インサイド

■下地毅沖縄県出身。1985年に文化服装学院マーチャンダイジング科を卒業。1990年に上野商会に入社し、ファッション業界でのキャリアをスタート。入社後はオリジナルブランド「DOG FIGHT」のデザインを担当した。1992年から「アヴィレックス（AVIREX）」のチーフデザイナーを務め、2018年から同社取締役社長を兼任。上野商会の完全子会化に伴い、2019年にはTSIホールディングスの執行役員に就任。メンズファッション一筋で、フライトジャケットやミリタリーウェアに精通している。社長就任と同時に大規模構造改革に突入ー社長就任1年目となった2021年はどのような1年でしたか？　全く新しいことを始めるのではなく、これまでの商習慣を一度立ち止まって改めていくための時期でした。お客さまに喜んで頂くためにはどうするべきか、そういった至極原点的なところを振り返るようにしました。ー昨年3月から大規模な構造改革を進められていました。手応えは感じていますか？　まだ道の途中であり、現時点では手応えがあったとは言い切れません。昨年は人員削減など厳しい判断を迫られましたが、今年はそれを糧にして社員一丸となるべきフェーズに入ったと思います。弊社には現在5000人強の社員がおりますが、みんな素晴らしいアイデアを沢山持っているので新しいTSIに生まれ変わらせる流れを作っていきたいと考えています。ー組織構造のスリム化において、想定通りの効果は得られましたか？　想定以上でした。実はもっと社内は混乱してしまうだろうと懸念していましたが、私の耳にまで入ってくるほどの大きな混乱はなく済んでいるようです。組織再編にあたっては残念ながら弊社から去っていく人もいました。ですが、残された社員が悲観的になるのではなく、「自分たちでやらなくては」と奮い立って非常に良い空気が出来上がりつつありますね。ー昨年はD2C事業拡大に向けて、2020年に買収した「エトレトウキョウ（ETRÉ TOKYO）」に続く新ブランド「メクル（MECRE）」を立ち上げました。　エトレトウキョウは初年度からグループ業績に貢献しており、メクルに関しては規模としては小さいですが順調に伸びています。今後もさまざまな切り口でD2Cブランドを投入していく予定です。ー上期のプロパー消化率は？　会社統合のタイミングということもありシステムの都合上、正確な数字をお伝えするのが難しいのですが、明らかに改善しています。仕入れの仕方を抑えているのもありますし、なるべく値引き行わないようにしてきました。プロパー消化率の改善に向けてここ数年取り組んできた施策の成果が着実に出ていると言えます。ー秋冬商戦は好調に進捗しているそうですね。　「パーリーゲイツ（PEARLY GATES）」をはじめとしたゴルフ事業と、「ハフ（HUF）」などのストリート事業は引き続き好調です。先月発表した2022年第3半四半期決算では、ゴルフカテゴリーの売上高が72.3億円で前年同期比118.9%でした。コロナ前も好調に推移していましたが、コロナ禍で一気にスパークし、今もものすごい勢いで商品が動いています。■ゴルフカテゴリー売上高 第3四半期の推移2020年2月期：46.5億円2021年2月期：60.8億円2022年2月期：72.3億円ー昨今のゴルフ人気を受けて、他社も続々とゴルフアパレル事業に参入しています。　他社のゴルフアパレルブランドに負けない自信は圧倒的にあります。パーリーゲイツに関して言えばゴルフを通じてお客さまと共に一緒に歩んできた約30年の歴史があり、「ジャックバニー（Jack Bunny!!）」ではジュニアゴルフ大会を運営するなどお客さまを育ててきた土壌を持っています。子どもの頃にこの大会に参加して、ゴルフの楽しさを知った子たちの中には、原英莉花選手のように大人になってプロゴルファーとして活躍されている方もいるんです。「トレンド」という言葉とは一線を画したような世界観を持ち、時間をかけて成長してきたブランドは、新興ブランドにはない強みを持っていると思います。　現在TSIには6つのゴルフブランドがありますが、各ブランドがそれぞれのポジションで際立っており、お客さまにご好評頂いています。顧客を大事にしながらブランドを育てていく。そこはたゆまずやっていくつもりです。―「ナノ・ユニバース（NANO universe）」や「ナチュラルビューティーベーシック（NATURAL BEAUTY BASIC）」など重点ブランドの構造改革に着手しています。　両ブランドともリーダーの交代を行いましたが、新しいリーダーたちが素晴らしい力を発揮し、ブランドの活性化に貢献してくれていますね。その他、不採算となってしまっている複数ブランド事業については撤退を検討しています。―現代のブランド経営に必要なことは何でしょう？　独自性が弱まったブランドは自ずと上手くいかなくなっていきます。テイストが類似したブランドが横並びで増えると、同じマーケットの中で売上の取り合いを招くんです。シンプルなことですが、各ブランドが今後どのようなスタイルで行きたいのかといった部分に改めてフォーカスすることが、今は大切だと感じています。ーでは各ブランドでパーパスの見直しを図っている？　それぞれのジャンルの市場において、オピニオンリーダーとなれる個性輝くブランドを手掛けるのがTSIの本望だと考えています。こうした考え方を各事業のリーダーと共有し、それぞれのブランドをどのように育てていくのか考えてもらっている段階です。「ナノ・ユニバース」大規模リブランディングの背景ーナノ・ユニバースでは約3年かけてリブランディングを実施します。最大の課題は？　昔は尖っていて中々イケているセレクトショップという立ち位置でしたが、ECを強化し過ぎた結果、商品単価が下がったこと、そしてオリジナル比率が上がって個性的な商品が並ばなくなり、創業当時のような面白さが徐々に薄れていってしまいました。ー“売れる服”を追求し過ぎてしまったということでしょうか。　顧客のニーズに寄り過ぎたように感じます。それで売り上げを取れていたわけですから、一概に悪いことだとは言えません。ナノ・ユニバースでは4〜5年前から既にEC比率が50％超えで、業界的にかなり先を行っていました。こうした知見は歴代のメンバーがきっちり積み上げてきた資産でもあると思っています。ー現在、多くのアパレル企業がデジタルシフトに注力していますが、ECに振り切るのは得策ではない？　やり方次第だとは思いますが、いつでもお客さまに提供できるようにと山ほど在庫を抱えておくのは問題ですよね。我々は生鮮食品と同じくらいフレッシュなものを扱っている業種ですので、売れ残って腐らせるわけにはいきません。ー在庫と品番の適正化が重要課題になってきますね。　既にナノ・ユニバースの品番数は2割ほど削っています。商品の仕入れに関して言えば、前々年比で4割近く減らしています。ーナノ・ユニバース事業における売上高等の数値的な目標は？　ナノ・ユニバース事業の落ち込みは、数字を追い求め過ぎたからだと思っています。売上を立てることはビジネスですから当然大事なことですが、それ以上に商品を売り切っていくことが重要。その代わり、よりクオリティを追求したモノづくりを強化していく方針です。　サプライチェーンの混乱がスニーカー事業に直撃ーサプライチェーンの混乱による影響が多方面で出ていますが、現在の御社の状況について教えてください。　中国と東南アジアが取引先として多く、一部商品の生産遅延が続いています。全社的な影響は軽微ではあるものの、「アンディフィーテッド（UNDEFEATED）」などの日本総代理店を務めるスタージョイナスが影響を大きく受けている状況です。ースニーカー業界ではサプライチェーン混乱による供給不足が深刻化しています。　米国からのスニーカーの供給が大幅に遅延しているため、スタージョイナスの成長は停滞傾向にあります。スニーカーが主力商材ですが、現状はウェアなどのオリジナル商品を中心に計画を修正し、収益体制の改善に動いている状況です。とはいえ、やはり多くの顧客はスニーカーを求めて来店されるので、ウェアで売上を立てるのは難しい部分があるのが正直なところです。ー全社的な影響が軽微で済んだ要因は？　日本国内に自社工場持っていますので、服に関しては国内生産である程度まかなえたことが効果的だったのではないでしょうか。ー新疆綿の使用を中止されたとのことですが、現地で違反などが確認されたのでしょうか。　違反は確認されていません。トレーサビリティに関しては使用素材のリストを提出するよう定めることで、透明性向上に努めています。ただ、中国で栽培されていた綿のうち約80％がウイグル産のものが占めていたとなると、やはり生産には影響が出ている部分はあります。インドやアメリカなどで代替の生産地も模索しているところですね。ー大手アパレル企業には経営とサステナビリティの両立が求められています。　SDGsは経営における大前提であり、サステナビリティを基軸として事業を計画していくべきなんです。今、サステナビリティについて我々が真剣に取り組まないと、私たちも、そして次世代の人々も困る。丁寧に進めていくべき事だと思って取り組んでいます。ー2022年は中期改革プロジェクトにおいて「成長と飛躍の年」と位置付けています。　中期経営計画は4月以降に発表しますので、現時点で具体的なことは申し上げられませんが、我々が手掛ける50近いブランドを総ざらいでブラッシュアップしている段階です。そういった意味ではこれまでとは違った目でTSIを見てもらえるような新たな提案ができると思います。少なくとも新ブランドは3つほど控えていますし、イベントなど新しい試みも打ち出していく予定です。ー2022年のアパレル業界についてどのように見据えていますか？　アパレル業界の未来を悲観的に見ている方もいますが、私はそこまで暗いイメージは持っていません。ーオミクロン株の影響で感染者数が再び拡大しています。2022年は「ウィズコロナ」「アフターコロナ」のどちらの想定で事業を進めていく計画ですか？　どちらか一方に振り切った計画は立てていません。先行きも不透明ですし、人の気持ちや生活スタイルもまだまだ変わっていくと思いますし。社員には、既存のルーティンを壊し、未来に目を向けた面白い取り組みを考えるようには伝えています。「販売員に対してアパレル業界は手を抜き過ぎた」ーコロナ禍で実店舗のあり方が変化しつつあります。これからの販売員に求められるのはどのような人材ですか？　オンライン接客が当たり前になりつつあり、お客さまの買い方も変わってきました。一人ひとりが情報発信できる時代において、やはり専門性の高いスキルを持つ販売員の存在が益々必要になってくると思います。ただし、情報を発信する従業員が“ちゃんとしているかどうか"が非常に大事なところで。ー「ちゃんとしている」というと？　自分が働くブランドとしっかり向き合えているか、といった部分ですね。ブランドのストーリーや商品の魅力をしっかり理解して、それをお客さまと向かい合った時に自信を持って訴えていけるか。一言で言えば「ものすごい勉強をしている人」が求められるのかなと。そして我々は販売員に対して大きなサポートをしていくべきだと思っています。ー教育コストにも積極的に投資していく。　我々の商売は店頭で働く彼らのおかげで成り立っていると言っても過言ではないので、販売員のスキルアップをサポートしていく計画ですし、メンタル面のケアもしていきたいと考えています。スタッフ一人ひとりにロイヤリティを持って働いてもらうことが、お客さまのエンゲージメントを高めるために不可欠です。デジタル施策などへの投資ももちろん必要ですが、「ツール」よりもまずは「人」。ツールを使いこなすのも結局は人ですから。ー下地社長は上野商会時代、社長就任後も店頭に立ち、セールやイベントでは自ら先頭を切って販売を行ったそうですね。　当時は月1回程度は店頭に立っていました。管理職の人間を店頭に立たせることを制度として導入しようと提案したら、猛反対されてしまいましたが（笑）。ー従業員とのコミュニケーションを何よりも大事にされているんですね。　店頭に立つと気付きが多いんです。上野商会時代、総務部長や人事部長に対して、店頭に行って掃除をしてくるように言ったことがあります。彼らが店舗に行くと、最初のうちはスタッフの子たちも緊張したらしいのですが、気付けば休憩時間にお茶を飲みながら人生相談を受けるようになるほど打ち解けたそうで。店舗と社内の両方の空気が変わっていったのが印象的でした。やはり職種の垣根を超えて信頼関係を築くことが一番大事ですね。ー今後、下地社長が店頭に立つこともあるのでしょうか？　昨年はコロナの影響などもあり行けませんでしたが、今年は時間を作って行きたいですね。現場で販売員の皆さんのことを常に気にかけることは、精神的なケアにもなりますし、店舗をトラブルのない健全な状態に保つことにも繋がる。本部がしっかり支えていくことで、店舗でのトラブルを未然に防ぐことができます。ーアパレル販売員の働き方にもポジティブな変化が期待できそうです。　販売員の皆さんに対して、我々も含めてアパレル業界は手を抜きすぎたのかもしれません。アパレル業界では販売員の地位を軽んじる傾向がありますが、そうした勝手なヒエラルキーは無くしていかなければいけないとなと感じています。（聞き手：長岡史織、伊藤真帆）

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