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【トップに聞く 2023】ジュン 佐々木進社長　導く力をつけるには「自分のモテ期を捨てること」

ロペ派？ レオン派？ モントーク誕生前の東京カフェ事情―モントークの閉店発表は多くの人に衝撃を与えました。佐々木：SNSでかなりざわつきましたね（笑）。閉店を惜しまれるお店だったんだと、改めてお客様には感謝の気持ちでいっぱいです。山本：最近の表参道・原宿エリアでは、一番“大事”な閉店だったんじゃないかな。何かが閉じる時って、みんなの気持ちもなくなっていることの方が多いから、モントークの閉店にこれだけ大きな反響があって嬉しかったな。―そんなモントークの誕生時にまず遡りたいと思います。オープンのきっかけは何だったのでしょう？佐々木：もともとここにカフェ ド ロペがあって、文化発信のような役割を担っていました。そのカフェ ド ロペが閉店したのが2001年。カフェ文化や表参道の街の状況が変化していたので、役割を終えたという感覚がありました。それで一度リセットして、またカフェ ド ロペ的な「人が集まる文化」を作って再スタートを切ろうと思って誕生したのがモントークです。 山本：ちょうど佐々木さんがジュンの社長に就任したタイミングでもありますよね。佐々木：そうですね。カフェ ド ロペには僕も若い頃はよく通っていたし、おしゃれな人が集まっていて、当時の原宿のランドマークみたいな店でした。向こうには「レオン」があって、カフェ ド ロペ派とレオン派で分かれていましたよね。山本：あの頃は「自分が行くならこの店」みたいに棲み分けをしていた時代でしたね。レオンはちょっと硬派で、俳優さんとか割と渋めな人が来てたかな。カフェ ド ロペはお店のための音楽テープを作って曲を流していたから、雰囲気はこちらの方が少し柔らかかったと思う。「キーウェストクラブ（KEY WEST CLUB）」もあったけど、あれは真っ白なお店でかなりバブリーな感じだったから、また毛色が違う（笑）。―佐々木社長と山本さんは以前から交流はあったんですか？佐々木：面識はあまりありませんでしたが、「バワリーキッチン（BOWERY KITCHEN）」や「ロータス（LOTUS）」といった話題のお店を手掛けていて注目していました。その当時の飲食業でカルチャーを感じる運営をしている人ってあまりいなかったんですよね。宇一さんなら我々の意図する部分を表現してくれるのではないかと思い、お声がけさせていただきました。思い返すと、「ボンジュールレコード（bonjour records）」の上村（真俊）さんに紹介してもらったんだっけ？山本：そうですね。それでモントークを作る前に、2人でパリなどの面白いところを色々回ったんです。いわゆるヒップな人たちが集まるようなところに行きました。最初のコンセプトとしては「ホテルのロビーを作ろう」というところから始まったわけだけど、それはその地域のおもしろい人たちが集まって繋がっていく、そんなコミュニティが原宿にはあった方が良いと思ったし、それが次の時代のコミュニケーションの場になるとなんとなく感じていたから。佐々木：当時はクラブとかカラオケとか“装置型の遊び”が多かったこともあって、みんなそこに集まっていましたよね。椅子とテーブルしかないところに集まってお茶して話すというのは、喫茶店ブームの全盛期で途切れていたと思う。―個店を手掛けてきた山本さんですが、ジュンと手を組むことへの抵抗感はなかったのでしょうか？山本：ジュンさんはファッションだけじゃなく飲食もやっていたから。今では当たり前のようにあるけど、ハイブリッドにいろんな業種を持つというのは当時あまりなかった。ハイブランドが飲食事業を始めたのもこの後ですから、驚くほど早かったのを覚えていますよ。―時代の最先端を走るジュンとなら協業できる、と思われたんですね。山本：そう。それに佐々木さんとは歳が近かったしね。2人ともいい意味でシティボーイだったよ。そしてボンボンでもあった（笑）。佐々木：（笑）。―店作りのプロセスに大きな違いはありましたか？山本：それが全く一緒で。ジュンという企業の規模がありながら、いい意味で大企業らしくなく、トップである佐々木さんと直接話ができることもあり意思決定が早い。また、ジュンをフィーチャーするのではなく、むしろ垣根なくいろんなメーカーやブランドのポップアップをやって、この街の中のファッションというジャンルを牽引しようという意気があった。そこも英断だったと思う。僕も自分のやっているお店の延長を求めてもらえていると思って引き受けましたから、信じて良かったですね。あえて入りづらい店にした理由―オープン当時の表参道の様子は？山本：原宿セントラルアパートや同潤会青山アパート、その下には個人店やギャラリーがあったりと、昔の原宿にはカルチャー寄りのおもしろい個人経営のお店がたくさん並んでいましたよ。モントーク隣の「キディランド」もファンシーグッズの店じゃなく輸入雑貨の店だったし。　でも“スター”的なお店は裏原宿に集中していたのに対し、表通りはスター不在でした。モントークは大通りに面していて、規模も大きい。こんな場所で何かやれるなら、バワリーキッチンやロータスと違うことだろうと思って、「表参道の顔」になるようなお店を作ろうと考えました。―その「表参道の顔」となるモントークは、黒一色の外観で看板はなし。入り口も正面に設置しないという前代未聞のお店になりました。山本：原宿・表参道という地域の特性上、すぐに“消費”されると思っていました。だから敢えてなるべく分かりづらく作ろうと。それでも真意を汲んでくれる人がこの街にはいると思っていたし、そういう人に来てほしいなという思いを込めました。佐々木：みんな入って来ないから、最初はかなりゆったりできる空間でしたよね。山本：今の東京で20年も保てたのはすごいことだと思う。当初はこんなに長くやる想定は全くしていなかったし（笑）。ただ、佐々木さんは「ファッションとはいつも変わるもの」だといつも言っていたから、なくなることも使命。表参道ヒルズができたことと、ファストファッションの台頭が大きい節目ですかね。街に来る人が変わりましたから。お店というのはどういう人が集まっていて、どんな空気になっているかが大事。そういう意味では、20年という良い節目を見つけられたなと思っています。―外装・内装もオープン当初のままですね。佐々木：補修だけしています。最初にお話したコンセプトがブレずにずっと営業してきたという事でもありますね。このソファも張り替えたりして20年ずっと使っていますよ。山本：形見一郎という天才デザイナーとこのお店を作ることができたのは僕にとって一番の思い出です。「表参道の顔」はどうあるべきか、というのも3人でよく話してね。カラフルな街だから、ということで逆にシックにしたんですよ。むしろその方が目立つから。黒いガラスにモルタルが剥き出しの外観だけど、中に入ると実は明るい。ツンデレ的なお店です（笑）。でもそれが「カルチャーの顔」になる。内観も、どの席からもいろんな席が見えるようにして劇場的に店を作ったり、入り口は隠れているけど街と繋がっている感じにしたくてテラスは道路に面する位置にしたり、いろんな仕掛けを施しました。彼はもう亡くなってしまったから、彼の作品がこの先増えることがないというのが一番心残りかな。―佐々木さんの思い出エピソードは？佐々木：オープン時のイベントで（藤原）ヒロシさんがDJをしてくれたことがとても印象に残っています。ヒロシさんはその後ぐらいからDJをあまりやらなくなったので、かなり貴重だったと思います。あとはいろんなブランドやクリエイターがパーティーやイベントで使ってくれたことも思い出深いです。山本：東京のパーティー文化ってモントークが先駆けで、それをみんな追随して切磋琢磨して文化を盛り上げていくという流れがあったと思う。ところが、モントークってパーティーをするには使いにくいんですよ（笑）。従来のパーティーって来場者みんなが同じ方向を向くような形式だと思うんですけど、モントークは構造的に来場者がいろんな方向を向きながら、それぞれの場所で違うことが起きている。佐々木：お店の作り的にも、違う角度から見える場所と隠れられる場所があるのも特徴ですね。山本：近年は「モントークでやるDJは楽しい」と言ってテイ（テイ・トウワ）くんが定期的にパーティーをやっていた。独自のカルチャーみたいなザ・トーキョーな人が集い、それに憧れる人達がおしゃれして集まる。そんな東京のカルチャーがちゃんとここでは生き続けてきたかな。そんなシーンに出会える場を作れたのは大きかったと思います。閉店はコロナ前から考えてきた―実はコロナ前から閉店の噂を聞いていました。山本：それは良い噂ですね（笑）。コロナが原因で閉店するわけじゃないんですよ。佐々木：おっしゃるように、前々からモントークをどうするかという話は内輪ではしていました。山本：「変わることに価値がある」と思っていますから、「次やることがあまり残っていないな」と感じたことも閉店の動機にはなりました。僕らも大人になってきて、頑張り方を変えるタイミングでもあったと思う。―モントークでの20年に悔いはありませんか？佐々木：やり切った感はありますね。東京で一番おもしろい人たちが集まれる場所を作るという役割はこの20年で果たしたと思います。山本：最後まで「モントークに来ることがダサい」「昔は良かった」とならなかったのは良かった。佐々木：僕たちも20年のうち15年くらいは毎月ここで打ち合わせしていたよね。山本：その打ち合わせからもやり切った感は反映されていったということかな。佐々木さんは飽きっぽいから、ここまで長くタッグを組んだチームっていないんですよ（笑）。これだけ長く一緒にやれたというのはジュンの歴史の中でもなかったし、未練はありません。佐々木：僕もジュンに入る前はイベント会社で働いていてイベントが大好きだから、この20年は本当に楽しかった。宇一さんとの毎月の打ち合わせでは飲食店の経営ノウハウも教えてもらってきたんですよ。今はコロナがあって難しい局面でもあるけど、文化を作るという嗜好品としての食は、服と同等かそれ以上におもしろいというのは絶対的に言える。そういったことを宇一さんから学びました。―ちなみにモントークで好きなメニューは？佐々木：パンケーキ。栗とゴルゴンゾーラのメニューも好きかな。山本：僕はやはりコーヒーですかね。ここだけのブレンドがあるし。今まで色々なメニューを頼んできたけど、結局打ち合わせの時は必ずコーヒーでしたから。ちなみにコーヒーブームやパンケーキブームがありましたけど、モントークは最初からやっていたし、どこよりも早かったんですよ。モントークは閉店しても空間は生き続ける―20年前と比べると原宿・表参道の街並みも大きく変わりました。いま街に足りないものは？佐々木：必要なのは「ここしかないもの」でしょうね。「チェーンオペレーションで他でも買えるんだけど、その高級バージョンがここにある」という図式は多少あるものの、業態に限らずエクスクルーシブなものがもっとあっても良いのではないかなと思う。山本：それも「売れるから良いもの」になっていて、「良いものだから売れる」というわけじゃなくなってきているよね。良いものが結果的に売れる、原宿ってもともとはそういう場所だったはず。佐々木：そもそも原宿って最初はローカルでしたよね。ローカルでありながら来街者も多くて、そのバランスがすごく良かった。「良い街」ってそのバランスの良さが大事だと思っています。―そういえばモントークはコロナ前までは深夜も営業していましたよね。山本：今は20時を過ぎると原宿から人がいなくなるんだよね。20年前だったらデザイナーとかストレンジな人が街にたくさんいたと思う。原宿の変化を感じる出来事でもあるね。佐々木：デザイナーたちも、もう少しローカルな香りのする街に移っていますよね。ただ、ここはかなり成熟しましたが、それでも「原宿・表参道」です。これから中期的に違う魅力が蓄積されて、また違った輝きが出てくることはあるのかなと。だから別に嫌な街では全くないし、ネガティブなこともない。ここから時間が経てば色んなことが起きるだろうし、そういう時期にはここでまた何かしたいなと思います。山本：ポテンシャルは常にあるんですよ。それに対して、モントークは有名になりすぎてしまった。それも閉店の要因。だから、また何かやる時はもっと分かりづらいことをやろうかなと。その時はリリースとかも出さないから、頑張って嗅ぎつけてください（笑）。―がんばります（笑）。閉店後は跡地をどのように活用するんですか？佐々木：我々の店舗を作り直すのではなく、一度賃貸に出そうと考えています。中期的に見たらまたここで何か仕掛ける可能性もありますが、まずはリセットしてみようと。今のところ、形見さんのデザインはそのまま残ることになっています。山本：僕の好きなアメリカの建築家フランク・ロイド・ライトはサンフランシスコに螺旋の建物を作ったんだけど、それが今やアフリカの民芸品を売るお土産屋さんになっていて。実際に行ってみたら、所狭しと木の像とかが並んでいるんだけど、でもその空間はライトの建築なんです。モントークもカフェラウンジとしての業態は終わるけれど、ここに来れば残り香を感じられるような事になれば、おもしろいなと思っています。―最後にメッセージをお願いします。佐々木：本当に今まで20年間利用していただいてありがとうございました。カフェ ド ロペで原宿の歴史を担ってきた感覚はあるけれど、モントークもそれと同等か超えるくらいの積み重ねをしたなと感じています。山本：みんなが支持してくれたから20年やってこれたわけだからね。「伝説の店を作りたい」という気持ちでお店を作ってきたから、自分たちがやりたいと思った事にみんなが共感してくれた。それが嬉しいです。カフェ ド ロペのようにこの先もみんなが名前を覚えててくれたらうれしいですね。■佐々木進ジュン代表取締役社長。1965年、東京生まれ。アメリカ留学帰国後、イベントプロデュース会社のサル・インターナショナルで国内外のショーの演出などに携わる。1989年にジュンに入社。常務を経て、2000年から現職。■山本宇一heads代表。1963年、東京生まれ。都市計画や地域開発などのプランニングを経て、飲食業界に転身し、1997年に「バワリーキッチン」をオープン。2000年以降は「ロータス」や「モントーク」といった人気店を手掛け、東京カフェブームの立役者となる。（聞き手：伊藤真帆）

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【対談】表参道「モントーク」閉店前に伝えたいこと　ジュン佐々木進×山本宇一

■佐々木進東京都出身。米国留学後、エスモードジャポン修了。イベントプロデュース会社のサル・インターナショナルで国内外のショーの演出などに携わる。1989年にジュンに入社。常務を経て、2000年から現職。2021年は“蝶”になるための変革期―2021年はどんな一年になりましたか？　一言で例えるなら「繭」かな。蝶が繭の中で成長していくように、この一年は形を変えて飛躍していくための準備・変革期間だったように思います。実際に、仕入れの仕方やお客様への伝え方などを一つずつ注意深く取り組んだことで、飛躍に向けた“準備体操”に繋がったと総括しています。―重点的な施策は？　一つは、事業の意義を見据えるために「パーパス経営」を明確にしました。いまは流行りの言葉になっていますけど、僕はブランド経営において以前から「パーパス」と「フォーカス」という言葉を使っていて。パーパスがはっきりしているから、取り組むべき内容にフォーカスできる。逆にやるべきことがフォーカスされることによってパーパスも明確になっていく、という相互関係みたいなものがあると思っています。　あとビジネス的な意味で言うと、独自で考えている指標で「マーケティングキャッシュフロー」があるのですが、販管費など一般的なマーケティングコストに加えて、「値引いた金額もマーケティング費に充てられる」という考え方で、一度算出してみたんです。そうしたら、値引きの金額も相当なわけですよ。今までは在庫を消化するために期末に向けて値引率を高めにする癖があったのですが、2021年春夏頃に見直し、なるべく値引きを抑制しながら、値引きしたものについてはマーケティングなどに使うということに取り組みました。結果的に、粗利が大幅に改善しましたし、2021年9月期の売上高は493億円で収益的には黒字化しました。―プロパー消化率は秋冬シーズンで62％と進捗しました。　もともと数値としては高くはなかったのですが、大分改善されましたね。仕入れ量も型数で8割ほどに絞りました。―パーパス経営を明確化する上で、ジュンの存在意義をどう捉えていますか？　ジュンではコロナ前から「YOU ARE CULTURE.（ユーアーカルチャー）」をコーポレートスローガンに掲げていて、カルチャーを作っていくことが存在意義のベースにあります。カルチャーと言っても、ライフスタイルを司る上でのカルチャーですので、アパレル以外を含めた広義なものと位置付けています。―コロナ禍で物流コストが上がり、サプライチェーンの混乱に各社対応が追われています。　我々も物流コストの上昇と物が入ってこない状況が続いていて頭を悩まされています。これはもう1年ぐらい続くのではないかという見立てもあって。我々ができる大きな打開策って正直ないんですよね。―製造拠点を国内に切り替えようとする企業も出てきています。　多少はそういう対応をとることもありますが、大部分を国内にシフトするのは業態的に難しいですね。なので、より計画性を持ってやっていくことが大事になります。顔の見えないお客さまに大量に売って売り上げを作っていくというよりは、ひとつずつ吟味をしながら、ある意味トランザクション（商取引）が減っても売上高や粗利高を担保できる体制を整えていく。それはSDGs的な観点としても正しい姿だと思うんです。テクニック的には、社内でも小さいブランドは物流の影響を受けやすいので、規模の大きいブランドに合わせて生産計画を調整するなど、工夫できることはあります。でも、それが全てを解決するわけではないんですけれど。状況が落ち着くまでの辛抱というのは否めないですね。サタデーズ ニューヨーク シティは事業多角化へ―足元の状況は？　緊急事態宣言が解除された10月以降はかなり良いですね。売り上げも増えてるし、昨年からの続きで粗利がかなり改善しているので、第一四半期としては手応えを感じています。―どの事業が好調に推移していますか？　「ソフネット（SOPHNET.）」のような根強いファンのいる事業はコロナ禍でも大きな打撃を受けていないですね。―長年展開しているゴルフ事業はブームの追い風もあり下支えとなっています。　女性の比率がすごく増えています。今までのゴルフコース利用者の女性比率は5〜6％ほどでしたが、コロナ禍で2割ぐらいに伸長しました。―一方で他社のゴルフウェア市場参入が相次いでいます。　でも脅威は特に感じていないですよ。市場が盛り上げるのは良いことです。我々はゴルフ場を持つ歴史の中で、1970年代ぐらいから1990年代ぐらいまではプロのトーナメントもやっていましたし、その分ネットワークがあるのが強み。業界やコミュニティの“当事者”でもあると思っています。　ただウェアに関してはメンズが弱い。本来、メンズの方が圧倒的に市場が大きいので、今後はそこをしっかり取っていくことが課題です。2022年春夏は「ハイプビースト（HYPEBEAST）」のゴルフ情報サイト「ハイプゴルフ（HYPEGOLF）」と協業したアパレルラインを始動するほか、「サタデーズ ニューヨークシティ（Saturdays NYC、以下サタデーズ）」でゴルフラインを立ち上げるなどの施策で男性客を取り込んでいきたいですね。―飲食事業も複数運営しています。　年明けまでは良かったですが、ここのところは厳しいですね。ただ「ブランカ（BLANCA）」や、日本ワインに特化した「ワシュ オフィシャルオンラインショップ（wa-syu OFFICIAL ONLINE SHOP）」、あとは自社運営のワイナリー「シャトージュン （Chateau Jun）」で生産しているワインなどの食物販はコロナの影響は大きくありませんでしたし、ビジネスとしてスケールしていく可能性を感じているので力を入れていきたいなと思っています。※ブランカ：スペイン料理の名店「アカ（acá）」でオーナーシェフを務める東鉄雄が監修するプレミアムスイーツブランド。「焦げを楽しむスイーツ」をコンセプトにしたシグネチャーバスクチーズケーキを販売している。―飲食事業の今後の方針は？　サタデーズのカフェを拡張していく予定です。サタデーズのブランドバリューとカフェのあり方に大きなポテンシャルを感じていて、店舗数をある程度増やしてビジネスとしてしっかりやっていきたいと思っています。いまは代官山と渋谷パルコにお店がありますが、それぞれお店のつくりが違うので、多店舗展開してスケールしていくために、まずは他ブランドの店舗を整理しながらマネタイズのための戦略を立てていきたいですね。―サタデーズの多角化が目立ちます。　ブランドのアイデンティティや目指す方向性が割とはっきりしているので、ゴルフやトレーニング、カフェなど横展開してもブレないんです。プレミアム感がありながら大衆性も兼ね備えている。都会的でスタイリッシュな独自の世界観で他ブランドとの差別化もしやすいと思っています。ブランドが始まって10年ほど経ちますが、無理に大きくしようとしてこなかったんですよね。だからこそ、お客さまと良好な関係ができている。しっかりと根が張れていますから、ビジネスとして大きくしていきやすいとも感じています。―2020年から振り返ると、複数のブランドが休止しました。　ブランドごとの独自性やフォーカスすべきことなどを見直しながら、ポートフォリオを整理しました。そのフェーズは昨年でいったん終わったので、今のところこれ以上廃止する予定はありません。■直近2年間で運営を休止したブランド・メゾン ド リーファー・アダム エ ロペ ル マガザン・ザ・コンビニ（※元々2020年秋までの営業を予定していため、予定通りの閉店）・ラ ブーシュ ルージュ（※運営会社がエドストロームオフィスへ変更）―新しいブランドを打ち出す計画は？　特に予定していませんが、ブランド内で新しいプロジェクトを立ち上げることはあると思います。2021年春夏に「ビオトープ（BIOTOP）」からデビューした新ランジェリーライン「ヨー ビオトープ ランジェリー（ë BIOTOP Lingerie）」はバイヤーの曽根（英理菜氏）が情熱を持って立ち上げたのですが、いまとても好調なんですよ。人を軸にしたビジネスはどんどん生み出していくのが正しい姿なのかなと思っていますし、会社としてもサポートしていきたいですね。―ブランドの淘汰がさらに進んでいくと予想されますが、「これから必要とされるブランド」をどのように定義されていますか？　パリコレクションを頂点とした「トレンドの服」はなくならないとは思いますが、コモディティ化しているので、それとは違う価値観をどうお客さまに伝えられるかが大事なポイントになるのではないでしょうか。そういう意味で言うと、「スポーツ」という要素は今までにないポイントになると思います。ソフ清永代表が退任　“第3創業期”ジュンの行く先は―2022年の元日に、ジュン子会社のソフ（SOPH.）清永浩文代表が退任を発表しました。　彼はこれまで本当に一生懸命やってくれて、うちのグループになってから売り上げも倍ぐらいになりました。彼自身も、自分がいなくてもやっていける体制になったと確信したこと、あとは彼自身も業界の中でロールモデル的存在ですから“良い卒業”の仕方を後輩に見せたいという思いもあったみたいです。今も互いにリスペクトし合っている関係で、完全な円満退社です。―佐々木社長はソフの会長を引き続き務めるとのことですが、経営の方針は変わるのでしょうか？　これまでと全く変えません。今までは彼のディレクション下というのも当然ありましたがチームでやってきたので、今後もブレずにやっていけるかなと。ソフという会社の未来を考えると、いい意味で次のステップにいくためのチャンスになるのかなとは感じています。―2022年は清永氏の退任という衝撃から幕を明けましたが、どんな一年になりそうですか？　繭に閉じこもっていた蝶が羽ばたいていく、そんなフェーズになっていくと思います。―「ウィズコロナ」「アフターコロナ」どちらを想定して事業に取り組まれていきますか？　両方ですね。片方というのはないと思います。ウィズコロナがベースにありながら、アフターコロナの新しい常識をみんなが求めていると思うので。―コロナが収束せず、未だに見通しがつかない状況です。　不安定だから、という前提で行くと思考停止してしまうと思うので、今まで以上に“アガる”商品を積極的に打ち出していきたいですね。それも「売れそう」ではなくて「気分がアガるのか」という視点でものづくりをする。お客さまはコロナ禍でも今までにないもの、感動できるものを常に求めているはずですから、そういったサービスや商品を提供できれば絶対成長できます。―つい数字にとらわれてしまいがちですが。　過去を見ても“新しい壁”はそこには存在しません。今まで業界で活躍してきた企業や人々はある意味、非常識と言われていたことを常識に変えたということだと思うんですよね。「色々なことに疑問を持って、新しい視点で考えていこう」と全社的に伝えていきたいですね。―今年は挑戦的な一年になりそうですね。　「攻める年」と言い切ってます。社屋も新しくなりましたし、社内のモチベーションとしては違う会社になったような感覚があります。それも重なって「第3創業期」とみんなにも伝えていますから。―新社屋ではサタデーズのカフェを導入しています。　実は外部の企業からも「ぜひ入れてくれ」という話がきていて。BtoBの可能性もサタデーズにはあるのかなと。―BtoBに力を入れる企業が増えていますが、ジュンのtoBの事業規模は？　ほとんどないんです。どの分野でできることがあるのかまだ検討段階で。それよりも今は、お客さまにちゃんと感動を届けるということにフォーカスするのが先ですね。―出店計画については？　リアル店はやっぱり重要。ただ、金太郎飴のように同じような店舗を出店し、店舗数が増えれば売上高が上がっていく、という成長シナリオはもう時代にそぐわないと感じます。ですので、数は大きく増えないとは思いますが、出店先を最適化するために移転したり、ローカライズなどオリジナリティのある店舗出店は今後検討していきたいですね。スタッフの個性を生かした個店のような取り組みもありだと思います。―ECも収益の柱として欠かせないものになっています。　ECとリアルの双方を利用していただけるように整えていきます。いまEC比率は4割弱ほどあるのですが、モールの売り上げが高く、自社サイトに弱みがあります。　商売の仕方ってフロー型とストック型があると思っていて。不特定多数のお客さまを中心に据えた商売をフロー型、リピーターなど既存顧客中心の商売をストック型と考えているんですが、うちはフロー型の要素が他社と比較しても強いんですよ。そこにプラスしてストック的なビジネスを増やしていく。そのためには自社サイトを強くして顧客管理を徹底し、リアル店舗との相互利用してもらえるように環境を整えることが課題です。―藤原ヒロシさんとの協業では、今年も新しい仕掛けを期待してもいいですか？　現段階ではまだわかりませんが、「なんかやりたいですね」という話はしていますよ。定期的にコミュニケーションはとっていますし、レストランでばったり会ったりも（笑）。その時にいろいろと話し合っているので、楽しみにしていてください。―サステナブルな取り組みとビジネスの両立も重点課題だと思います。　僕はクリエイションとビジネスはトレードオフではないと思っているんですよね。サステナブルなことに取り組むことでコストが上がってビジネスを圧迫する、という考え方ではなく、それに取り組むことで新しい付加価値を新たに生み、ビジネスとして大きくしていくというマインドセットであるべきじゃないかなと思います。―最後に、佐々木社長が求める人材は？　情熱があることが大前提ですね。あとはちょっと側面が違うんですけど、プロフェッショナルなミーハーがいいですね。プロ的にしっかり物事を捉えながらいろんな新しいことに興味を持って探求できる人。　僕は以前から「T字の人材」「Tの心持ち」というのをよく言っていて。Tの縦はプロフェッショナルとしてのスキル、横は政治や経済、文化など一般常識を意味しています。職人になりすぎてしまうと絶対ダメなんですよ。（聞き手：伊藤真帆）

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【トップに聞く 2022】ジュン 佐々木進社長　第3創業期の幕開け、必要な人材は「プロフェッショナルなミーハー」

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