インサイド

「たかが肌、されど肌」で健やかな肌を保つことがQOL向上につながるーオサジが2017年に誕生してから6年が経ちました。改めて、ブランドの成り立ちを教えてください。　一番最初に僕が化粧品に興味を持つようになったのは母の影響です。交通事故に遭い、その精神的なストレスによって皮膚疾患を発症してしまったんです。元々化粧品が大好きで、加えて自然志向が強かったので、「食べても大丈夫」と謳われているような無添加の化粧品を厳選して使っていましたが、どうしても肌荒れが起きてしまう。“安心・安全”と思っていた自然派の化粧品でも、ダメージを受けた状態の肌には合わないこともあるという事象に、純粋に疑問を抱いて…。それで皮膚科学やスキンケアのことを勉強するようになったのです。大体それが2001年ごろの話で、最初はキッチンで化粧品を自作するところから試してみました。　皮膚科学とスキンケア作りにのめり込んでいく中で、世の中に必要な化粧品って「肌を本来の健やかな状態に導く」ものなんじゃないかと考えるようになりました。同時に、敏感肌やダメージを受けた肌の方々で、「肌に合う化粧品が見つからず、何を使ったら良いか分からない」という声が予想よりもはるかに多いことを知りました。そうしていくうちに、徐々にオサジのフィロソフィーというか、今も変わらないコアの部分が明確になっていって、2017年にブランドという形で世に出すことになったんです。ー肌荒れやダメージがある時は、気分も落ち込んでしまいますよね...。　初めは全くスキンケアについて知らなかった僕のような男性からすると、「たかが肌」と思うかもしれません。でも、「されど肌」ですし、普段からスキンケアやメイクを楽しんでいればいるほど、いつも通りにできなくなることは、大きなストレスになってしまう。健やかな肌を保つことが精神的な充足感やQOLの向上につながるっていうのは、まったく大げさなことではないし、オサジはそこに寄り添えるブランドでありたいと思っています。そういう意味で、私たちは「敏感肌向け」ではなく「敏感肌でも使える」ことを重要視しています。ー化粧品市場には「敏感肌向けブランド」は多数ありますが、その中でオサジの特徴をどう捉えていますか？　ありきたりかもしれませんが、「お客さまに寄り添う力」だと思います。肌悩みにピンポイントでアプローチする商品はたくさんある中で、僕らのようなブランドはセミセルフやドラッグストアのような業態では少し分かりにくい部分もあるかもしれません。でも、そこを店頭のスタッフたちが本当にていねいに伝えてくれている。ブランド顧客のピラミッドを作るとしたら、トップにいるのがスタッフ。入社前からオサジを知っていて、今度は私が伝えたいって熱意のある子ばかりなので、店頭でお客さまから「こういう悩みがあって」と聞くととことん付き合う。売り場からの声で、「こういう商品って作れないですか？」「こんなトラブルを抱えている方が多いです」っていう意見もたくさん上がってくる。お客さまとの距離が近いことは、スタッフたちと共に築き上げてきたブランドの価値だと思います。ーブランドが軌道に乗ったターニングポイントは何でしょうか。　いくつかありますが、まずはヘアメイクアップアーティストの草場妙子さんとのコラボや、「ほぼ日」さんでの販売ですね。少しずつ、そういった方々からお声がけをいただいたことで、多くのお客さまと出会う機会になりました。草場さんとのコラボは、昔一緒にお仕事をさせていただいた縁から実現したのですが、どんなものを作ったら良いか、リアルに欲しいものは何かを熱心に相談してくださいました。そういう熱量が、お客さまにも少しずつ伝わったのだと思います。その後は、コロナで化粧品業界の潮流に変化があったり、お客さまとの近い距離感で生まれた商品がヒットしたりというのがターニングポイントだったかなと。コロナ以後も好調を維持　大事なのは「ちゃんと良いものを作ってるかどうか」ーコロナで化粧品業界は大きなダメージを受けましたが、どうやって乗り切ったのですか？　コロナが始まった頃、アルコール消毒の習慣が一気に広まリましたよね。店頭スタッフから2020年2月ごろに手荒れや指先の乾燥を感じるようになったお客さまが増えてますって話を聞いて、4月には保湿が叶うようなリフレッシュナーを出したんです。かなりスピーディーに動きましたが、これは僕らの規模感と日頃から工夫してものづくりをする精神があったからこそできた身軽さだと思います。商品は発売するたびに完売するほどの人気でしたが、全国的にアルコールの供給が追いつかない状況にも見舞われました。でもどうにか必要としているお客さまに届けなければという思いで、全国各地で原料調達をして、販売を続けました。当時は店舗が休業中だったので、店頭スタッフが倉庫に集まって発送作業を手伝ったり、本当に目まぐるしい状況でした。今振り返ってみると、その商品がSNSなどで広まったことが、オサジを知っていただくきっかけになり、営業を再開したら倍近くの多くの方が来てくださいました。ーコロナ明け直後は“特需的”な売上があったと思いますが、その後も好調を維持できたのでしょうか。　もちろん、半年くらい経った後は勢いは落ち着きました。それでも、マスクの着用などもあって肌荒れなどトラブルを抱える方が増え、敏感肌も使えるならということでオサジを選んでくださる方が顕著になった印象があります。でもその時期に僕らを知ってくださったお客さまが今でもユーザーでいてくれたりするので、毎年前年売上は超えている状況です。ーそれはなぜでしょうか？　大きな要因は、化粧品ユーザーのパラダイムシフトが起こったことじゃないでしょうか。大手一強だった時代から、SNSや動画・ウェブコンテンツで情報を得ることがより主流になり、単純に僕らのようなニッチなブランドを“発見する”お客さまが増えた。僕らだけではなくて、「SNSなどで知って、使ってみたら良かった」という潮流を近年は感じています。モデルやインフルエンサーの方々が、自然発生的に紹介してくださったり、口コミで広まっていった感覚です。でもつまるところは、実は必要だったもの、ちゃんと良いものを作ってるかどうかなんだと思います。ーメイク製品やフレグランスも展開していますが、反響はいかがですか？　メイクアップコレクションはビューティライターのAYANAさんがディレクションしてくださっています。彼女が作る世界観は、単純な美しさかわいさだけではない、共感や憧れを生む力があって毎回素晴らしいものばかりなので、ファンが多いです。フレグランスはコロナ禍でのローンチでしたが、タイミングよくフレグランス需要が高まっていたので、良いスタートを切ることができました。丸紅との資本提携で目指す未来ー今回丸紅との資本提携に至った理由は？　今だから言えますが、最初は断ったんですよ（笑）。僕らの機動性や創造性が思い描いた通りに叶えられるのって大体30億円規模までじゃないだろうかと概算していて。単純に大きな資本が入ったからといって、譲れないことを保ちながらやりたい放題できるわけではないですから。とはいえ、僕らが本当に将来のためにやり続けたいこと、ステークホルダーを含めた理想の未来像を考えた時に、さまざまなアセットとノウハウを持っている丸紅さんと協力すれば、駆け上がることができるっていうのも理解していました。　改めて目指す未来を考えていた時に、僕が若い頃を過ごした90年代を思い出しました。あまり懐古的になりたくはないのですが、裏原カルチャーの全盛期で育ったので、大手一強じゃない独立したブランドに熱狂的なファンがいたり、個性的な物や人であふれていたあの状況を、これからの世代の子たちにも楽しんでもらえないだろうかと思ったんですよね。あの頃は良かったってことではなくて、そういう土壌を僕らが作っていけたらと。また、視覚障害者と売り場の架け橋となる化粧指導員を輩出し、より多くの⼈にメイクをする楽しさを伝えていく活動を行なっていることなど、丸紅の次世代事業開発本部の方々は熱心に聞いてくださいましたし、彼らのヴィジョンに嘘がないと感じて、タッグを組もうと決意しました。ー化粧品会社であるオサジが目指すカルチャーとはどういうものになりそうでしょうか。　今の流行りの言葉で言うと「多様性」。美に対する多様性ってまだまだ道半ばですよね。人との比較ではなく個性を尊重するっていうのを、もっと提示していけると思うんです。誤解を恐れずに言うと、僕は個人的に「ありのまま」とか「あなたらしく」みたいに、持っているものそれだけで終わりっていうのではなくて、スキンケアやメイクの力で、今自分の中にある制限や、コンプレックスに捉えられるものさえ、美しさに昇華するような、美容の楽しさの幅を広げたいし、そういう考えをもっと社会全体にも広めたいんです。　こういう話、短いスパンで収益を回収したい企業には、きっと響きませんよね（笑）。でも次世代事業開発本部では「未来の世代が評価する事業を創る」をスローガンのひとつに掲げていて、まさに未来のためのオサジのヴィジョンを評価してくださり、じゃあ一緒に何ができるでしょうって考えていただけたから、今は僕もワクワクしています。ー丸紅との資本提携で、どういったシナジーがあるのでしょうか？　ちょうどいろんなことを相談し始めたところだったので、具体的に形になっているものはまだないのですが、かなりの可能性があるというのは分かりました。　例えば構想ベースですが、僕は日本の化粧品の原料自給率の低さに危機感を覚えています。丸紅さんのパートナー企業の農業法人と協力して化粧品の原料を作ってもらい、僕らがそれを使って化粧品を作ることができるかもしれない。原料はほかの企業やブランドさんに販売することもできるでしょうし。日本の農家さんは厳しい状況のところも多くて、使っていない農地が余っているというのも聞きますから、新たに化粧品原料の事業が軌道に乗れば農家さんにとってもいいことだと思います。　僕らが関わっている企業と丸紅さんをつなげて、もっと大きな、持続性のある取り組みにできる可能性だってあります。数年前から、アートを中心にした創作活動をしている障害者就労支援B型事業所の「PICFA」さんと、プロダクトのパッケージデザインなどをお願いしているのですが、丸紅さんのアセットを活かしてもっと大きな取り組みができるかもしれません。　丸紅さんも、僕らの取引先にも興味を示してくださって、お互いに、「あんなことも、こんなこともできそうですね」とまずは広い視野と心で、可能性を探っているところです。それでもすでに互いと、周辺のステークホルダーの皆さまを巻き込んだシナジー効果が見込めるだろうと思います。ー資本提携後の事業計画はいかがですか？　もちろん、いわゆる事業計画書というのは作成したのですが、丸紅さんはそこもかなり柔軟に対応してくださいました。分かりやすく何年後に売上何倍みたいに無理に大きくするよりかは、じっくりこういうことを目指していきましょうっていうのを支持してくださったというのがまず前提にあります。　その上で、国内はもちろんですが、東南アジアにも目を向けて動いていきます。アジアはまだまだ可能性があるし、これから僕らがカルチャーを作っていける余地があると思うんです。単純に僕らだけ売上を伸ばすのではなく、現地の化粧品市場がもっと盛り上がって、そこからさらに海外に進出するような勢いのあるブランドが生まれるようになったら面白そうじゃないですか。もし欧米を目指す場合も、日本のブランドが単独でポンっと欧米に進出するより、アジア市場面白いぞって盛り上がって、評価されてから行った方が絶対いいと思うんです。これからの時代、「量より質」の思想で、東洋的な美的感覚は一層受け入れられていくんじゃないでしょうか。海外事業はまずは卸で始めますが、ゆくゆくは直営で動かせたらいいなとは考えています。ー国内事業と、売上面の計画はどうでしょうか。　2024年は路面も含めて4店舗くらい出店する計画です。そのほか、都内に外部の方も来られるような社員食堂も検討中です。売上は年商ベースで＋20〜30％を目指しています。ーそれでは、最後にオサジの将来像を教えてください。　大きな目標を言うと、オサジを「100年続くようなオーセンティックなブランド」に育てたいと思っています。ライフスタイルを創造して提案する企業としてのオーセンティックとでもいいますか。敏感肌も使えるスキンケアから始まりましたが、その根底には健やかな肌でいることが精神的にな安定にもつながるとの考えですから、最終目標は健やかな気持ちでの暮らしではないでしょうか。たまたま化粧品から始めましたけど、もう少し内面的な感性とも結びつくフレグランスや、現在は“内側から整える”飲食事業も展開しています。すべて共通するのは暮らしなんですよね。　今後は、オサジをテーマパークや複合施設みたいな箱だとして、総合的に商品やコンテンツを配置していくイメージです。ただ、闇雲に商品数を増やすことはお客さまに親切じゃないのでしたくない。化粧水だけで20種類とかあったら何使ったらいいか分からないじゃないですか。例えばですが、ニューヨークのソーホーのライフスタイルショップ「アパートメント・バイ・ザ・ライン（THE APARTMENT by The Line）」のように、誰かの家のような内装で、インテリアがすべて売り物になっている。オサジもそういうふうに、美容にとって一番いいのは心が健やかなことなので、化粧品も含めて、「ライフスタイル」としてそのサポートとなるようなものを生み出していきたいですね。（聞き手 福崎明子、書き手 平原麻菜実）

OSAJI

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オサジを100年続くオーセンティックなブランドに　丸紅との資本提携の理由と将来像とは？

■山﨑貴三代（ヤーマン代表取締役社長）大学卒業後、ヤーマンに入社。マーケティング部門や海外部門を経て、1999年より現職。業務用美容機器から家庭用美容機器へと転換を図り、独自の技術力で市場を切り拓いてきた。常に新たな市場を創造していくことを志し、「美顔器のヤーマン」として、RF美顔器「フォトプラス」シリーズ、ウェアラブルEMS美顔器「メディリフト」シリーズなど数々のヒット商品を世に送り出し続けている。コロナ禍の「おうち美容」ブームを経て今必要なことー2022年を振り返って、一言でどんな年だったでしょうか。　昨年は中期経営計画（2021年4月期〜2023年4月期）で掲げていたさまざまな取り組みの種を蒔いた年でした。美容機器メーカーとして「日本発のグローバルブランド・カンパニー」となるべく、研究開発の強化や企業ブランディング、体験型事業、融合型ビジネスの展開など事業拡大の足がかりとなるような種を撒いたところです。今後は具体的な結果を分析し、取捨選択が必要になるでしょう。　少し大きな話をしますと、私たちは美容業界でゲームチェンジャーになるという信念を持っています。利用者は増えているものの、美容機器は未だに人々の「習慣」にはなっていません。美容習慣を変えるという挑戦こそが私たちの存在意義ではないかと。ーゲームチェンジャー、美容習慣を変えるとは？　ブースター美容液、化粧水、美容液、乳液、下地…といった現在では当たり前に使う順番があり習慣化されていますが、ブースター美容液や美容液などは昔はなかった習慣です。このように美容機器がどこかのタイミングで組み込まれて美容習慣化される。それを作っていきたい、そう思っています。　大きな枠組みでは美容業界の一員ですが、化粧品メーカーとは商習慣が全く異なりますから既定路線というのもがありません。トライアンドエラーを繰り返しながら私たちなりの方法でどうアプローチできるか検討しながら前進している最中です。■2023年4月期第2四半期売上高：265億6800万円（前年同期比27.1％増）営業利益：53億6700万円（同36.7%増）経常利益：67億9900万円（同65.4%増）親会社株主に帰属する四半期純利益：45億4200万円（同62.4%増）上期過去最高の増収増益中期経営計画での目標値（2021年4月期〜2023年4月期）・売上高500億円・営業利益率20％以上ー美容機器はコロナ禍の“おうち美容”の広がりから、大きく市場が成長した印象です。　当社の製品で言うと、スチーマーやムダ毛ケア用の美容機器が急激に伸びましたし、美容機器に興味を持つお客さまが増えたことは事実ですが、あくまでも変則的な出来事ですから、一時的に売上が伸びたことを喜んでいても仕方がありません。ただ、アフターコロナに向かう中で、「お客さまとより深い接点を創出できるか」を考える良い機会になりました。ーお客さまとの接点はどう構築している？　まずは2020年にオープンした「フェイス・リフト・ジム（FACE LIFT GYM）」で、昨年は小田急百貨店新宿店（新宿西口ハルク）や神戸阪急にも出店し、阪急うめだ本店、博多阪急でポップアップを行うなど拡大しています。■フェイス・リフト・ジム店舗青山店キラリトギンザ店メイクアップキッチンルミネ新宿2店小田急百貨店新宿店神戸阪急店なんばスカイオ店ーフェイス・リフト・ジムではどのようなことを行っていますか？　美容機器を活用した顔専門のトレーニングジムというコンセプトで、ヤーマン製品を使って頭皮や表情筋にアプローチするメニューを提供しています。すでに製品を購入されている方には効果的な使い方をマンツーマンでお伝えし自宅で続けられるようにサポートしますし、購入を検討されている方に気軽に体験していただく場として展開しています。　ここ3年の間で美容機器に興味を持って下さった方が急激に増えましたが、それは潜在的に「気になっている」方がそれだけいたということです。しかし価格や使い方、効果への疑問など、さまざまな要因で購入につながっていなかった…。また購入しても継続して使い続けられなかった方も多く、その理由を聞いてみると「使い方が合っているか分からない」というご意見もありました。美容機器は未だ習慣化されていないのは、使い方が難しいと思われていることにあるのではないでしょうか。フェイス・リフト・ジムでは購入前後のどちらのお客さまにも対応し、専門のトレーナーがトレーニングさせていただきます。まさにスポーツジムのように、通ってほしいと考えています。ー立ち上げからの反響はいかがでしょうか？　一番の発見はリピーターの多さです。男性のお客さまも予想以上にいらっしゃいます。当初は、効果を実感していただき購入後の習慣化のサポートとしてスタートしましたが、まさにスポーツジムのように継続的に通っていただくようなプログラムも検討の余地があると思っています。新規市場参入は「美顔器との接点創出」ーそのほか手応えを感じたことはありますか？　新規市場の開拓にも力を入れており、昨年は美顔器のテクノロジーであるRF（ラジオ波）を搭載した男性向けの温剃り電気シェーバー「ホットシェイブ（HOT SHAVE）」を発売し、男性へのアプローチを強めました。美顔器を使用する男性も増えてはいるのですが、習慣という意味では女性よりもさらにありません。ですからそこを急拡大するよりも、日常的に使用するツール、つまりは電気シェーバーでヤーマンらしい機能を搭載して発信すれば勝負できると考えました。販路の拡大など、男性に向けてもっと訴求していく必要はありますが、可能性を感じています。ー新規市場の開拓では、ドライヤー市場にも参入しています。　2021年に毎日使うドライヤーに美顔器機能を搭載した「リフトドライヤー」を発売しました。昨年9月には、髪をいたわりながらスタイリングできる「スムースアイロンフォトイオン」を発売し、ヘアケア製品のラインアップを拡充しています。　ドライヤーもシェーバーもただ単に新規市場に参入することが目的ではなく、当社の技術力を活かして製品ラインを横に広げたことで、美顔器に接する習慣を作るベースになると考えています。ホットシェイブで肌がなめらかになるのを実感していただければ美顔器そのものに興味がわくかもしれませんし、ドライヤーで効果を感じた方が「ヤーマンの美顔器は良いかもしれない」と購入を検討していただけるのではないでしょうか。婉曲的なやり方に見えるかもしれませんが、長期の成長のために必要な布石ですね。技術と美に訴えかける発信が必要不可欠ーコロナの収束の兆しが見えてきましたが、その中で顧客を増やすための施策はありますか？　いくつかすべきことがあると思っています。まずは製品を支える技術力は日々進化しなければなりません。例えば化粧品の場合はブランド力や世界観で惹きつけられる部分があると思いますが、美容機器の場合はまず価格に対する効果実感が購入時の鍵になります。使ってみて良ければ継続していただけるというのは、今までの経験で分かっていますから、技術への投資は引き続き行っていきます。　その上で、技術力やブランドをどう伝えていくのかが重要になります。昨年は認知拡大のための広告宣伝である程度の効果は得られましたが、やはり実際に使って理解していただいた上で購入してもらうのが一番だという結論に至りました。美顔器は化粧品同様に広告表現上のルールがある中で、商品の良さを伝える方法を模索しなければいけないと思います。ー具体的に何を発信すべきでしょうか？　単純にスペックだけを紹介してもあまり意味がないのではと思っています。美顔器は家電製品にカテゴライズされることもありますが、根本は美の習慣のためのものですから化粧品に近い。そういう意味で感性に訴えかけることも不可欠です。また、5万円や10万円の美顔器は、スキンケア化粧品よりも高いと感じる方がいると思いますが、長期的に見れば高価なスキンケア化粧品を使うよりもコストパフォーマンスが良いはずです。そういったことを発信していかなければいけないとも思いますし、そうなると化粧品以上の効果実感と、毎日使いたくなる「美の習慣」を促すアピールが必要ですよね。ここはトライアンドエラーで蓄積していくしかないと思っています。ー昨年本社内に開設した「表情筋研究所」も発信に活かしていくのでしょうか？　表情筋研究所は、当社がこれまで美容機器開発の中で培ってきた表情筋研究をベースに、科学的に表情や表情筋を究明していくために立ち上げました。化粧品がアプローチするのは皮膚ですが、美顔器開発の根幹にある美容技術は表情筋を含む顔全体の印象にアプローチするものです。ですから製品を支えるテクノロジーと、最先端のサイエンスの双方の視点から、美しさへのアプローチついて解明を進めています。好調中国に加えアメリカ市場も強化ー海外展開について教えてください。中国市場では年間最大のECショッピングイベント「W 11（ダブルイレブン）」で販売実績が5年連続”億元ブランド”（1億人民元突破）を達成するなど、人気を確立しています。　中国に進出した2015年当時は化粧品大手メーカーも軒並み進出したタイミングでした。特に中国では経済力のあるZ世代にとって、「エイジングケアはまずは化粧品で」という日本のような固定観念はありません。エイジングケアの選択肢に美顔器も入ることができたのが日本と大きく異なります。着実にブランド戦略を推進した結果、プレステージブランドとして認知していただけるようになりました。ーここまでの人気を得るために行ったブランド戦略とは？　特に奇をてらったことをしたわけではなく、当社の強みである技術力と効果の発信に力を入れました。大学や研究機関とタッグを組み、美容技術や製品開発動向、皮膚科学や電子工学の専門家との臨床試験や研究結果を発表したのが信頼につながった理由の一つだと思います。またダブルイレブンや「618商戦」といった大型商戦の時期には、ライブコマースのような中国市場で重要なツールも活用しプロモーションしたことも奏功しました。ー日本と人気商品の違いはありますか？　日本では多機能製品が人気ですが、中国ではよりエイジングケアの専門的な機能に特化したモデルが売れています。昨年のダブルイレブンでは、「ブルーム ファイブ（Bloom5）」（日本円で税込9万5700円）や、「フォトプラス プレステージ SP」（同16万5000円）といった高価格帯の製品が人気でした。ー中国以外の地域への進出はいかがでしょうか？　グローバルブランドを目指すには、アメリカや中国といった大きな市場を軸に、トラベルリテールなどで存在感を発揮していく必要があると考えています。アメリカには現地法人があり、既に2018年に傘下に入った「MAKANAI（旧・まかないこすめ）」を展開しています。ハリウッド女優のグウィネス・パルトローが手がけるライフスタイルショップ「グープ（goop）」で取り扱われるなど徐々に広がっています。今年はようやく一部の美顔器製品の認証を得て、本格始動します。またホットシェイブをECでスタートさせたところで反響が楽しみですね。それほかの地域としては、人口増加が見込まれているベトナムなど東南アジアにも注目しています。　必ずしも自社ブランドでなくてもいいと考えており、現地のお客さまと親和性が高いブランドをM＆Aによって手がけるのもひとつだと思います。ー一方で、昨年はアメリカのオーラルケアブランドとの代理店契約締結し、日本展開をスタートさせています。　正規代理店契約を結んだアメリカのオーラルケアブランド「ウォーターピック（Waterpik）」は、水流で歯垢を洗い落とす口腔洗浄器で、われわれにはない技術ですが親和性が高く、昨今の口腔ケアのニーズの高まりもあり順調に売り上げを伸ばしています。旗艦店開発でブランドを見える化ー最後に、創業45周年を迎える今年の展望を教えてください。　45周年は節目ではありますが、50年への途中経過と捉えています。昨年実行したことを踏まえて、次にすべきことを実行に移す年にしていきます。　今年は旗艦店や直営店といった店舗開発に力を入れます。これまでお伝えした技術面やサイエンスの知見を発信することに加えて、ヤーマンがどんな世界観を持ったブランドか、さらにはどんな会社であるのかを伝えたい。視覚的、体験的にわかりやすくお伝えしていくには、一つの拠点が必要だと思っています。

【トップに聞く2023】ヤーマン 山﨑貴三代社長　美容業界でゲームチェンジャーになるという信念

■前澤洋介（まえざわ ようすけ）1963年11月10日生まれ、東京都出身。1986年立教大学社会学部を卒業後、鐘紡に入社。2005年7月にカネボウ化粧品 欧米マーケティング室 欧米マーケティンググループ統括マネジャー、2010年10月にマーケティング部門 国際マーケティンググループ統括マネジャーを経て、2013年1月にKanebo Cosmetics（Europe）Ltd.Presidentに就任。2017年3月からエキップ代表取締役を務め、2021年1月から花王 コンシューマープロダクツ事業統括部門 化粧品事業部門 プレステージビジネスグループ長を兼務する。2023年1月から現職。2022年は「霧中の夜明け」ーまず2022年を一言で振り返ると？　コロナの影響から少しずつ解放されて下期は経済も動き出していることから、「霧の中ながらも夜明けが見えてきた」という印象を持っています。ただ円安や原材料、輸送費の高騰など、地政学的なリスクはあり、簡単には解決しない問題が多い…。そんな中でも、この先は明るさがさらに増してくれればと願っています。ー2022年の化粧品市場はどんな年だったと思いますか？　少しずつインバウンド需要は増えていると言われますが、それでもコロナ前の2019年比で1割程度の戻り。日本人客も同様に2019年には戻っていません。ただアイテム別の売上ではスキンケアが2019年を超え、ベースメイクは9掛けとほぼ同水準になっています。ポイントメイクではリップが6割程度ですが、アイメイクは２割増と好調です。同社ブランドも市場とほぼ同様で、ルナソル、「スック（SUQQU）」などでアイシャドウが好調です。加えて、ベースメイクは「カネボウ（KANEBO）」の「ライブリースキン ウェア」が大ヒットし、リップは「ケイト（KATE）」の「リップモンスター」が爆発的な人気を獲得し、マーケットをけん引。リップモンスターシリーズは2022年12月時点で累計出荷本数800万本を突破しています。成長する「G11」「R8」ー具体的に化粧品事業の足元の状況はいかがでしょうか？グローバル戦略ブランド「G11」、国内で重点育成するリージョナル8ブランド「R8」の成果は？グローバル戦略ブランド「G11」・センサイ（SENSAI）・アールエムケー（RMK）・スック（SUQQU）・エスト（est）・カネボウ（KANEBO）・アスレティア（athletia）・ソフィーナ iP（SOFINA iP）・モルトンブラウン（MOLTON BROWN）・ケイト（KATE）・フリープラス（freeplus）・キュレル（Curel）リージョナル8ブランド「R8」・トワニー（TWANY）・リサージ（LISSAGE）・アルブラン（ALBLANC）・プリマヴィスタ（Primavista）・ミラノコレクション（Milano Collection）・デュウ（DEW）・アリー（ALLIE）・メディア（media）　G11、R8ともに、コロナ前の前年を上回る実績となる見込みです。特にリップモンスターが奏功するケイトと、カネボウが好調です。カネボウは2020年のリブランディングが転機になりました。リブランディングにより、ジェンダーインクルーシブな視点を取り入れ、多様性や個性を尊重する時代に合わせた「I HOPE.」という直球のキーワードが、消費者だけでなく社内メンバーにも好循環を与えています。とにかくチャレンジしていこうという勢いが感じられますね。一方で、中国で人気が高い「フリープラス（freeplus）」がゼロコロナ政策などもあり苦戦していましたが、今後リブランディングを計画しています。2022年12月期連結決算・売上高1兆5510億5900万円（前期比9.3％増）・営業利益1100億7100万円（同23.3％減）・親会社の所有者に帰属する当期利益860億3800万円（同21.5％減）化粧品事業・売上高2515億円（同5.1％増）・営業利益141億円（同66億円増）2023年12月期連結通期予想・売上高1兆5800億円（同1.9％増）・営業利益1200億円（同9.0％増）・親会社の所有者に帰属する当期利益880億円（2.3％増）美容部員を「ブランド エバンジェリスト」にー市場では暗い話題も多かった2022年、化粧品事業のイノベーションを教えてください。　まずは人財面ですが、最大資産である美容部員の役割を最適化することに伴い、2023年1月から美容部員の総称を“ブランド エバンジェリスト（ブランドの伝道師）”に変更しました。ブランド エバンジェリストとは、店頭とオンラインの垣根を越えて、ブランドを体現し、ブランドの魅力をあらゆる場所、場面、手法で伝えることのできる高いスキルとマインドを有したブランド専属の美容部員のことです。そのためブランド エバンジェリストの育成を行います。ー全てのブランドで育成するのでしょうか？　まずは花王グループのカウンセリングブランドであるカネボウ、ルナソル、「センサイ（SENSAI）」「エスト（est）」「トワニー（TWANY）」「アルブラン（ALBLANC）」の6ブランドにブランド エバンジェリストを配置し、そのための研修を進めています。応対スキル研修やオンライン基礎スキル研修、オンライン実践スキル研修などを行いながら、2025年までに全美容部員が店頭とオンラインの両輪で活躍できるブランド エバンジェリストを目指します。ー研修を始めて見えてきた課題はありますか？　ブランド エバンジェリストの活動にはオンラインカウンセリングやLIVE配信・動画配信もあります。美容部員のみなさんは、普段からYouTube配信を視聴したり、自分自身でもSNSを活用したりしているからか、想定よりも動画での表現に慣れていると感じます。もちろん最初はぎこちなさもありましたが、回を追うごとに各自で工夫をして上達しています。課題とすれば、そこからさらにお客さまの満足度を高め、ビジネスとしてどう拡大していくかです。ビューティコミュニティサイト「Kao Beauty Brands Play Park」ーデジタルイノベーションとしては、12月にデジタルプラットフォーム「My Kao」を立ち上げました。　My Kaoは、日用品から化粧品まで幅広い商品を展開する花王が、グループ全体で生活者と直接つながる、双方向デジタルプラットフォームです。「知る」「体験する」「買う」「創る」の4つの機能からなり、これらを通じてOne-IDでお客さまとつながることで、お客さまを深く理解し、さまざまなUX（顧客体験）の提供につなげていきます。「買う」については、花王初のブランド横断EC「My Kao Mall」をオープンし、まずは化粧品の販売からスタートしています。ー化粧品ではモールでの販売のほか、具体的にはどういったことを始めるのでしょうか？　My Kao内に、美容に関する情報を総合的に発信するビューティコミュニティサイト「Kao Beauty Brands Play Park」を開設しました。ブランド横断コンテンツとブランドサイトで構成されます。ブランド横断コンテンツとしては、お客さまの相談に「1対1」でこたえるものや、お客さまが投稿された質問がサイト上に公開され、それに社内外の美容の専門家が答えるものなどがあります。また、お客さまの声をもとに、社内外の専門家とともにつくったスキンケアやメイクに関する美容情報を、動画を交えながら総合的に発信する共創型のコンテンツも用意。更にAIを活用し花王独自のモニタリング技術を搭載した肌測定サービスも、この春から展開予定です。この肌分析機能をオンライン上でどこまでパーソナライズ化できるか、どう魅力的なものにできるかが腕の見せ所になります。ー新技術のイノベーションについてはいかがでしょうか？　先ほどもお話した通り、今春、Kao Beauty Brands Play Parkに花王独自AIにより肌を解析するサービスを開始予定です。スマートフォンの自撮りだけで多項目の指標のスコアを表示し、肌状態に合わせたアドバイスやおすすめの商品を提案できる仕組みになっています。また新たな肌解析サービスとして、皮脂の中にあるRNA（リボ核酸）を網羅的に分析する独自の解析技術“皮脂RNAモニタリング技術”を応用し、アイスタイルさんとの協業でRNA肌型から化粧品を効率的に選択できる仕組みを開発する取り組みを開始しています。さらに、RNAモニタリング技術を活用した肌解析サービスをプログラムに組み込んだ、サブスクリプションビューティプログラム「エスト スキンアスリートジム」を昨年よりスタートしました。まずは限定導入で約20人のお客さまが参加してくださっており、エビデンスに基づくパーソナルなカウンセリングに満足していただいています。今年は100人まで拡大し、2024年に本格稼働予定です。　自身の肌に合う化粧品と出合うことで顧客満足を高めるだけでなく、将来的には需給バランスのアンマッチなどによる商品廃棄を削減する一助にもなることを目指します。このように、他社との取り組みで当社の持つ技術を化粧品業界で活用していきたいですね。前進するコーセーとのサステナビリティ協働ー化粧品事業のサステナビリティ領域においては、コーセーと包括的に協働しています。　2022年2月からは、コーセーさんとのサステナビリティ領域における協働の第1弾として、当社が推進する「化粧品プラスチックボトル水平リサイクルへの取り組み」と、コーセーさんが協力されてきた「絵具などへの化粧品再生利用の取り組み」で協働を開始しました。トワニーの化粧水や乳液などのプラスチックボトル容器や、「メディア（media）」のファンデーションの中皿にケミカルリサイクルPETを採用しており、順次ほかのアイテムにも広げています。また、2022年2月から7月まで、トワニーを扱う関東エリアのイオン直営店舗やイオンモールで展開する「カラースタジオ」で使用済み化粧品ボトル容器を回収。現在は、回収したボトルを用いて化粧品の“ボトルからボトルへ”の水平リサイクル実現に向けた実証実験を進めています。　そのほか、コーセーさんが協力されてきたモーンガータ社さんとの、使われなくなったメイクアップ化粧品を再生利用し、絵具製造・販売する取り組みに当社も賛同。研究所での品質追求・品質管理の過程で最終的に商品にならなかった化粧品の提供を始めました。そのアップサイクル絵の具を活用し、カネボウが子ども向けのアートイベントも実施しています。11月からはメイク製品の色材を印刷物のインキの色材へと再利用できないか試作と検証を開始しています。花王グループ 2022年サステナビリティアクションおよび、協働事業・男性も取得必須の育休制度を新設・カネボウが"アップサイクル絵具"を使用したイベント開催。廃棄予定のメイクアップ化粧品を再生利用・ピンクリボン月間にグループでアクション・"美容部員の最高峰"を選出するロープレ大会開催・持続可能な社会の実現に貢献する取り組みを伝える企業広告を展開・美容専門学校に「ルナソル」の販売終了商品などを提供・ドコモと協業でパーソナライズしたヘルスケアソリューションの創造へ・ミルボンと協業で美容室でのビューティヘルスケアサービス共同プロジェクトー今後、両社で協働できる取り組みの可能性は？　新しいことを幅広くやっていきたい思いはあります。例えば、廃棄のことを考えるとメイクのプロモーションのあり方も検討が必要になります。そこまでになると単独で取り組むよりは、他社と一緒に進めていく方がスケールメリットもあります。これまでは捨てるしかなかったものを、活用できるものへと変換していきたい。本来ならば廃棄にならない構造が望ましく、そのためには販売予測の精度を高めて余計な量を作らない、さらには完全受注生産がベストですよね。ただ、一方でそれでは商品がお客さまの手元に届くのにかなりの時間を要してしまうなど、難しい面もあります。全製品は難しいですが、一部の限られたメイクアイテムは受注生産も視野に入れ検討していきたいと思っています。ールナソルで先行して行っている先行販売などがサステナビリティアクションにつながっていますね。　ルナソルでは一昨年前から年6回の発売に変更し、それぞれ限定品を中心とした2つのメイクアップ提案を行っています。この改革により、広告モデルが使用するメインカラーに全ての新製品が入ることで、売れ行きの偏りをなくし廃棄削減につなげています。またeコマースで先行販売し、人気アイテムを分析して本販売に向けた生産数を調整する取り組みも導入しており、3年前に比べると廃棄量を大幅に削減できています。今後も試行錯誤しながらできることはやっていきます。ー直近の課題は？　将来的に日本の人口が減少していく可能性を考えたとき、G11を中心にいかに海外で支持されるブランドに育成できるかが課題になります。例えばグローバルの拠点や研究所をさらに増やすこと、そしてグローバル市場で戦える人財を育てていくことなどがあります。日本人以外にも魅力を感じてもらえるモノを作るには、異文化を理解する人財も必要になってきますね。欧米を俯瞰する体制構築ー2023年のイノベーションについて教えてください。　これまで同様に、“パーパスドリブンで強いブランド作り”は引き続き行っていきます。個々のブランドの強み、特徴がはっきりと伝わるようなブランディングが重要だと考えます。　海外では1月1日付で「モルトンブラウン（MOLTON BROWN）」英国本社のマーク・ジョンソン（Mark Johnson）社長をトップとする欧米化粧品ビジネス部を設立しました。現在、欧州ではセンサイ、モルトンブラウン、スック、「アスレティア（athletia）」「キュレル（Curel）」を展開していますが、それぞれブランドごとに浸透エリアが異なっている状況です。センサイが強いエリアにモルトンブラウンも提案する。また逆も然りで、お互いを補いながら相乗効果を発揮し欧米で存在感を高めていきます。　そのほか日本ではトワニーのフェムテック分野の強化、コーセーさんとのサステナビリティ分野での新たな協働のほか、エキップでもスックは今年、誕生20周年を迎えさまざまな企画を予定していますし、4年目を迎え売上も順調に伸びているアスレティアでも異業種とのコラボレーションなどで存在感を発揮していきます。ーKao Beauty Brands Play Parkも活発になりますか？　もちろん、使いやすさも含めより充実させアップデートしていきます。描く未来は「ブランドとお客さまがダイレクトにつながること」。ブランドを通してコミュニケーションや絆を創造する場であることを目指しています。ー最後に、新社長としてのミッションは？　これだけのブランドを持っている意味を考えないといけないと感じています。それぞれのブランドを磨き上げながら、日本人だけでなく世界中の人にとってもより満足度の高いブランドにしていかなければいけません。ブランドにはそれぞれ“命”があり、例えばですが大きな花壇でも花によって肥料の量や陽の当て方、水のやり方もそれぞれ異なります。一つひとつを大切に育てながら、全体の花の見え方の美しさやバランスも考え、1人でも多くの人に楽しんでもらいたい。そんな喜びや楽しさを与えられる事業体にしていきたいと思います。（文：ライター 中出若菜、聞き手：福崎明子、平原麻菜実）

【トップに聞く2023】前澤洋介 花王・化粧品事業部門長 カネボウ化粧品社長　「G11を海外でも支持されるブランドに」

大手企業の社長交代　2022年の化粧品業界を振り返ると、大きな転換期を迎えたことが分かる。コロナ前まで、インバウンド需要を中心に右肩上がりの業績を残していた化粧品業界だが、コロナがその成長を鈍化させ売り上げは大きく減少した。コロナ禍の3年間、各社はじっと我慢のときとしながらも、ピンチはチャンスにと改革を進めてきた。2022年、業績は回復基調にあるものの、メイクアップ需要を左右する日本国内でのマスク生活の継続や、中国やロシアなど混沌とした海外情勢、円安、物流や資源などの高騰など、さらに抜け出すには課題が多い。　そういった先が読みにくいとも言える化粧品業界で2022年、日本国内の上場企業の社長交代発表が相次いだ。現社長は代表権のある会長職に就くが、資生堂やアイスタイルは現社長が代表取締役会長CEOに就くなど、多くの企業が次期社長と数年の併走期間を設け磐石な基盤を構築する。　資生堂は11月に2023年1月1日付で、海外事業に精通する、常務 中国事業担当の藤原憲太郎氏が代表取締役社長COOに昇格し、代表取締役社長CEOの魚谷雅彦氏は代表取締役会長CEOに就任する人事を発表した。魚谷氏は「私の任期を2024年末までとする従来の方針にあたり、藤原氏と二人三脚で並走し経営体制を強固なものとする」とし確実な継承を行う。ポーラ・オルビスホールディングスは12月に取締役 グループ海外展開担当 海外事業管理室長の横手喜一氏が代表取締役社長に昇格し、現社長の鈴木郷史氏は代表取締役会長に就任する2023年1月1日付けの人事を発表。横手社長は成長事業である中国現地法人の立ち上げをはじめ、中国事業の総責任者といった要職を歴任した人物だ。カネボウも2023年1月1日付で、花王コンシューマープロダクツ事業統括部門 化粧品事業部門 プレステージビジネスグループ長および、グループ会社のエキップ代表取締役社長を務める前澤洋介氏が代表取締役社長に就任する。前澤氏は花王 上席執行役員 コンシューマープロダクツ事業統括部門 化粧品事業部門長も担う。8月15日に米アマゾンおよび三井物産のそれぞれと業務資本提携を発表したアイスタイルは同日に、プラットフォーム事業セグメント長だった遠藤宗氏が代表取締役社長兼COOに昇格。創業者で代表取締役社長兼CEOの吉松徹郎氏は代表取締役会長兼CEOに就任し、共同代表として引き続き経営に携わっている。　外資ブランドでは、2月にSK-IIのグローバルCEOにスーキョン・リー氏が就任した。ロクシタンジャポンはマーケティング本部長だった木島潤子氏が2月に、「ベアミネラル（bareMinerals）」を展開するベアエッセンシャルはレブロンの社長を務めた菅野沙織氏が7月に、代表取締役社長に就いた。買収　2022年の買収で大きな話題となったのが、エスティ ローダー カンパニーズ（ESTEE LAUDER COMPANIES、以下 エスティ ローダー社）の、「トム フォード（TOM FORD）」の買収だろう。トム フォードの買収ではフランスのラグジュアリーコングロマリット、ケリング（Kering）なども名前に挙がっていた。買収金額は28億ドル（約3900億円）とエスティ ローダー社にとって過去最大規模となる。同社は2005年にトム フォードのビューティ事業のライセンスを取得し、フレグランスやメイクアップ事業を運営。両カテゴリーともに確固たるラグジュアリーの地位を築いて、今後数年間で年間売上高は10億ドルに達すると予想される。　そのほか、国内ではオリックスによるディーエイチシー（DHC）の買収が発表された。海外では独ヘンケル社による資生堂プロフェッショナル事業の、ラグジュアリーECのファーフェッチ（FARFETCH）による高級化粧品小売のViolet Greyの買収があった。サステナブル容器開発　資生堂は、1897年に初めて発売した化粧品「オイデルミン」の、2023年3月に発売する最新作である化粧液「SHISEIDO オイデルミン エッセンスローション」（145mL 税込9680円、レフィル 145mL 同9130円）で、ボトル製造と中味液充填をワンステップで実現する技術「リキフォーム（LiquiForm）」を応用した新パッケージを採用する。バラバラだった液体の充填と成形が同時に行えることで、運搬コストや環境リスクを軽減できる。ポーラ・オルビスグループのオーガニックコスメブランド「ジュリーク（Jurlique）」は、9月にリニューアルした「レアローズ」シリーズの容器・包材の最大94％を再生可能な素材に変更し、2024年までに全商品の容器・包材を再生可能な素材に切り替える。「ナチュラグラッセ（naturaglace）」などオーガニックコスメを展開するネイチャーズウェイは、自社回収した使用済み化粧品容器キャップの水平リサイクルプロジェクト「Cap to Cap」を実現している。ビジネス拡大へメンズ市場に本格化　コロナ前の2018年に、「シャネル（CHANEL）」や「スリー（THREE）」などでメンズのメイクアップアイテムが登場し、男性の化粧品に対する見方が変化していく中で、コロナ禍でパソコン上での自分自身の表情を目の当たりにして、スキンケアはもちろん、整った眉を目指したアイブロウや肌の表面のカバーを意識したBBクリームなどへの関心の高まった。またK-popアイドルの台頭なども追い風となり、若年層の男性の化粧品に対する抵抗は薄れていった。その若年層をターゲットにした化粧品が大手化粧品メーカーから誕生した。　資生堂がアジアのZ世代をメインターゲットにしたメンズ向け新スキンケアブランド「サイドキック（SIDEKICK）」が6月にデビュー。資生堂からメンズブランドが誕生したのは、実に18年ぶりとなった。スキンケアアイテムを揃え、日本では資生堂ビューティ・スクエアで、中国ではオンラインで展開している。花王からは12月にZ世代男子向けたD2C新ブランド「アンリクス（UNLICS）」がデビューした。アンリクスは同社新入社員の「なぜ男子は、堂々と化粧直しができないのか」という言葉がきっかけで、男性の「美しくなりたい」という欲望を満たすようなブランドを構想し誕生した。第1弾としてメイクアップベースと化粧水を、第2弾は2023年1月に美容液とタオル状マスクが登場する。ー前編を読む

TOM FORD

2022年ビューティ振り返り（後編）大手企業の社長交代やサステナブルな取り組みなど

JILL STUART

【トップに聞く 2022】コーセー 小林一俊社長　「KOSÉ Beauty Partnership」制定で、ビジネスもサステナビリティも拡大へ

■中森友喜（ノーズショップ代表取締役社長／コーグ代表取締役社長）新卒で国税局に入局。その後ゼイヴェル（現：ブランディング）に転職し、ギルドコーポレーションの社長を経験。2011年7月にビオトープインク（2021年に社名を現在のノーズショップに変更）を設立し、インポーター事業を始める。2017年に「NOSE SHOP」1号店をニュウマン新宿にオープン。2022年3月までで国内に6店舗を運営する。ー今回、なぜオリジナルフレグランスを作ろうと思ったんですか？　実はオリジナルのフレグランスは以前からやりたいと考えていたもので、ノーズショップを運営しながら、ずっと並行して構想していました。僕らは香水の中でもクセのあるニッチフレグランスを「香水ガチャ」や「みんなの鼻プロジェクト」のようなキャッチーな仕掛けで裾野を広げてきたと思います。事業を起こした当初は、日本人は香水が嫌いだとか、香水は売れないと言われてきましたが、実際にノーズショップを続けていくうちに、日本人は香りに対して繊細な感覚を持っていて、香りを楽しむポテンシャルを秘めているということ分かりました。そのポテンシャルを引き出しながら、僕らが目指している「香りの民主化」「嗅覚の理解力の向上」を実現したい。　ただ現状、取り扱っているアイテムはニッチフレグランスでコアなターゲットへのアプローチになり、どうしても“民主化”に向かうには、ノーズショップとは別の視点からのアプローチが必要だと思うようになったんです。そこで新会社を立ち上げて展開することにしました。ーコロナ禍で足元を固める企業が多い中、新業態に取り掛かるのは困難ではなかったですか？　香水や香り物について言えば、コロナは追い風になりました。ありがたいことにノーズショップは、コロナ前の2019年対比で売上が約1.5倍にまで成長できたほどです。ルームフレグランスなどをはじめ、香りに対して人々の関心が寄せられた数年間で、新業態を立ち上げるにはまたとない機会だったと思います。ーコーグで行うノーズショップとは異なるアプローチとは？　日本人の嗅覚に寄り添う香りが必要で、それを体験してもらうことで香水に対する壁を取り払えるのではないかと。海外の香水はどちらかというと現地の人たちの感覚に近く、はっきりと纏う香りの作り方をしているので、キツいとか、濃いと感じる日本人がいることも頷けます。香水の本場はフランスやヨーロッパですが、中東のブランドには中東っぽさがあるので、それならば日本にも“ローカル”な香りがあってもいいのではと。日本にも古くから「香道」があり、香り自体が根本的に嫌いというわけではないんです。だから、日本人の香りに対する細やかな感覚をもっと楽しめる香水を作ろうと思いました。ー新会社KO-GUで運営するんですね。　「香りの民主化」や「嗅覚の理解力の向上」という最終的な目指すところは同じですが、ノーズショップはニッチフレグランスの卸・小売りですが、コーグはメーカーで、事業としては全く別の動き方になります。ニッチフレグランスを売るのと、オリジナルのさらに日本人の感覚に寄り添うという意味で、ニッチとは真逆の商品になるので、個別の事業として別会社での運営になります。ただ、社長の僕も含めてスタッフも兼任ですから、目指すべきところはブラさずにやっていこうと思っています。ーでは、コーグとは一体どんなブランドなんでしょうか。　基本の考えはノーズショップと同じで、主役はつける方の「鼻」。今回はオリジナルブランドなので、そこで作る香水は「部品」で、つける方が選び、身につけることで完成するようなものとして考えています。ブランド名は「香具と工具」のダブルミーニングで、日本人に道具のように親しみをもって香りを楽しんでもらえるようにと名付けました。ー「日本人向けの香り」と聞いて、お香のような和風の香りをイメージしました。　キツい香りが苦手な日本人も楽しめる、と考えるとそういうイメージは確かにありますよね。あとはアロマのような優しい香りとか。僕たちがコーグでやりたいのは、あくまでも日本人的な感覚を持って香りを楽しむということなので、和を打ち出すわけではないんです。キツいと感じる香りでも、一方でその複雑さや緻密なノートが奥深さでもあります。コーグでは、そういう香りの繊細な部分を残しつつ、刺激を感じない香りを調香するのに苦労しましたね。ー「刺激を感じない香り」とはどのように表現しましたか？　そこで重要なのが天然香料なんです。ムスク以外はすべて天然香料を使いました。ガッツンと鼻にくるような香りではなく、香りの核がじっくり訴えかけるようなところが魅力です。調香は香水の都であるフランスのグラースを拠点とする天然香料メーカーさんにお願いし、ベース、ミドル、トップの香水ならではの香りの変化もしっかり楽しめるようなものにしています。香水を作るときに香料の澱（おり）を濾過する作業があるのですが、僕らはあえて濾過せず澱を残してもらったんです。ー澱が入ることによる違いとは？　一言でいうと、香りに深みが出ます。野菜の皮のように実はここに香りの核となる成分があることも多いのですが、澱が沈殿するため見栄えの面で削ぎ落とすことが一般的です。でもこの澱でも刺激を感じない、まろやかでじっくりと香るエッセンスがあったりするんです。ー製造面で通常よりも難しかったりするのでしょうか。　単純に考えると濾過の工程が通常よりも少なくなるので簡単になると考えがちですが、大事な澱を残しながら不純物はしっかりと取り除いていただくので、難しいことをお願いしているとは思います。製造工場を探す過程で、こういう香水が作りたいと話すと、「不純物に見えたりして、見た目が悪くなるから絶対にやめた方がいい」と言われることが圧倒的に多くて（笑）。今製造をお願いしている日本の工場の方は、僕らの挑戦や香水文化を広げたいといった姿勢にも共感してくださいました。調香から製造まで、このこだわりを納得がいく形にするまでに約2年半かかりました。ーシンプルに見えてこだわりが詰まっているんですね。香りは30種類ありますが、「イランイラン」や「ピンクペッパー」「グリーンティー」など香りのイメージがつきやすい名前が多いです。　「分かりやすさ」も重視しています。香水に詳しくなくても、ローズ系の香りとか、グリーンっぽい香りが好きだなという漠然とした好みがあったりしませんか？プロダクト自体のストーリー性を極限まで削ぎ落とすことで、これまで香水と距離を置いていた人でも、「なんとなく柑橘系の香りは好きかも？」というふうにカジュアルに選ぶことができるようにしました。ニッチフレグランスだと香料を明かしていなかったり、世界観やストーリーから香りを理解してもらうことも多いと思います。それが見えない香りに“映像”をつけてくれて素敵だけれども、香りそのもののイメージが分かりにくい部分もあるんですよね。コーグではそれとは真逆でとことん分かりやすい香りを作ることで、マス層にストーリーなどを考えずに香りに触れる機会を増やしたいと思っています。ただ、名前はわかりやすいですが、その香料だけを使うのではなく、奥深さや繊細な香りの変化が出るように実は緻密なノートで構成されているんです。ーなるほど。ひとつずつ複雑なノートで調香されていますが、重ねづけを前提としているのが斬新ですね。　天気や気分、服装によって自由に選べるように、「自分だけの香り」としてまとっていただくために重ねづけを提案しています。もちろん単体でも魅力的に香るように調香していますが、重ねづけの余白を残すことで、よりお客さまが主体的に香りに向き合えるのではないかと。重ねづけのパターンは単純計算で2つで約400種類、3つで約4000種類と無限の可能性があります。30種類すべてのベースの香りを共通で作ることで、重ねづけしてもまとまるようにしているのも特徴です。ー30種類もあると、かえって選ぶのが難しそうな気もしますが。　店内は基本的にセミセルフ方式ですが、店頭スタッフは全員フレグランススペシャリストなので、わからないことがあればいくらでも相談にのることが可能です。また、コーグ専用「香水ガチャ」も用意します。3つのガチャを揃え、それぞれトップ、ミドル、ベースに分かれているので、おみくじ感覚で偶然の組み合わせを楽しめるのではないでしょうか。さらに、小型化した「カオリウム」も設置するので、好きな香水の言語的なイメージからパーソナライズすることもできます。香りの初心者でも遊び感覚のあるエンタメ要素に加えて、コンバインが可能で自分だけの香りを作れるという上級者もハマれるような商品構成で、客層はかなり幅広くなるのではと予想しています。ー価格やサイズはニッチフレグランスと比較して少量で低価格なのが魅力のひとつですね。【コーグの商品ラインナップ】・単品（4mL）：1760円・単品（20mL）：4180円・香水ガチャ（4mL）：1000円いずれも税込価格　重ねづけや気分で自由に選べる提案だと複数購入が基本になりますから、それを踏まえて手に取りやすい量と価格を設定しました。ニッチフレグランスはブランドの世界観やストーリー性を追求した香りを作るのに相応の価格ですが、普段香水をあまりつけない人からすると、いきなり100mLで2万円の香水を買うのはハードルが高いと思います。コーグではそういった人たちにも、まずは香水を楽しんでもらうことを目的にしています。ー販促となる世界観やストーリーを削ぎ落としているコーグでは、何をフックにPRしていくのでしょうか？　コーグの魅力は分かりやすさと、レイヤリングによってアレンジできる余白なんです。分かりやすさという広い間口から、自分の好みを軸に自由に重ねづけできるところが魅力です。そういう懐の深さというか、お客さまと交流しやすい点を活かして広めていきます。ーノーズショップで扱うブランドと競合になりませんか？　そこは、ノーズショップをやってきた僕らがオリジナルの香水を作るとなったときに一番シビアに追求しました。手前味噌ですが、日本で僕らほどニッチフレグランスに敬意を払っているところはないと思っています。だからこそ、ブランドの棲み分けはしっかりしつつも、香水という大きなジャンルの中で行き来して楽しめる相補性のあるものが必要だと考えたんです。ノーズショップではさまざまなコンテンツで香水との距離を縮めてきましたが、コーグでやろうとしているのは香りそのものを楽しめる土壌を耕すこと。単なるニッチフレグランスの下位互換にならないように、コーグの香水自体も原料から調香にいたるまで本物でなければいけませんから、自信を持って高品質と言えるものに仕上げています。ー“香りの民主化”に向け、取り組む施策は？　ノーズショップよりさらに具体的な香りのワークショップを行えるのではないかと。まだプログラム化には至っていませんが、例えばムスクやモスってどんな香りなのか、セミナーのようなことは是非やりたいと考えています。商品選びの参考にもなるし、香水をより深く味わえるのではないでしょうか。ーノーズショップではお客参加型の「みんなの鼻プロジェクト」を行っていますが、コーグでこういった取り組みの構想は？※みんなの鼻プロジェクト香水についてユーザーアンケートを取り、「爽やか」「みずみずしい」などイメージをラベリングする。ユーザー目線で「香りのディクショナリー」を作ることで香りの解像度を上げ、語彙を増やすことができるというプロジェクト。　先ほどからお伝えしている通り、コーグはお客さまが重ねづけのレシピを考えてこそ完成するような余白があり、十人十色のレシピが存在します。そこを活かして、SNSで各人のレシピが行き交い、コミュニティ化できると面白いなと。実はブランドや商品名を簡潔にしたのは、投稿する時に文字数を取らないためでもあるんです。ー1号店をルミネ新宿に出店します。今後の出店計画を教えてください。　まずは1号店の認知をしっかりあげていきます。ノーズショップは取扱ブランドとも親和性のある限られたエリアに出店していくと思いますが、コーグはブランドとともに香水と人々の距離を縮める使命もありますから、今後の出店は全国をターゲットに多店舗化を見据え、直営のECも開設予定です。ー商品数も増えていくんでしょうか？　ボディケアやヘアケアなど香水の一歩手前で香りを身につけるようなものを出していくことで、香りと日常の距離をもっと縮めていけたらと。すでに重ねづけの要領で、これとこれを組み合わせるとトイレタリーに良さそうだなとか、この香りと香りのコンバインはボディクリームに合うなど、スタッフの間ではアイデアが生まれてます。香りを日常の中でもひとつのツールにしていきたいので、さまざまな商品への応用を考えています。（聞き手：平原麻菜実、福崎明子）

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