになりえそうですが。　これまではそういう戦略があったんですけど、取り巻く環境的にも今出店しても赤字になるとわかりきっていますから。会社としては耐えようと思えば耐えられますが、売れない状況が続くと事業チームのメンタルが耐えられないかなと。―経営とサステナビリティの両立について。ベイクルーズではどのような方針を目指していきますか？　優先順位が最も高いのはやはり在庫問題ですね。商品を楽しみに待ってくださっているお客さまがいますから、まずは余計なものを作らずに、できるだけ地球に負担をかけないものづくりを進めていきます。―「効率的なものづくり」という点で何か施策はありますか？ AIやビッグデータを活用する企業も増えていますが。　データの活用は一つの方法ではありますよね。ただ、僕たちの商品は“感動”で買うものですから、勘みたいなものも大事だと考えています。数字やデータだけでものづくりをすると、全社同じものになってしまう。AIで作った商品なんてきっと、つまらないものしか出てこないと思うんですよ。科学的な検証もしながら、これまでの経験や感性を昇華して精度を高め、ものづくりに落とし込んでいく必要はあるのかなと感じています。―サステナブルな素材の使用も業界として前提となりつつあります。　土に還るような再生可能素材も選択肢としてはもちろんありますし、実際に一部の商品で使っていますが、コスト度外視で全面的にサステナ素材に切り替えるのは難しいのが現実です。作った服を全部売る、材料を残さない。まずはそういうところから始めていきたいと思っています。―アパレル業界は依然厳しい状況が続いていますが、杉村CEOにとっていま必要な人材とは？　一番は、ゼロをイチにできる人。ファッションもビジネスもすごいスピードで変化している中で、常に時代を感じ取り、新しいことを取り入れていくことができないと、生き残っていくには厳しいんじゃないでしょうか。逆に必然的にそれができる人は、大概のことができる人だと思っています。（聞き手：福崎明子、伊藤真帆）

【トップに聞く 2022】ベイクルーズ 杉村茂CEO　売上高1212億円、成長のための減収覚悟の施策とは

■杉村茂1962年生まれ。アパレルメーカーを経て1984年にベイクルーズに入社し、2003年に同社初の子会社ジョイントワークスの初代社長に就任。2012年にはルドーム社長に着任し、グループ傘下の数々のブランド事業を率いてきた。2014年9月から現職。―2020年はどのような1年になりましたか？　「最悪」の一言しかない。だが、40年近くこの業界にいて感じていた、モノに対するありがたみの希薄さや小売側の「とりあえず売れればいい」という風潮を見直すという意味ではポジティブに捉えている。色々な部分で再スタートを切るきっかけにはなったのではないかと思う。―再び緊急事態宣言が出されましたが、足元の売れ行きはいかがですか？　年明けからはあまり動きが良くない。特にリアル店舗の売上高は前年比60〜70％ほどに落ち込んでいると思う。ECは2桁増で推移しているが、リアル店舗の落ち込みを補完できていない。全体では70〜80％程度になるだろう。―コロナ禍で売上に苦戦しているブランドは？　インバウンド比率が高い「ノア（NOAH）」やフード事業は厳しい状況だ。あとは新宿や銀座・有楽町、渋谷といった首都圏の一等地にある店舗がかなり苦戦している。―逆にダメージが少なかったブランドは？　「ジャーナルスタンダード ファニチャー（journal standard Furniture）」などのインテリア関連事業は比較的好調で、前年と同水準で推移している。―他社では大量閉店やブランド終了が相次いでいます。ベイクルーズでもそういった計画は？　利益が絶対に望めないような条件下で出店している店舗もあり、そういうところに関しては後々撤退をしていく。ただそれによってブランドや事業を終了することはない。―飲食事業も同様でしょうか。　縮小はすると思うし、もしかしたら休止するところもこれから先出てくるかもしれない。―前期（2020年8月期）の売上高は1240億円でした。今期の着地見込みは？　1340億円を目指している。―前期はECの売上高が500億円を突破し話題を集めました。EC化率はどのくらいに伸びたのでしょうか？　43.6%まで伸長している。―かなり高い水準です。今後はECが主要のチャネルとなりそうでしょうか？　ECはもちろん重要だが、ECに頼り切りのビジネスモデルは考えていない。正直、いまのEC化率は自分でも高すぎると思っている。もう少しリアル店舗の売上高がないとバランスが悪いかなと。―EC売上高の規模だけで見ると「ユニクロ」に次いでアパレル小売企業の上位に食い込んでいます。　とはいえ、僕らのようなセレクト業態を持つ企業はECに頼りすぎてしまうと、本当の意味でのファッションの可能性を失ってしまうと思う。店舗の売上よりも圧倒的にECの売上が高いブランドがあるが、ECの売れ筋にMDを合わせてしまうとつまらないブランドになり、売上も落ちてしまう。実際にそういった経験がこれまでに何度かあった。リアル店舗で売れないものがECでばんばん売れるケースは極稀。なのでEC化率が高レベルになることが良いとは正直全く思っていない。あくまでもリアル店舗が起点で、ECは商品購入手段の一つ。■主要アパレル各社のEC売上高（2021年1月時点　※各社決算資料より抜粋）ユニクロ（2020年8月期、国内のみ）1076億円ベイクルーズ（2020年8月期） 510億円アダストリア（2020年2月期、国内のみ）436億円TSIホールディングス（2020年2月期）363億円オンワードホールディングス（2020年2月期）333億円ユナイテッドアローズ（2020年3月期）292億円ワールド（2020年3月期）250億円　※ECを含むデジタル事業の売上高三陽商会（2020年2月期）84億円バロックジャパンリミテッド（2020年2月期、国内のみ）77億円TOKYO BASE（2020年2月期）56億円※ユニクロ、ベイクルーズ以外は新型コロナウイルス感染拡大前の実績―今期のEC売上高の目標値は？　前期比30億円増の540億円を目指す。―越境ECもスタートされていますが、海外展開には注力していく方針ですか？　あくまでも国内の市場を重視しているので、海外をバンバン攻めていく計画はない。―前期の自社EC比率は77%でした。アマゾンへの出店も開始していますが、他社モールのポテンシャルについてはどのように感じていますか？　アマゾンさんに関してはポテンシャルを感じられるところまで成果が出ていない。どちらかというと楽天さんの方が、販売を開始してから半年でまだ売上は小さいが、成長が見込めている。今後も自社以外の販路は拡大していきたい考え。だが、セールを実施してまで他社のECで売上を作ろうとは思っていない。以前、ZOZOさんで有料会員サービス「ゾゾアリガトー」をやっていた半年間は全商品を取り下げた。セールはブランドや商品の価値毀損にもつながりかねないので、自社ECも同様に極力実施しない方針だ。―コロナの感染拡大以降、仕入れ削減などの対応はされましたか？　当然、在庫調整はした。正確な数字はわからないが、計画値からは10％ほどだと思う。コロナの流行が始まった3月から緊急事態宣言下の5月にかけては、春夏商品でも原料が残っているものは凍結して「製品を作らず生地だけ残してほしい」とお願いできるところにはお伝えした。今秋冬も例年よりも10％ほど商品の仕入れを削減している。―今後力を入れていくブランドや事業は？　やはり「ジャーナル スタンダード（JOURNAL STANDARD）」といった基幹ブランドと事業はしっかり守っていかないといけない。ただ、それらのブランドや事業は比較的消費が活発な30代半ばから40代のお客様が多いので、あまり心配はしていない。課題はアンダー30の顧客層が少なくなっていること。若年層のマーケットは力を入れていかなくてはならないので、「オリエンス ジャーナル スタンダード（Oriens JOURNAL STANDARD）」や「ジョイントワークス（JOINT WORKS）」といったブランドに投資し、育成していく。―新ブランドの立ち上げやM＆Aの考えはありますか？　社内で何か企画が出てくれば可能な限り実現していきたいが、M&Aは今のところ考えていない。―今年の出店計画を教えてください。　今まではどちらかというと都心の一等地に出店させてもらっていたが、今後は地方都市などへの出店を検討する。実際に9、10月は大分へ視察に行った。―大分とは意外です。　大分駅から博多駅までは片道2時間半かかるので、大分の方はわざわざ博多まで買いに行かないだろう。そういう意味でも大分には独立したマーケットがあり、大きい売上は作れないかもしれないが、ビジネスの可能性を実際に現地に行ってみて感じた。大分以外にも何ヶ所かそういった地域を回るなかで、地域密着型の店舗を出していきたいと思っている。　あとは今年後半に大型店舗の出店も計画しているところだ。―具体的な計画は？　従来の店舗は40〜50坪程度だが、大型店舗はだいたい300坪、もっと広いところでは1000坪規模で賃借し、物販だけではなくショールームやポップアップスペースなども展開するなど、他社がやっていないようなブランドの見せ方ができるフレキシブルな店舗にする。―大型店舗の出店先はやはり地方都市ですか？　地方の商業施設と話を進めている。―コロナ禍で大型店舗の出店はリスクがありそうですが。　たしかにリスクはあるが、最近の商業施設はどこも似たりよったりになってしまっている。それってやっぱり面白くないし、売上高を伸ばすことが難しい。どうしたら"変化のあるリアル店舗"ができるかと考えたときに、このご時世ではあるが大型店舗の出店を決めた。コロナ禍の今だからこそそういった規模の大きい場所を貸し出してくれる施設もあるので、トライアルとして数店舗出店する。―デベロッパー側の反応は？　他の商業施設と差別化できるという点に関しては賛同いただいている。―地方の百貨店や商業施設の閉店ラッシュが続いていますが、地方に出店することに不安はないですか？　明日にでも閉店してしまいそうなところには出店しない（笑）。ただ、地方はひとつの施設に一極集中する傾向にあるので、ならばそうではない施設に出店して集客を競い合うことで相乗効果を狙うという考え方もできると思う。　実際に地域1番店にはすでに出店しているが、全ブランドがすべてを売り切れるわけでもなく、一極集中の怖さもあるので、競合同士で手を組みながら発展させて街全体を活性化できたらいいよね、とデベロッパーさんと話をしながら進めているところだ。―2021年のアパレル業界をどのように見据えていますか？　淘汰されるところはされていくんだろうなと思う。特に僕らが運営しているセレクト業態はマーケットで言うとミドル層にあたるので、ブランド価値を出していかなければ生き残っていけないと感じている。―杉村社長が考える「ブランド価値」とは？　ただ有名であるとか認知度が高いということではなく、お客様を裏切らないこと。例えばセールをやることはお客様を裏切ることになるが、下手するとセールの売上まで計画に組み込む企業やブランドもあると聞くので、お客様が適正価格で納得してお買い上げいただけるブランドでありたい。―いまアパレルに求められていることは何だと考えていますか？　うちのブランドで言うなら、「ここで買っておけば間違いない」という安定感や信頼感だと感じている。例えば「イエナ（IÉNA）」が販売しているコートだったら品質もいいし、ファッション的にも今っぽい。そのブランドで選ぶものは自信を持って着られる、そういう安定感はうちの一番の武器だと思っているし、それぞれのブランドに合った価値を損ねないよう高めていかなくてはいけないと考えている。（聞き手：伊藤真帆）

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