インサイド

■大江伸治1947年生まれ。京都大学卒業後、三井物産に入社し繊維部門を歴任。2007年にゴールドウインの取締役専務執行役員に着任し、業績回復に貢献した。その実績が買われ、2020年3月に三陽商会に入社。同社副社長を経て同年5月から現職。三陽商会は2023年5月に設立80周年を迎えた。「誤算の連続」だった―大江社長には過去2回、インタビューさせていただきましたが、2020年度はコロナ第3波を「ボディブロー」、2021年度は一年を通じて「防衛戦」だったと振り返っていました。ボクシングがお好きなのでしょうか？　ボクシングというよりは、戦略や戦術論の本を読むのが好きでね（笑）。―（笑）。では今年はどのように表せますか？　3年目もある意味では「防衛戦」が続き、守りを固めながら戦局が変わるのをじっと耐えて待っていたわけです。それで少し戦局が変わり、陣地防御から少し前線に踏み出して、攻めに展開した。ですので、“攻めの局面”でもあったと思いますね。今期以降はもう少し本格的な攻めのフェーズに入るのではないかと。―この3年で利益をすべて黒字転換させました。　構造改革に関しては、想定以上に成果が上がったと思っています。ですが、当初は1年間で最終黒字化する計画が、同時並行でコロナ禍という事象が起きて、結果的には2年かかってしまった。誤算の連続でしたね。ただ、コロナ禍があったからこそ構造改革を加速できたという側面もあって。コストや仕入れの大幅削減もなかなか難しいように感じると思うんですけど、僕にとってはこれは非常に簡単でね。決心すれば実行できるんです。目標コストに至らない商品は仕入れを許さない。原価を確保できる商品だけに絞り込めと。それぐらいの指示はしました。コロナ禍があって、社員全員が危機感を持ったこともあってね。言い方を変えれば、背に腹は代えられない状況で、いかにみんなが本気になって色々な施策を実行したかということです。―これまでのやり方を大きく変えたという意味では、現場からは様々な反応があったかと思います。　当初は「そんなに仕入れと品番を絞って売上を作れるのか」という懸念もあったみたいですが、実際に売上の中身を見ると過剰な仕入れ量でしたから。品番数が200品番あっても、売上の半分は上位30品番のみ。商品を見分ける努力をせず数打ちゃ当たるみたいに品番数をいたずらに広げて、わずかな売れ筋を作るために大量の無駄玉を発生させていた。数打ちゃ当たる方式から、ある程度限られた商品を売り切って数字を作るという発想に変わらざるを得なかったんです。販売員からも「もっと在庫を積んでもらわないと売上を作れません」という声が当初あったのですが、「与えられた商品を売り切って数字を作ることが販売員の能力であり、評価のベースになるんだ」と伝えましたよ。　それによって意識改革ができたかどうかわかりませんが、みなさん最初は疑心暗鬼になりながらも、実際に取り組んでもらったらプロパー比率が目に見えて上がっていって、結果として僕の狙い通りになって、みんなが納得してくれた。僕としては特別なことをやれと言ったわけじゃなくて、異常になっていた部分を普通に戻したということなんですけどね。そういう成功体験を積み重ねて、学習効果も高めていったということだと思いますよ。―現場の士気も高まったのでは？　何が合理的なやり方かというのは全員が学習しましたので、今ではそれぞれが自分の確信に基づいて業務に取り組んでくれています。だからどんどん現場の雰囲気も良くなっていますし、数字にも現れていますよね。現場のみんなが自分たちで努力して、改善してくれたからです。トップダウン体制ではありますが、こういったことは自動的にできることではないんですよ。―株価も順調に回復し、プライム市場の上場維持基準もクリアしました。　当社は現時点のアウトプットとしては黒字になったというだけですから、投資家から見ると、まだ100%は信用できない。何期か黒字を続けて、この会社の企業価値について投資家が将来展望を抱けるような、そういう状況にして初めて、正当な評価をもらえるんじゃないかなと。僕は焦らず、少しずつ、結果で実証していこうと思っています。バーバリーに代わる三陽商会の象徴―「バーバリーがない三陽商会に価値はあるのか」という声も多く聞こえてきたと思います。　説明会でも申し上げたように、前期で7つの基幹ブランドが黒字化し、かつ70億〜90億円の売上規模があります。1000億円規模のブランドはないけれども、100億円単位のブランドが柱として7本もあるというのは我々ぐらいではないかと。これは差別化要素になると考えています。■基幹ブランドと位置付ける7本の柱・ブルーレーベル・クレストブリッジ（BLUE LABEL CRESTBRIDGE）・ブラックレーベル・クレストブリッジ（BLACK LABEL CRESTBRIDGE）・マッキントッシュ ロンドン（MACKINTOSH LONDON）・マッキントッシュ フィロソフィー（MACKINTOSH PHILOSOPHY）・ポール・スチュアート（Paul Stuart）、ザ・スコッチハウス（THE SCOTCH HOUSE）・エポカ（EPOCA）、エポカ ウォモ（EPOCA UOMO）・婦人服 - アマカ（AMACA）、エヴェックス バイ クリツィア（EVEX by KRIZIA）、トゥー ビー シック（TO BE CHIC）、トランスワーク（TRANS WORK）―いずれもクラシックやフォーマルの要素が強いブランドですが、コロナ禍ではカジュアル、リラックス、コンフォートといったテイストが市場では支持されていました。　「カジュアルシフト」といった報道もありましたけど、消費者目線ではカジュアルな服だけを着るなんてことはありえないですよね。あなただってカジュアルな服だけを着ているわけではないでしょう。若い人の嗜好は多様化しているし、価値や品位の高い、ちゃんとした服を持ちたいという需要もあるはずです。　8兆円あるアパレル市場の中ではいろんなセグメンテーションができていて、我々のようなミドルアッパーの市場は絶対になくならないと思っています。僕はむしろ、拡大する余地があるとすら考えていますよ。　いまの百貨店を見ていると、ラグジュアリーや時計、宝飾がものすごく売れていて、百貨店の人に聞くと、いわゆるラグジュアリー市場の活性化は“昔のお金持ち”だけではなく、若くて新しいエントリーユーザーがどんどん参入して支えているわけです。我々のミドルアッパー市場だって、若い人たちが参入してきてもおかしくはない。一時は顧客の高齢化が起きたんですが、実際にここ最近で若い人が増えてきています。我々はマストレンドに流されるのではなく、ハイエンドに近い領域を愚直に掘り下げていく。そこでトップランナーを目指すことが、我々の生きる道だと思っています。―基幹ブランドの中でも若者からの支持が厚いブランドは？　ブルーレーベル／ブラックレーベル・クレストブリッジや、マッキントッシュ フィロソフィーですね。―基幹ブランド以外の事業は「チャレンジ領域」と位置付けています。それぞれの進捗を教えてください。　サンヨーコートに関しては、基幹ブランドほどの売上規模がないという意味でチャレンジング領域に振り分けており、当社のシンボルとしての位置付けで展開していきます。エス エッセンシャルズでは、例えばジャケットやカシミヤセーターなど、コートや靴以外での究極のものづくりを追求しているシリーズがあるんですが、ようやくキャラクターが定まって独自性が高まってきたところです。　これから面白くなるんじゃないかと思っているのは、キャストコロンです。ジェイアール名古屋タカシマヤ店はキャストコロンの店舗の中で坪売上が一番取れていて百貨店との相性も良いですから、これからが楽しみです。　ラブレスは苦戦していますが、「三陽商会のセレクトショップ」という独自性をこれから打ち出していきたいですね。セレクトショップ自体がいま新興勢力の存在もあって淘汰が進んでいて、特別感がないと生き残れません。「三陽商会のセレクトショップ」がどうあるべきかも含めて、もう一度商品構成を見直しているところです。軌道に乗せることができれば面白いと思うんですよね。■チャレンジ領域のブランド・サンヨーコート（SANYOCOAT）・エス エッセンシャルズ（S.ESSENTIALS）・三陽山長・エコアルフ（ECOALF）・ラブレス（LOVELESS）・キャストコロン（CAST:）―セレクトショップでは各社、オリジナル商品の比率が増えている印象もあります。今の時代、セレクトショップという業態は支持されにくいのでしょうか。　いまはより細分化されている時代ですから、やはり相当強い特色や独自性がないと難しいですよね。だからこそラブレスはきっちり整理して打ち出す必要がある。セレクトショップの一番の価値は、商品編集にあります。商品編集を通してどのような付加価値を生めるか。「これがないとだめだ」とあまり決めつけずに検討を進めていきたいですね。―エコアルフの進捗はいかがでしょうか。　導入当時はリサイクル素材を使っていること自体が圧倒的な差別化要素になっていましたが、今ではどのブランドもリサイクル素材を使っていますし、欧州やアメリカと比べて日本はエコ認識が遅れているところがあります。今は素材ではなく商品力の部分で勝負しているところで、インポートだけでは限界があるので日本企画の商品を増やしていこうかと考えています。百貨店とはこれからも一心同体―百貨店のポテンシャルについてはどのように考えていますか？　百貨店業界も淘汰が進んでいますが、一方で生き残った百貨店の相対価値がだいぶ上がったと思います。我々としても、もう一度百貨店を攻めてもいいんじゃないかと、出店を増やしていく方針です。いろいろな販路にも挑戦していますが、我々のミドルアッパー商品を最も購買してくれるのはやはり百貨店顧客ですし、それは今後も変わらないと思います。百貨店とはこれからも一心同体な存在なんだなと改めてこの3年間で再認識しました。百貨店に行けば、そこには非日常世界がある。我々はそこに相応しい商品を作ることがミッションでもあります。―ECは今秋、リニューアルを計画しています。　これまで各ブランドECサイトと自社モール型の「サンヨー・アイストア（SANYO iStore）」をそれぞれ個別に展開していたので、これを統合することで回遊促進につなげます。ただ、我々のEC戦略はEC単独の拡大を目指すのではなく、リアル店舗との完全連動体制の元で、お客様に2つの購買オプションを持っていただくことで回遊していただき、全体の底上げにつなげることが基本方針。リアル店舗が基軸で、ECはあくまでもその補完です。　というのも、我々の商品は高付加価値かつ高額で、しかも毎シーズン新たにゼロリセットで商品を企画するわけです。定番品が少ない中で、ECの画面だけで商品の価値を判断するというのは非常に難しい。ECだけで購買完結するのもリスクがありますし、店舗で実際に触れて試着してもらったりすることで初めて価値がわかると思っています。―業績は回復しましたが、コロナ前の売上水準には戻りきっていません。　やはり売上は拡大していかなきゃだめだと思っていますよ。ただ、売上の中身はコロナ前とは全然違いますからね。以前はプロパー比率が50％を割っていましたから。今のような“実力売上”を上げていく施策が大事だと思っています。今期は下期に新規出店やECのリニューアルを予定していて、その効果が発揮されるのは来期になるので、これに加えて中国人観光客が戻ってきてからのインバウンド効果を見込むと、来期は相当期待していいんじゃないかと思っていますよ。―これまでは「バーバリーの三陽商会」と言われることが多かったと思いますが、今の三陽商会をどのように形容しますか？　ミドルアッパー市場のトップランナー、三陽商会ですかね。7本の柱で支えられたポートフォリオというのは、しっかり打ち出していきたいと思っています。―日本のアパレル業界、特に川上の部分ではコロナ禍で工場の廃業が相次ぐなど、産業の衰退が懸念されています。日本のアパレル産業はどうしたら活性化すると考えますか？　生産工場の役割というのは、いわゆる商業生産のベースであると同時に、ソフトのベースでもあるわけですよね。弊社の場合で言いますと、青森と福島に2つの工場を持っていますが、かつては商用生産ベースの工場でした。ただ、当社自体が2つの工場を年間稼働させるための発注ができなくなり、稼働責任を果たす余裕がなくなってしまった。自分たちの生産拠点として運営するのはもう無理があるということで、生産拠点から生産管理拠点、かつR&Dセンター化したんです。要は、製造ノウハウとか技術ノウハウを継承していくための受け皿という位置付けですね。　僕がゴールドウインを率いていた時も同じようなことに取り組んだのですが、今ではゴールドウイン自身の技術力あるいは商品開発力のベースとなっています。日本の高コストな労働力を使って、変則的に研究員を入れて綱渡りでやるみたいなことはもう成り立たないんですよ。いわゆる商品の設計やパターニングは自社工場で対応して、生産はオンラインで海外の工場に繋ぐ。そういった形でソフトの部分は日本に集約し、純生産だけ海外で行うという組み合わせは、今の時代だからこそできると思います。―日本の技術はやはり世界に誇れるものですか。　それが日本のものづくりの最大の差別化要素ですよね。その部分だけは日本の工場の中にしっかり残すべきです。こぼれ話：社長の息抜きは？ 　大江社長は現在75歳。プレッシャーのかかる日々の中でのリフレッシュ方法は「妻とのウォーキング」と「クラシック音楽を聴くこと」だという。クラシック音楽はブラームスやシューマンといったドイツの後期ロマン派が好きで、学生時代はブラームスの評論を書いていたことも。「音楽を聴く時はパッシブに聴くのではなくて、一生懸命聴くんです。いわゆる解釈するというスタンスで」。（聞き手：伊藤真帆）

CRESTBRIDGE

SANYOCOAT

Business

脱「バーバリーの三陽商会」　大江伸治社長が3年で導いた新しい企業像

■大江伸治1947年生まれ。京都大学卒業後、三井物産に入社し繊維部門を歴任。2007年にゴールドウインの取締役専務執行役員に着任し、業績回復に貢献した。その実績が買われ、2020年3月に三陽商会に入社。同社副社長を経て同年5月から現職。コロナの“防衛戦”で得たこと―2021年はどんな1年でしたか？　去年に引き続きコロナに翻弄された一年だった。7月以降はコロナの収束に向かって市場も正常化するであろう、という想定のもとで計画を組んだわけですが、しかしながら実際は想定を大きく超えて拡大し、かつ長期化してしまった。前提条件において大きな誤算が生じ、それに対する対応を迫られたということです。―今期（2022年2月期）は2年タームの「再生プラン」の最終年度になります。　上半期決算においては事業構造改革が非常に進捗して、売上未達ではあったんですが営業利益をはじめとする収益面では若干上回って着地できたのは安心しました。厳しい状況の中で“防衛戦”を必死に戦ってなんとかしのぎ、戦線を維持することができたと総括しています。■2022年2月期上期（3〜8月）累計期間の連結決算 ※（）は計画差売上高：164億3600万円（−17億5000万円）営業損益：20億3300万円の赤字（＋1億1000万円）経常損益：18億7600万円の赤字（＋2億7000万円）四半期純損益：19億1000万円の赤字（＋2億6000万円）　下半期以降は緊急事態宣言が延長されたこともあり、上半期に引き続き非常に苦しい戦いを強いられました。10月の宣言解除後は我々が期待したような市場の回復は実際にはなく、割とスローなスタートだった。ただ後半は、気温の低下とともにグッと売り上げが上がってきてね。結果として10月に関しては前年超えをクリアでき、11月は前年同月比112％まで回復できた。12月に入ってからも防寒衣料の動きが良くなったこともあって、まあまあの数字で推移しています。第3四半期決算（9〜11月）に関してはほぼもくろみ通り。特に粗利率がものすごくいいんですよね。これは徹底してセールを抑制して、プロパー販売にこだわったということ。　つまり総括すると、前半は防戦一本、後半の10月以降は少し攻めのスタンスをとれるようになって、徐々に良くなってきているという状況です。―プロパー消化率は？　昨年は40％台をうろうろしていたが、今上半期は57％に、そして第3四半期には71％で着地した。この粗利率は下半期の目標に対して1.5ポイントほど上回っていますから、今の状態が第4四半期も継続できれば、目標である通期の黒字化も見えてくるのではないかと。■三陽商会 2022年2月期通期予想売上高：415億円営業利益：1億円経常利益：5000万円当期純利益：ブレイクイーブン―プロパー販売が進捗した要因をどのように捉えていますか？　まず1つは、経営方針の問題ですよね。先ほど申し上げたようにセールをできるだけ抑制することに徹底した事と在庫管理の強化ですね。今年から仕入れの方式を少し変えており、初回発注を全体の予算に対して8割程度に留め2割を保留する形で調整し、下振れた場合には余計なものを仕入れない体制に変更しました。　商品企画に関してはご承知の通り、品番・SKUを徹底して絞り込んでいるんですが、商材を絞り込んだことによって仕入れの真剣みが増したと思う。これまでが真剣じゃなかったというわけではなく、限られた商品を売り切らないと数字を作れない、ということで編集力が上がったと思いますね。アウトレットの好調を支える「専用商材」―緊急事態宣言が明けてから、消費者の動向に変化は？　北米と違って、日本は外出について解禁ムードになっていないというか。百貨店の集客を見ても前々年実績に達していないでしょう。昨年よりは良くなっているけど、コロナ前に戻ったわけではないという状況だと思います。■2021年11月の前年比実績百貨店：117％直営店：89％EC・通販：93％アウトレット：120％―直営店も回復に遅れが出ているように感じますが。　百貨店に比べると回復が遅いかなという実感はありますけど、店舗数を減らしたことが数字的には影響していますが、実際は個別店ごとの実績は悪化してないですから、大きな問題とは捉えていないですね。―一方でアウトレットは好調ですね。　在庫をぐんと減らしたものですから、プロパー店からアウトレットに回る球数が不足しちゃったんですよ。ですので、どのブランドも積極的にアウトレット専用商材を投入していて、その比率はブランドによっては半分くらいになっていましてね。専用商材はプロパー並みの粗利が確保できるので、アウトレットの粗利率が驚くほどものすごく良くなっている。―アウトレット専用商材ではどういった商品を打ち出しているんですか？　いわゆるプロパー店でよく売れた商品のスペックを少し変えて、値段を抑えて販売しています。アウトレットは極めて合理的な市場ですよ。―好調の事業は？　おしなべてどのブランドも割と良いですけど、「ポール・スチュアート（Paul Stuart）」はすごく良いですね。リモートワークが定着したことでカジュアル化にシフトするブランドが多いですが、逆にポール・スチュアートはコア商材であるテーラードラインをしっかりラインナップし、実際にすごくよく動いていますよ。女性でいえば通勤用のジャケットやセットアップなんかが人気ですね。メンズについてはパーソナルオーダーのスーツが特に好調で。汎用的なスーツは市場的にも調子が良くないと聞いたけど、我々のようなグレードの高い高額なスーツは割と売れてますね。―不採算事業として挙げている「ラブレス」の進捗はいかがでしょうか？　戦略的に縮小均衡策をとり、均衡点はどこにあるのかを探っていたが、やっとそれが見えてきた。あとは店舗数と品番数も減らしたことによって、僕自身としてはラインナップがすごく良くなったと感じていますね。―具体的にどのように改善されたのでしょうか？　お客さんに「どこに差別化要素があるか」と意見を聞いたら、「三陽商会のセレクト型ショップ」というのが一つの付加価値になっていたことがわかってね。それで三陽商会を象徴する商品として「100年コート」を置くように指示を出したら、割と動きが良いんですよ。ポール・スチュアートの（日本におけるディレクターを務める）鴨志田康人氏のディレクションによるカプセルコレクションも売れていますね。あとは、テレビドラマで有名なタレントが着用した商品がネットで話題になって追加生産が続いたり。事業としての損益分岐はまだクリアできていませんが、今の流れで行けば、来期あたりには少なくとも先の展望が見えてくるんじゃないのかなと考えてます。2022年は攻めの年　プロモーションで思い切った投資も視野に―コロナなどの影響からサプライチェーンの乱れが深刻化しています。御社にとっても大きな打撃となっていますか？　実際には全然ないですよ。例えば、ベトナムのロックダウンの影響で一部納期遅れが発生したんですが、そもそもベトナム生産は5％もないくらい。だから多少の納期遅延はあっても大事にはなっていません。逆に納入が遅れたことによって、シーズンジャストインになって旨味もありましたし（笑）。―依然コロナ禍で先行きが不透明ですが、2022年のアパレル業界についてはどのように見据えていますか？　それはもう「神のみぞ知る」じゃないですか（笑）。希望を言えば、正常化してもらいたいと思っているけれども。―経営方針としては「ウィズコロナ」「アフターコロナ」どちらの想定ですか？　ウィズコロナでしょうね。ワーストシナリオをベースにボトムラインを抑えつつ、正常化した時に上積みを取っていく。それが一番正しいやり方なんでしょうね。―2022年に主に何に取り組んでいきますか？　この2年で様々な施策をほぼ思い通りに実行できて、ある意味で基盤を確保できたと考えていますが、そうは言っても事業構造改革を継続推進しつつ、売上トップラインをいかに確保するか、それに尽きると思いますね。　売上のトップラインを拡張する方策については、例えばプロモーションで思い切った投資もしたいと考えてます。デジタル戦略については既に着手してることを粛々と実行することによってスペックを高めていく。そんなところでしょうか。―来春から東証の市場区分が変更されます。三陽商会ではプライム市場を選択していますが、上場基準に対して流通株式時価総額が未達（12月27日時点）で、これも喫緊の課題かと思います。　株価を上げる方法は、業績が改善して企業価値を上げることしかないわけで、マジックはないですから。ただ、三井物産にCB（無担保転換社債型新株予約権付社債）を引き受けてもらったり、銀行との関係も良くなっていると思うので、信用は積み上げているつもりです。―通期業績にも期待がかかっています。　中身が良くなっていることは、投資家や株主の皆さまはわかっておられるのだけど、結果を出しているわけではなく、上半期も良くなったと言っても赤字です。株価というのは他律的に決まることですから、僕自身はメーキャップして実態を隠すとか、そんなことは一切やりたくないと思っている。小手先のテクニックで作為をせずに堂々と、真正面からの評価を受け止めたいと考えています。「リサイクル」だけではプレミアムバリューにならない―2022年春夏から新疆綿の使用を中止されます。一部のブランド商品での使用を明らかにしていましたが、どのような経緯で決定されたのでしょうか？　本当に新疆綿を使用することがウイグル族の人権問題に繋がっているのか、商社の方たちを通じて情報収集に努めたのですが、「わからない」というのが結論で。わからないけども、疑念はある。少しでも疑念がある以上は、扱うべきではないという判断に転じたということです。ただ扱い量はそんなに多くはないし、ビジネスへの大きな支障もありませんね。―サステナビリティへの取り組みは上場企業に求められる必須項目となっていますね。　当社でも最重要経営課題として組み入れていく方針で、社内でサステナビリティ委員会を作り、方針についてきっちりとまとめている最中です。―経営とサステナビリティの両立は難しいところがあるかと思います。　慈善事業として本来の事業と離れたことをやるというのは、営利企業としてだめだと思っていまして。大まかな基準としては、活動そのものに合理性があるか、あとは直接収益につながらなかったとしても企業価値を高める上で意義があるのか。そして、我々の事業戦略との相関関係があるのかをしっかりと見極めていきたいですね。―いま推進していることは？　「廃棄ゼロ」には具体的に取り組んでいます。以前はどうにもならない商品の量を廃棄していましたけど、この3年間で劇的に在庫を減らしたことで、温室効果ガスの削減にも大きく寄与しています。　あとは「エコアルフ（ECOALF）」事業ではリサイクルや環境負荷の低い素材を使った商品を作っています。それも単にペットボトルのリサイクルだけではなく、海洋ゴミやコーヒーの豆、タイヤなど多様なリサイクル素材を実際にビジネスとして展開しているのは、他社ではあまりやってないようなことではないでしょうか。―再生素材を打ち出すだけでは消費者の心を掴むのは難しい気がしますが、実際のところどうなのでしょうか？　おっしゃる通りでね。リサイクルは標準装備に近いスペックになりつつあり、汎用化してしまったと感じています。商品としての魅力がなければ、リサイクルであるというだけで消費者はプレミアムバリューを認めない。差別化要素にならないんですよ。だからエコアルフについては日本企画商品をコアにするようなラインナップへの変更を協議しているところです。基本的には我々が企画をして、商品力を徹底してブラッシュアップする。それがまず先決かなと。将来的には日本企画商品をグローバルに供給するくらいのことをしないとだめだと、僕は思ってます。「日本のアパレルはもう終わり」は決めつけだ―アパレル業界は淘汰が進み、激動の時代を迎えています。その中で、大江社長にとって必要な人材とは？　「クリエイティビティが高い人」、そして「チャレンジングスピリットを持った人」。リスクの高いビジネスですので、リスクに対して臆病な人は難しいかなと。あとは「モラルの高い人」ですね。もちろん、能力レベルが高いことも大事ですよ。英語ができるとか、知能指数が高いとか。でも僕が考える必要な人材はこの3つです。―「モラルの高い人」とは具体的に？　これは結構重要な要素で、物事に対して真正面からぶつかり、堂々と結果責任を負える。そういう潔さを持った人、と個人的には考えています。―2年という短いスパンで三陽商会の構造改革を断行したことは、痛みも伴ったと思います。大江社長はいま74歳でいらっしゃいますが、そのアグレッシブなエネルギーの源はどういったところから？　まあ、年の割に頑張っているな、っていう感じかな（笑）。僕自身はそんなに努力してるつもりはないんだけどね。目の前にミッションがあってなんとか遂行したい、そういう気持ちを僕はものすごく持っていてね。引き受けた以上は義務を果たす。なんとかしたいという気持ちで毎日やっています。―トップに就任された時期がまさにコロナが流行り始めた時でした。社会が落ち込む中、心が折れそうになったりしませんでしたか？（笑）　そういうことはあまりないんだよね（笑）。仕事が大変だって思ったこともそんなにないかな。ストレスをあまり感じないんだよ。サラリーマンを何年やっているのかな......もう50年やっているのか。この歳になっても皆さんから期待されて仕事ができているのは幸福だと思っていて。この幸福感をもう少し味わいたいなと。―「日本のアパレル業界は衰退の一途をたどるしかない」といった論評もある中で、その心持に敬服します。　そんなことを言う人がいたら根拠を聞きたいよね。消費が減ったとはいえ、現に7兆円以上の市場がまだある。我々がターゲットとするミドルアッパー市場だけで最低でも5000億円ありますから。それでアパレルビジネスはだめだって、そんなの理屈になっていない。なんで悲観的になるのかなと思っちゃいますね。仮に市場規模5000億円の中で1割でも取れたら500億円ですよね。そういう風に考えれば、多少市場が縮小したとしても島をしっかりと確保することは十分可能だし、我々にとってはそれが義務。「日本のアパレルはもう終わりだ」とかそう言う人は、決めつけることによって責任回避をしたいんでしょう。そういうことは僕はやらない。―業界の第一線に立ち続ける大江社長から、業界へのメッセージがあればお願いします。　我々が扱っている商品は嗜好品である。人間が地球に存在する以上、美しい価値のあるものに対する需要は絶対になくなることはない。需要というのは社会や文明が進むにつれてレベルが高くなっていく。我々もそのレベルアップに対して追いつけるようにクリエイティビティをもっと磨いてより高いレベルの商品を供給する、それだけのことです。（聞き手：伊藤真帆、長岡史織）

【トップに聞く 2022】三陽商会 大江伸治社長　「美しい価値あるものに対する需要は絶対になくならない」

■大江伸治1947年生まれ。京都大学卒業後、三井物産に入社し繊維部門を歴任。2007年にゴールドウインの取締役専務執行役員に着任し、業績回復に貢献した。その実績が買われ、2020年3月に三陽商会に入社。同社副社長を経て同年5月に社長に昇格した。―大江氏にとって三陽商会の社長就任1年目となった2020年はどんな年になりましたか？　非常に苦難と苦渋に満ちた一年だったというのが率直な実感。夏の感染第2波はそこまでダメージが大きくなかったのでこのまま徐々に市場が正常化していくと思っていたが、11月に入ってから第3波がやってきた。3月の第1波を"カウンターパンチ"とするなら、第3波はまさに"ボディブロー"。ずしっとダメージを食らってしまった。まさに新型コロナウイルスに翻弄された一年だった。―再建に向けて再生プランに着手し始めたところでコロナの感染が拡大しました。　当初は1年で完結する再生プランを打ち立てていたが、コロナの影響で内容を2年計画に見直した。事業構造改革は非常に順調で、今期については第3波の影響もあり粗利率のみ目標を下回りそうだが、それ以外の数字は計画以上の成果を出せたと感じている。あとは売り上げさえ回復すればあっぱれだ。それを踏まえると今年は挑戦の一年、あるいは手応えのある一年という側面もあった。―今秋冬、そして2021年春夏商品の仕入れはどのように対応していますか？　冬向けの商品はプロパー販売を徹底してきたが、第3波で動きが鈍いので軌道修正する必要がある。来期の仕入れは期初の見込み発注をできるだけ抑え、期中に入ってから状況に応じてコントロールしていく方針だ。来春夏商品についてはトータルで70億〜80億円を見積もっている。来年1、2月ですでに20億円分の仕入れが確定しているが、シーズンが始まり店頭状況を見ながら最終決定していく。―コロナ禍で店頭売上に大きなダメージがありましたが、ECの売上は伸長していますね。　ECの3〜8月期の売上高は前年比118%で推移していて好調だ。EC化率は前年の12.7％から24.4％に上昇したが、その後店頭売上が多少上がったので今期は累計で20％くらいになるだろう。―EC化率は他社と比較すると低水準の印象があります。　我々の商品は、ECの画面上の"記号（情報）"で商品価値を判断していただくものではなく、実際にリアル店舗で販売員との接客・会話を通じて、かつ商品に触れて試着してはじめて商品価値をご理解いただけるものだと思っている。あくまでもリアル店舗が主軸でECがそれを補完するというスタンスは今後も変えるつもりはない。―リアル店舗を主軸に据えるのはコロナ禍では不利に感じますが。　ブランドビジネスはコンセプト、フィロソフィー、世界観、そしてブランドに込めた思いをきちんと表現してお客さんに認知していただくことが重要。リアル店舗はその表現のツールとしては欠かせないものですから、一過性の環境で軸をぶらすことはしない。リアル店舗を縮小して基軸をECにシフトする企業もあるが、ECがリアル店舗の売り上げを補完できているかというと全くできていない。僕はどう考えてもその戦略は無理があるのではないかと思っている。―"百貨店依存"が業績に影響しているという見方もあります。　百貨店については今期計画していた約160店舗の撤退がほぼ完了している。とはいえ僕は百貨店そのものを否定する気は全くなく、坪当たりの売上は最低でも20〜30万円、売り場によっては100万円を売り上げるところもあり、守っていきたいマーケットでもある。百貨店ビジネスが儲からないのは売り場ではなくオペレーションに問題があるので、今後はオペレーションマネジメントをきっちり変えていくつもりだ。ただし成長市場ではないので、そこに変わる売り場としては直営店とECを徹底していく。前期の百貨店の売上構成比は62％だが、今期は55％、2年後には50％を切るのでは。―不採算事業の「ラブレス」「キャスト」が不振となった要因についてはどのように分析されていますか？　2015年春夏にバーバリーのライセンス事業を終了して以降、当社内に「売上を補完しなくてはいけない」という強迫観念のようなものがあったと思う。マッキントッシュを後継ブランドと位置付け規模を拡大したが、それだけでは補完できないということで「ラブレス」「キャスト」も店舗数や品番を馬鹿みたいに広げ、途方もない売上計画で大量に在庫が余ってしまった。　特にラブレスはあれもこれもと仕入れてしまったために5000品番もある状態になっていた。そもそもセレクトショップの競争力の根幹となるのは編集力。編集力というのはブランドディレクションをきっちり立て、商品を集約するということ。それを忘れ、無計画に量だけを増やしたことでキャラクターが曖昧になってしまった。一時はエッジの効いたこだわり商品でちょっとした話題を瞬間的に呼んだらしいが、今はコンセプトが二転三転しているでしょう？　1匹の魚を大きな網で捕るという、リスクがないと思われたやり方で最大のリスクを冒してしまった。これは素人遊びの結果だ。―現時点で事業継続できる見通しでしょうか。　ラブレスはまず原点に立ち返るために既存の15店舗のうち8店舗を閉店する。販管費は半分以下に、品番数は5000から1000ほどに減らし、スリム化とローコスト化を推進している。ただあまりにも品番数が多く、1点も売れずにキャリーオーバーになった商品もあり、お恥ずかしい話だが廃棄処分対象となっている。また、調子の悪い店舗がまだあり、引き続き注視していかなくてはいけない状況だ。　キャストは店舗数を3分の1に減らし、今秋冬から新体制でスタートして以降は調子を上げてきている。MDを徹底すれば来期の営業損益はブレイクイーブン（損益均衡）を目指せるだろう。―今後注力するブランドは？　「マッキントッシュ ロンドン」「クレストブリッジ」「エポカ」「ポール・スチュアート」の4つはコアブランドとして発展させていきたい。　「三陽山長」や「エス エッセンシャルズ」については「SANYO」の社名を打ち出していく。これまでも三陽山長の店内に「100年コート」を置くなどしてきたが、SANYOを冠としたショップの中に我々が誇るブランドをいくつか揃え、MDにも工夫を取り入れ、品質の高いものを展開していく。最終的にはひとつのベンチマークとなることを目指していきたい。―ミドルアッパー層により注力していくということでしょうか。　ミドルアッパー市場のプレーヤーの数は減っているので、取れる島は相対的には減らないはずだ。三陽商会が守るべきマーケットはそこにあると考えている。ただ将来的にはキャストのような若者向けのブランドや、ラブレスのようなセレクト型のビジネスモデルはチャレンジしてもいいと思う。個人的には時々のトレンドに左右される小規模のビジネスモデルが、果たして当社に合っているのかと疑問に思う部分はあるが。―大江社長にとって「三陽商会の復活」はどこに位置付けていますか？　まず黒字化は前提で、いまはスタートラインにも立てていない。黒字化を達成した後、僕がどこまで経営に携わるかは正直わからない（笑）。一つの切符がもらえるとしたら、売上規模はともかくとして、営業利益率10％、粗利率55％、販管費率45%の水準を達成することが一つの目標になるだろう。これは私がゴールドウインに在籍していた頃の水準でもある。販管費率については来期に47％、粗利率は50％に到達する見込みで、実現性のある数字だと思っている。―2021年のアパレル業界の展望と、御社の経営戦略について教えてください。　はっきり言ってプレーヤーは相当淘汰され、脱落者が増えるだろう。我々が得意とするミドルアッパー市場もレナウンのように会社ごと消えてしまったプレーヤーもいれば、価格訴求型あるいはトレンド訴求型にシフトしていくプレーヤーもいる。市場が縮小することはあるかもしれないが、なくなることはないと僕は思っている。本当の意味でミドルアッパー市場で愚直に戦っているプレーヤーはあまりいない。このマーケットで事業を効率化し、そしてクリエイティビティを磨き、良心的で品位の高い商品を真面目に作っていくことが我々のやるべきことだ。―大江社長が考える「クリエイティビティ」とは何でしょう。　「無から有を生み出す」こと。それは商品、企画、機能、品質、店舗、ブランド、ビジネスモデル、あらゆるものを新たに生み出していくというパワーであり、そのものを磨いていくことだ。ただ、奇抜な新機軸にこだわりすぎるのではなく「SANYO」の持ち味やアセット、リソースをしっかりと守りながら応用していく。オーソドックスをきっちりと守っていくことが三陽商会にふさわしいと僕は思っている。（聞き手：伊藤真帆）

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