インサイド

■今井浩恵（いまい ひろえ）短大卒業後、食品や雑貨製造のローレルに入社。1989年に26歳でローレルの代表取締役に就任。2015年、自社ブランド「ローレル（LAUREL）」を「シロ（shiro）」に、10周年の2019年に社名をシロに変更し、「シロ（SHIRO）」へとリブランディングした。ロンドンをはじめ海外にも進出するなどブランドを大きく成長させた。2021年、代表取締役社長を退任し代表取締役会長に就任。「みんなのすながわプロジェクト」を始動した。ーまず最初にコロナ禍の2年、ライフスタイルが一変しビジネスも早急に方向性を考えなければいけなかったと思いますが、どうだったのでしょうか？　おかげさまで「シロ」はコロナ禍でも好調が続いており、2020年の売上でも前年を上回りましたし、2021年は前年比50％増で着地しました。ーすごいですね。その要因は何だったのでしょう？　そもそも私たちは、“自分が欲しいものを作る”というのが基軸です。だからコロナが流行して、「これから外出が難しくなって、人と会いづらくなる。外に出ても消毒が必須になって…。そうなって私は何が欲しい？」と自分自身に問い直しました。そこで行き着いたのが、香りつきのハンドケアアイテム。コロナ前に予定していた製品の販売は一旦取り止め、2020年4月には、ハンドリフレッシングシリーズを発売しました。これは外出先でも手指を清潔に保ちながら、心地よい香りを楽しむことができるアイテムです。さらに消毒用エタノールの代替品として手指消毒できるハンドジェル、翌年にはマスクスプレーなどを新たに販売し、ニーズに対応したことで売上にもつながりました。ー計画を破棄し、新しい製品を作るのは簡単ではないですよね？　迅速に対応できたのは、自社工場を持っているからで、製造ラインをハンドケアアイテムに切り替えることができたからだと思います。当時は市場にアルコール製品が不足しており、早くお客さまに届けたい一心で体制を整えました。その後もリップなどカラーアイテムではなく、アロマオイルなどフレグランス系の製造にシフトしました。ーまた、製造スケジュールを壊すのも一般的には難しそうです。　通常は決まったスケジュールがあるため、このような方向転換はブランディングを壊すことにもなりブランドとしては避けたいところです。しかし、コロナが流行した時点で私自身が純粋にリップは欲しいと思えなかった。きっとお客さまも同様で、もし年間スケジュール通りに製造しても社会や世の中にとって“ゴミ”になっていたでしょう。ゴミを作ることは避けたいですし、状況にあわせて臨機応変に対応しなければいけないと思っています。自分がこの瞬間欲しいものを作るという姿勢は、今後も変わらずに続けていきます。ーその意味は、マーケティングは行わないということでしょうか？　マーケティングや世の中のニーズを把握することはしていません。自分のニーズ、そして身近な人のニーズを大切にしていますね。近しい人の笑顔を作る製品じゃないと、その先の笑顔につながっていかないと思っています。社内で良い反応の製品は間違いなく売れます。だから製品を開発するためのマーケティングはしません。たまに出来上がった製品が良すぎて売りたくない、全部自分のものにしたいと思うこともありますよ（笑）。会社の売上指標はありますが、そのための製品開発やキャンペーンを打つなども一切ありません。売上や目標があるとどうしても会社都合になり、お客さま都合で製品開発ができなくなってしまいますからね。ーコロナにより社員の意識にも変化はありましたか？　社員はマルチタスクになりましたね。これまでは店舗開発のみ、人事のみという分断された責務でした。しかしコロナにより店舗の一時閉店や、先ほども言いましたが製造スケジュールも大きく変更することになり、これまで同様に仕事をすることが難しくなりました。例えば店舗開発が人事にも関わるなど、横断した仕事をすることが増えたように思います。ー店舗の一時閉店で美容部員も接客以外の仕事も行った？　店舗休業になったタイミングで美容部員は副業可能な就業規則に変更にしました。医療介護現場やスーパー、運送会社などでは人手不足が深刻化していたため、それらに少しでも貢献できるようにとの思いからです。生活に化粧品は“絶対に必要なもの”ではありません。どうしたらコスメティックブランドが社会に貢献できるのか、役に立つことができるのかを常に考えています。シロは数字を追わず、世の中の役に立つことを遂行ーマルチタスクになると、売上目標などの達成も難しいのはないでしょうか？　特に数字の目標設定はありません。数字は追わずに足りないところを強化し、世の中に役に立つことを遂行することで、おのずと結果がついてきたと思います。いまシロには約400人が在籍していますが、会社として社員の能力を引き出すのは当たり前のことです。当然、社長の福永は全社員を把握していて、私や社員がやりたいと思ったことを最短の道で調整し導くことに長けています。社会を良くするには、その人の本質を引き出してこそ。そのためには一人ひとり話し合うことが大事で、言い方には気を付けますが思ったことはしっかりと伝えるようにしています。社員に伝えたいのは、「自分の成長のために仕事をしてはいけない。ブランドのため、お客さまのため、社会のために成長をしてほしい」ということです。ー今、世の中的にサステナブルな社会を目指す活動が増えていますが、シロは創業当初から、捨てられる素材を製品に活用するなど意識は高いと感じます。サステナブルなものづくりにこだわる理由は？　創業から、酒かすやがごめ昆布の切り捨てられる根元、ゆずの皮、タマヌの落ちた実などを活用していますが、実は「もったいない」「サステナブル観点」からものづくりをしているわけではありません。食としては使えずに捨てられるものだけど、栄養素が高く化粧品として有効価値があったから使っているわけです。素材にこだわるようになったのは、以前、エビデンスのない原料や何が使われているか不明瞭な素材を扱っていた原料メーカーへの不信感があったから。素材が分からないとお客さまにきちんと説明できないですし、消費者としても安心して使えないモノを購入することはできないでしょう。だからこそシロでは原料メーカーに依存するのではなく、自分の目で確かめた素材のみ自社工場で処理しています。ーこれから取り組んでいきたいことは？　砂川の在来種の植物を増やし守っていく「たねワークショップ」など、緑豊かな環境を保つための活動を行っていますが、今後は林業にも挑戦したいと考えています。シロでは生産者から原料をいただき、そのいただいた原料分だけを製品に落とし込む、原料がなければそこで終了という無理のない循環をしています。その考えを林業にも生かし、「家を建てるためにこれだけの木が必要だから切りましょう」ではなく、「今年は間伐材がこれだけ出る予定です、それに合わせて家や家具を作りましょう」という発想に転換する。みんなの思考が変われば50年後の山の環境も変わると思います。同じ志を持つ人と一緒に作る「みんなのすながわプロジェクト」ーそんな思いから、創業地である北海道・砂川市で、みんなのすながわプロジェクトを始めたのでしょうか？　そうですね。砂川で間伐材を活用するなど市全体の活性化もひとつの目標です。シロを育てていただいた砂川の皆さまに集い愛していただける場所に育てていきたい。またこの場所だけでなく、砂川の街が今以上により良くなるための試みにも挑戦します。ものづくり・教育・観光をテーマにした施設や環境を市民と一緒に作る。2023年春の施設開業に向け、「子どもたちが未来に希望をもてる砂川」や「市民の皆さんが誇りをもてる砂川」を目指し、同じ志をもつ市民の方々と一緒に、みんなのすながわプロジェクトをスタートすることにしました。プロジェクトの信念・誰も何も排除しないまちづくり。・みんなで作るまちづくり。・誰もが見てわかるまちづくり。・地産地消のまちづくり。・育てて地元に渡すまちづくり。・思いや考えを言ってみたくなるまちづくり。・誰でもできるまちづくり。・持続可能なまちづくり。ーそもそもなのですが、なぜプロジェクトを砂川で立ち上げたのですか？　私はシロの前身であるローレルへの就職を機に砂川市に移り、約20年間暮らしました。先代から会社を引き継ぎ、東京に進出、その後東京に移住して初めて、高齢化で人口減少が著しい砂川市の現状を考えるようになりました。砂川にいた20年間は職場と家の往復が当たり前で、それが普通と思っていました。東京に来て、カフェで一人になれる時間やショッピングで気晴らしができることに、選択肢のない砂川市とありあまる違いを目の当たりにし、「知らない」ことは幸せであり不幸せでもあると実感しました。砂川市は素敵な街ではありますが、一方で若年層にとっては「何もない街」「やりたいことができない街」として離れていく人も多い。だったら、「気付きを得られることができ、住んでいる人も誇りを持てる街」を創りたい。プロジェクトで街作りを進めることで砂川市への理解を深めてもらえたらと思います。ー2023年春の全面開業を前に、まずは砂川市内の御社が保有する旧江陽小学校跡地に工場を増床移転し、今年中には稼働します。　シロの工場や当社初のアウトレットショップなどに関しては社長の福永に任せていますが、ガラス張りで工場見学ができたり、ブランド初のフレグランスをカスタマイズすることが出来る「フレグランスバー」（名称仮）、道産素材のおいしさを料理で伝えるカフェやアスレチックや職業体験ができるホール、そして市民の居場所となる空間を工場に併設する形でオープンします。これがみんなのすながわプロジェクトの一環となります。ー工場を囲む、みんなのすながわプロジェクトは育てた先、最終的には地元に渡し地元の人が育む事業です。　砂川をどんな街にしていきたいか、どんなところが良い点か、何が必要か、何が課題かなどを考えるために、地元の人に集まってもらってワークショップやオンライン座談会を開催して、今の課題やニーズの掘り起こしを行っています。私がそうだったように、住んでいる人は気づいていないことも多いので、地元の人、またこのプロジェクトに興味を持ってくれている人を集めて会話することでより良い街づくりにつなげたいと考えています。行政も巻き込みたいのですが、なかなか難しいところもあります。いまは街の中でシロが考えている構想が大きすぎたり、まだ漠然としていることでイメージが伝わりにくいかもしれない。しかし工場の増床移転を実際に目にすることでシロの本気が伝わるはずです。そういった目に見える結果を出すことで街の約1万6000人と、ゆくゆくは行政も巻き込んだプロジェクトにしていきたいですね。ーただ“箱”を作るだけでなく、市民や環境に寄り添うことが大事ということですね。　創業から「社会が良くなるために」とビジネスを推進してきましたが、リブランド後の３年間は、「会社が大きくなっても社会が良くならない、ではどうするか？」ばかりを考えていました。ビジネスでは届かない領域、それは地球環境が乱れている領域でもあります。地球からいただいた素材でシロは大きくなりました。そこで得た利益を地球に還元するのは自然な流れだと思い、利益の多くをプロジェクトに投資するつもりです。自分が10億、20億円あったら社会のために何に使うか？と考えてきた結果ですね。ーみんなのすながわプロジェクトの今後の課題は？　どうしたらその地域だけで完結できるかという、地産地消です。みんなのすながわプロジェクトで作る街は“シロの街”にしてはいけない。砂川市で生きている人たちが誇りを持って未来につなげていくために、有名な施設を作るのではなく、市民一人ひとりが主導となり広がっていくことを目指しています。そのための道のりはまだ長いと感じています。砂川をシロのファンが集まる場所にーブランドとして、シロの今後の計画は？　シロは、グローバルブランドになって世界中にファンを作りたいですね。そうなれば“聖地”である砂川市の工場に、工場見学や製品を求めて人が集まるようになるのではないでしょうか。ただ、そこで思うのは、砂川に来てシロを見て終わりではダメだと思っていて。砂川の街を堪能して帰ってほしいのです。そのために、みんなのすながわプロジェクトはあるのです。一方で、そこに導くためのシロのグローバル化は、社長である福永のミッションです。シロはアジアを含め海外展開を積極的に行います。「シロ」・2021年売上高：対前年比49％増・2022年（33期計画）売上高目標：対前年比33％増2022年戦略【製品戦略】フレグランスをキーアイテムに、新製品を一定数毎月発売することで新客とのタッチポイントを創造。リピート客に対するフレグランスの横展開とコミュニケーションの活性化で他カテゴリーへの導線を構築する。
【出店計画】製品と同じ発想のもと、「シロがあったらいい」と思える、国内の館や区画で30店舗を水準として検討。来期以降、若干の推進を計画しており、市場規模が大きい名古屋地区は現在出店が1店舗のため、来期中に新規オープン予定する。
【海外戦略】新規エリアへの進出と既存エリアへの販路拡大。薬事や法規制の影響を大きく受けるため、現実的に可能なエリアであるシンガポールやUAEなどの参入を目指す。路面店のオープンによる、ブランド認知の高める従来の戦略だけでなく、コスメセレクトショップへの卸や、有用なプラットフォームなどへの製品流通も意識した展開へ。
【EC】現状の売上比率（3.5割）を保ちつつ、自社ECでは製品送付までの日数の最短化や、店舗がないエリアで購入動機を活性化させるための返品交換対応など、利便性を高めていく予定。また自社ECのみならず、Amazonを筆頭にプラットフォームの活用を推進し、全社で最大売上比率4割までを目論む。ー最後に、今井会長自身が取り組まれているサステナビリティについて教えてください。　山の循環が一番大きなサステナビリティですね。あとは、自宅に庭があるので家庭菜園をしたり、暖炉があるので薪で生活をしたりしています。ただ、家庭菜園だけでは全ての生活がまかなえないので、どうしても大きな循環を考えてしまいますね。仕事になってしまいますが、山や海など自然の循環について日々考え、行動しています。（文 ライター・エディター中出若菜、聞き手 福崎明子）

Beauty

【トップに聞く 2022】シロ今井浩恵会長　育ててくれた砂川に恩返し、「みんなのすながわプロジェクト」にかける想い

■福田三千男1946年生まれ。1969年に同志社大学卒業。衣料メーカーを経て、1971年に家業でありアダストリアの前身である福田屋洋服店（現ポイント）に入社し、取締役に就任。1993年にポイント社長に就任し、商号をポイントに変更。2004年2月に東証一部に上場。2010年5月に会長兼社長に着任。2015年にアダストリアホールディングス、ポイント、トリニティアーツの3社を合併し、商号をアダストリアに変更した。―2020年はどんな年でしたか？　人生でなかなか遭遇できないことが起こった年だった。けれども新型コロナウイルスの流行があったことで、各々がどういう価値基準を持つべきかを考え直すきっかけになったと思う。―現在の足元の状況は？　予測より下回っている。初詣や成人式など、年末年始や正月の行事がなくなったことで行動価値観が変わったと思う。特にアパレルは「わざわざ店舗に行ってまで買わねばならないモノなのか」ということが問われていると思う。逆に行事の代名詞のようなものは強かった。おせちは12月の予約販売で早々に全部売り切れたと聞いた。僕もデパ地下に買いに行ったけれども、あれはすごい人だったね。例年と変わらないかそれ以上。―コロナ禍でファッション消費が大きく変わりました。この変化に対応できましたか？　オンとオフがあるという前提で話すと、うちはオンの服はあまりやってこなかったので、そういう意味での大きな変化はあまりなかったように思う。だが、これまでの「可愛い、綺麗」といった訴求ではなく、コーディネートしやすい、極力長く着られる、在宅生活にマッチするといった商品提案に変えざるを得なかった。自分でも着るものが変わったしね。ジャケットなんて今日久しぶりに着たから。―コロナのダメージが大きかったブランドは？　一番影響を受けたのは「レピピアルマリオ（repipi armario）」という、中学生までを対象にした子ども服のブランド。"子ども服のオン"を提案してきたが、これがものすごく外れてしまった。学校は一時休校になって、当然催し物もなくなって、そうすると着るところがなくなって......ガタガタといって昨年春は5掛けくらいまで落としたんじゃないかな。―逆に売上が伸びたブランドは？　「ラコレ（LAKOLE）」が好調だった。"おしゃれな生活"をしていきたいという人のために、2年くらい前からアパレル以外の商品を整理し、生活雑貨に注力してきたことが「巣ごもり消費」に結びついたのだと思う。―仕入れは削減しましたか？　発注したものはもちろんカットしないが、我々はもともと従来のシーズンに囚われない生産サイクルを組み、それによって発注のタイミングも変えているので、昨年4月末〜5月は前年比8掛けに発注数を急遽調整することができた。―対応スピードが早いですね。　それを実現できたのは、中国の工場で何の商品をどのスピードで作っているかをすべて把握できているから。国内のメーカーでここまで迅速に対応できた企業はなかったんじゃないかな。それでも残念ながらセール販売をせざるを得なかったけれども。そもそも値引き自体が問題だと思っている。―値引き販売は業界各社でも課題になっています。　仕組みというのはどんどん変えていかなくてはならない。とある中国のネット販売会社は、Tシャツのプロパーが300〜500円と安い上に、工場の生産スピードが早く、発注から最短1週間以内に出荷していると聞いた。アメリカとオーストラリアでのみで売っているみたいだが、昨年は売上1兆円だったらしい。さらに、5000円以上買うと海外でも送料が無料になる。この価格やシステムをどうやって実現しているかはわからない。こういった企業がどんどん台頭してくるだろうから、価格だけで勝負していくのは難しい時代になると思う。―海外市場の話を。昨年は韓国から撤退されました。　これはコロナの影響というよりも社会全体の情勢によるところが大きかった。その代わりに「エーランド（ALAND）」というブランドを日本に上陸させた。我々はグローバル化をテーマに掲げており、現地に進出するだけではなく本国に縁があるブランドやクリエイターを活用するなど「ローカルMD」も重要視している。アジアの中で人気なのはやはり韓国なので、韓国現地での展開は諦めるが、韓国カルチャーを取り入れた事業を日本国内で進めていきたい。　一番の問題はアメリカ。やっと昨年黒字化できたのに、コロナや社会不安で環境が悪くなってしまった。ニューヨークの店舗を閉めたので、いま米国内には9店舗あるけれども、リアル店舗の消費はもう回復しないんじゃないかと思っている。―好調な市場はやはり中国でしょうか。　伸びているね。昨年12月に「ニコアンド（niko and ...）」の大型2号店を上海に出店していて、今年度は計20億円規模までいくと思う。人口規模のレベルが段違いなので、実店舗をある程度広げたらECも開始する予定。―中国はライブコマースも盛況していますね。　僕たちもこの間スウェット1型をテスト販売したんだが、5分間で何枚売れたと思う？　3万枚も売れたんだよ。この数字が中国の大きさを物語っている。その分、返品も多いけれども（笑）。中国の生活レベルは格段に上がっていて消費も期待できるので、上海をベースに引き続き注力していきたい。―日本国内のEC売上は？　前年は自社ECを8月中旬から9月まで"おやすみ"したので、前年対比では良くて当たり前。けれども自社ECに関しては7月単月でも120％台後半まで伸びたので大きく成長していると実感している。―EC売上を伸ばすための施策は何か講じましたか？　自社EC「ドットエスティ（.st）」にショップスタッフが投稿したスタイリングを閲覧できる「スタッフボード（STAFF BOARD）」というコンテンツがあり、これを強化して個人の販売力を高めた。それによってオンライン上でも人と人とのつながりが生まれ、お客様とのコミュニケーションツールとして進化できたと感じている。このつながりがもっと大きくなれば、より面白い世界を作れる可能性がある。それで今計画しているのが、自社ECのリアル店舗バージョン。―具体的な構想は？　飲食を除いても30以上のブランドを持っているので、ECのように自社グループのブランドを複数取り扱い、同時に商品を手に取れる店舗にする。例えば同じ白いTシャツでもブランドによって作りが違うし、ネットで写真を見ただけではわからない部分があるだろう？　商品構成や接客方法、支払い方法など従来のやり方を全部変えることで、ファッションに対するワクワク感が生まれるような店にしたい。試験的に数店舗ほど出店したいと考えている。―2020年の大きな取り組みの一つとして、「ウタオ（Utao:）」というシニア層をターゲットにしたブランドを立ち上げたことが話題を集めました。　60代向けのブランドは前から作りたいと思っていた。ウタオはデビュー以降、評価されているようなので70代向けのブランドも作ったらいいと思っているけれど。逆にヤング向けのブランドは全体的に弱くなってしまったかな。社員の構成比も若年層が薄くなってしまったのでしょうがない部分がある。―ヤングよりもシニア向けブランドを強化していく？　上場した頃から、赤ん坊からおばあちゃんまで"女性の一生"に寄り添う服を作りたいと思ってきたので、昨年はその目標に一歩近づいた形。ただ、ブランドをやる上で大切なのは、人気ブランドに成長した「ローリーズファーム（LOWRYS FARM）」や「ジーナシス（JEANASIS）」がそうだったように、ニーズをしっかり理解して"自分ごと"として仕掛けていくこと。それを社員に期待したい。―事業拡大に向けてM＆Aの計画は？　いやぁ、今はアパレルでM＆Aする気はないね（笑）。けれども、"手を組んでいく"ということは大切だと思っている。例えば大型店の売り場をシェアするとか。中国では有名スポーツブランドと合同店舗を出店しているし、オンリーショップではない方が消費者にとって便利だしね。こういった業態は日本ではこれまで難しかったと思うけれども取り組んでいきたい。―アフターコロナはファッションの消費が回復すると考えますか？　元には戻らないでしょう。2025〜28年に想定されていた世界がいま現実で起こっている。でもこれを機に先を見据えて動いていく元気がある人にとっては、金儲けができる非常に良いチャンスだよね。僕は70代だからもういいかなと思っているんだけど（笑）。　でも"洋服"って残り続けるのかな？と思うんだよね。果たして今のスタイリングがずっとこのまま続くのか。それはありえないと僕は思う。気候も変わっていくだろうし。着物だってこの100年でかなり縮小したでしょう。―どういった服が残っていく？　僕が幼い頃からイメージしているのは「鉄腕アトム」の世界。例えば、着ているだけで健康状態がわかって、一日どう過ごすべきかまで教えてくれるような機能があるユニフォームのような服。―遠い未来の世界の話のようにも思えますが。　健康状態がわかる服は、実際にいま開発を考えているところ。今回のコロナの流行でデジタル化だけではなく、サステナビリティへの意識、ライフスタイルの価値観が大きく広がった。アパレルそのものも生活環境とともに大きく変わっていくだろう。―2021年のアパレル業界はどうなっていくでしょうか？　わかっていたら苦労はしない（笑）。でも3月までは消費が低迷した状態が続くだろう。資金的に厳しくなるところも出てきそうだし、デベロッパー側も空床になった部分をどうするかという問題がある。一方でニトリさんのようにアパレルでシェアを広げたい企業はたくさんいる。実際に新興のアパレル企業も出てきているしね。それから、消費者がブランドを作っていく時代にもなるんじゃないかな。色々な部分で変わり目になってくるでしょう。"面白い夜明け"になるんじゃないかなと僕は思っている。―競合が増えていくような印象もありますが。　いつの時代も競合が減ることはないのよ。"変化初年度"というところで、体を張って動き回る人が楽しめる年になるだろう。（聞き手：伊藤真帆）

特集一覧タグ「会長」の記事一覧

特集一覧タグ「会長」の
記事一覧