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「変わらないために、変えていく」　ロレアル傘下のタカミの不変的進化と見据える未来

これまでの種蒔きが実を結んだ2023年ー2023年はどんな一年でしたか？　色々なことを「整えた」一年でした。コロナ禍を人海戦術でなんとか乗り切ることができましたが、社員にかなり負担がかかってしまった。これまでの働き方にきちんと戻していくことも急務でしたし、国内事業の立て直しに追われて海外事業が少し手薄になってしまった側面もあったので、海外をこれから伸ばしていくための準備も進めました。―足元の商況について教えてください。　2023年8月期通期はグループ連結の売上高でいくと、前期比111％増。国内、海外ともに増収増益です。「ジェラート ピケ（gelato pique）」が同6％増、「スナイデル（SNIDEL）」が同3％増、「ミラ オーウェン（Mila Owen）」が同22％増など、主力ブランドが全て前年を大きく上回りました。ー多くの企業でイノベーションは必須課題ですが、2023年のイノベーションについて教えてください。　イノベーションに関しては本格的に進めたのが2021、2022年で、今年はその結果として世界で唯一の「セサミストリート（Sesame Street）」オフィシャルストア「セサミストリートマーケット（SESAME STREET MARKET）」のオープンや新ブランド「ミュシャ（MUCHA）」のデビューなどが続きました。もちろん既存ブランドの強化も並行して進めていますが、今年はメンズ事業とライセンス事業の成長、新ブランドの構築が大きく寄与して、好調に繋がったのかなと思います。ーこれまで蒔いてきた種が芽を出して、成果として表れてきた。　そうですね。ほかにも海外事業で最も店舗数が多い中国では、コロナ禍の影響で成長が止まり、3年にわたって停滞していたことが大きな課題だったため、現地の社長を採用して中国に駐在させ、意思決定のスピードを上げるという改革を2023年で完了させました。「ブランドを骨太に育てる」コラボレーションの意義とはー展開ブランドで今期一番売上額が大きかったのは？　ジェラート ピケですね。ー今年も多くのトピックがありましたね。ジェラート ピケ好調の要因は？　コラボレーション、カテゴリーブランド、既存のレギュラー商品といった3本の軸でバランスよく売上を獲得できたことかなと思います。特にカテゴリーブランドでは、「ジェラート ピケ スリープ（gelato pique Sleep）」が前期比15％増、「ジェラート ピケ キャット&ドッグ（GELATO PIQUE CAT&DOG）」に至っては同695％の大幅増（2022年8月スタートのため1ヶ月間の売上比）と大きく売上を伸ばしました。　また、ジェラート ピケは2022年8月期のコラボ実績が非常に好調で60億円を超える売上があったんですが、2023年8月期でも果敢に様々なブランド・コンテンツとのコラボに挑戦し、前期と比べて遜色ない売上を達成できたことも大きかったと思います。ー9月に発売した「ポケモンスリープ（Pokémon Sleep）」とのコラボアイテムは大きな注目を集めました。　ポケモンコラボは大成功と言って良いでしょうね。ただ、コラボで毎回大きな売上を達成しなければ、と数字にとらわれることはないようにしたい。2023年8月期ではジェラート ピケ全体で売上高300億円を超えましたし、今後は内容をブラッシュアップして更に良くしていくフェーズに入っていくのかなと思います。ーファッション業界全体を見てもコラボは活発に行われています。一方で「コラボ万歳」といった現状に異を唱える声もありますが、近藤社長のコラボに対する考えを聞かせてください。　あまり難しくは考えていないんですが、お客様に「このブランドは精力的に活動しているよ」というお便りを届けるためには非常に有効だと思います。売上や顧客を増やす目的だけでコラボを連発していたら賛否両論はあるかもしれないですけど、コラボには協業先の良いところを吸収し学ばせてもらったり、新たな気づきを得られるといったメリットもありますから。自分のブランドが骨太に成長する一助になるなら、コラボというだけで一概に悪とは言えないと思います。一度きりのコラボではなく継続的に実施し、互いに学び合うことでブランドが強くなっていく、というのが私の考えです。2年以内に売上高100億円へ、メンズ事業飛躍のカギは？ー「将来的に事業単体で売上高100億円を目指す」と話していたメンズ事業について、現在の進捗を教えてください。　2022年8月期では売上高42億円でしたが、2023年8月期では72億円と、かなりのペースで売上を伸ばしています。ライセンス事業でバブアーを始めたのも非常に大きかったですね。バブアーを抜かして純粋な自社ブランドだけで見ても55億円と、業績は右肩上がりです。ー目標としている売上高100億円の達成時期は？　2年以内には達成できると見ています。特に2022年に立ち上げた「アウール（AOURE）」の成長がめざましいですね。「マルペンサ（MALPENSA）」というヒット商品が誕生したことで、前年比345％増と大きく売上を伸ばしています。ーメンズブランドを更に飛躍させるためのカギは？　近年はこれまでと比べても「良い物でないと売れないし、売りたくない」時代になってきていると考えていて。結局企画力を向上させて、お客様に良い物を届けることが一番の近道なんじゃないかと思います。ー企画力といえば、アウールのマルペンサがジェットセッターをペルソナに設定して好調という話もありました。　企画力というのは、半分反省なんですよね。例えばマルペンサでは、足回りがしっかりとしたラグビー部の人が穿けないというご意見を受けて裾幅がワイドな物を出してみたり。こちらが良い物だと自信を持って売り出した商品でも、お客様から見ると改善点があるかもしれない。意見を真摯に受け止めて反省し、アップデートに活かすということが本当に大事です。そうすることでメンズブランドに限らず、まだまだ成長すると思いますね。ー横ばいで推移していたビューティ事業の商況について聞かせてください。　売上高は166億円で、前期比6％増と増収でしたが、まだまだ胸を張れるほどではありません。とはいえ、2023年は準備の年だと考えていたので、成果が目に見えてくるのは2024年、2025年。この2年が勝負だと考えています。ー4月にはマッシュビューティラボの新社長にジェラート ピケの元責任者 豊山ヤム（YAMU）陽子氏が就任しました。　　結局企業は人ありきですから。トップが変わったことで、来年以降会社は変わっていくでしょうね。過去10年で最も成長したアパレル企業の一つと言われているマッシュスタイルラボの重役がトップの座に就くというのは、それだけで大きな意味を持つと思います。ー去年のインタビューでは、ビューティ事業の業績について「大反省」と話していましたが、今年は？　全体的に反省を活かした取り組みはできていたと思います。例えば展示会で言えば、去年は季節や時代の変化に伴い移り変わるお客様の買い物モチベーションに対応する臨機応変さが足りなかったなと。その反省を踏まえて、2023年はアイテム構成や見せ方を再考しました。もちろんそれらが店頭に並ぶのは年末くらいなのでいきなり結果につながるわけではないですが、来年の業績が楽しみではありますね。ービューティ事業の課題は？　お客様のライフスタイルを想像して、どうすれば喜んでいただけるかを真剣に考えることですね。我々の業態はいわゆるセレクトなので、良いと思う物を見つければ、短期間でお客様にハッピーを届けることが可能です。ネットで調べればヒットするような物を買い付けても仕方がないので、お客様のニーズを考察して、より価値のあるセレクトを追求したいと思います。少子高齢化進むも...キッズ＆ベビー事業が秘める可能性ー2022年の時点で、3〜5年以内に上場とおっしゃっていました。　　会社としては、2027年までの上場を目指して動いています。現時点であまりお伝えできることはありませんが、当初の計画に対して、順調に推移していますね。ー米投資ファンドのベインキャピタルとタッグを組んで1年がたちました。　元々上場までという条件付きの超短期集中のパートナーシップなのですが、現状はメリットだらけです。数字の分析や、上場に向けてのおびただしい量の業務を手伝ってくれるのもそうですし、今のマッシュに足りない人材をベインキャピタルの人脈を駆使して探してくれるのも非常に助かっています。ー全社としての課題は？　価格に対する企業努力の部分ですね。どの企業もそうですが、為替や原材料の高騰の影響で価格改定を余儀なくされています。とはいえ、品質の向上がなくただ値上げしてもお客様は納得してくれません。付加価値をつけ、価格と品質の折り合いをつけていくことが今後の課題です。ー中長期のヴィジョンを教えてください。　あまり長いスパンで物事を考えることはしないのですが、3年後くらいまでの展望で言うと、メンズ事業・ライセンス事業・キッズ＆ベビー事業の3つを売上高100億円規模まで成長させたい。特にキッズ＆ベビー事業に関しては、2023年8月期時点で29億円なのでまだまだではあるのですが、メンズ事業のようにきちんと担当部署を設けて、2024年から本格的に展開を加速させる予定です。ー少子高齢化の進行など、キッズ＆ベビー事業を取り巻く環境は向かい風とも言えそうですが。　もちろんすごくやりやすい環境かと言えばそうではないですが、1000億円の売上を作ろうとしている訳ではなく、100億円なので。十分現実的な目標だと思っています。そして100億円規模まで成長できたら、海外にも出店できるかもしれない。出生率が依然として高いフィリピンやインドネシアでは重衣料は厳しいですが、キッズ＆ベビーはカットソーなどの割合が高いカテゴリーなので勝負できると見ています。ー最後に、2024年の展望は？　インタビューの冒頭でも少し触れましたが、海外事業が本格的に成長する一年になります。2023年8月期の海外売上高は109億円ですが、2024年の予算は25％増の136億円。まずは「在庫を確保する」「店舗の美化に努める」「優秀なスタッフを集める」といった当たり前のことを一生懸命やっていきます。また、広告もしっかり打ち出して日本に負けないコラボ売上を積み上げたい。改善できるところは徹底的に改善して、足早に海外売上高200億円を達成したいですね。（聞き手：村田太一、福崎明子）

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【トップに聞く 2024】マッシュHD近藤広幸社長「コラボというだけで一概に悪とは言えない」

2021年には始まっていた？クリームとのM&A構想─まず初めに今回クリームとの連携について聞かせてください。この話はいつぐらいから始まったんですか？　ここまでハッキリと描いていてはいなかったのですが、おそらく2021年だと思います。当時、クリームが単体で日本に進出しようとしていたんです。その時に今も我々の株主になっている、SVA（ソフトバンクベンチャーズアジア）がクリームに出資をしていて、「日本にはスニダンがあるから話してみたら」と繋げてくれたんですよね。そこで単体で乗り込んでくるよりも、僕らに出資して日本の市場はスニダン、韓国の市場はクリームと専念したほうがお互いにとって良い結果を生むということになりSVAとクリームでプライベートファンドを組成して出資してもらうことに決まりました。振り返るとそこが始まりだと思います。─それから2年が経ち今回のM&Aに繋がりました。　当時は、お互い自国でNo.1を獲得しようと話していたんですが、去年頃には両者とも実現することができたんです。そこで日本・韓国から飛び出して本格的にアジア圏・USのシェアを獲得していこうとなったときに一緒に攻めて行ったほうがよりスケールの大きいことができるよね、と去年の中盤くらいから話していたんです。スニダンもクリームもB2C領域の展開を進めていくことや、C2C部分もスニーカーだけではなくファッション・コレクティブ領域へ拡大していくこともあり、一緒になることでそのシナジーも大きく生まれるのではないかというのが決め手でした。─前回は380億円という巨額のポストバリエーションでしたが、今回はさらに増えて530億円となっています。ダウンラウンドが多い厳しい環境と言われていますが、影響は特になかったのですか？　あまり感じませんでしたね。株式市場がダウンしている状況で「1、2年後にIPOをしたとしても今以上の価値を出せるかわからないよね」みたいな雰囲気は確かにありました。ただ、今回は足元の業績とGMVの伸び、シナジーなどを見て我々の未来予想図を判断してもらえたのが良かったです。現状の市場感をベースに、クリーム（KREAM）とのシナジーを効かせたスイングバイIPOならより大きなバリュエーションを目指せる、という期待感もあると思います。─今後はスイングバイIPOを目指すとのことですが、先日ZOZOグループの株式会社yutoriもスイングIPOで上場承認が下りましたね。　そうですね。KDDIのソラコムが一度延期して再度上場申請を出すなどもありましたが、新しい形として日本でも根付くといいと思います。やはり、IPOの一番大きな理由は資金調達ですから。ミッション実現に向けて加速していくためには、100億、200億円なり今よりももっと大きな資金をプロダクト開発やマーケティングの優秀な人材採用に投資していかなければいけないと思いますし。我々も、監査法人を入れましたし主幹事もそろそろ決める段階にきています。─既にB2C領域では、両社で獲得したブランドの共有を始めています。それ以外で連携する施策はありますか？　やはり真贋鑑定の連携です。鑑定においてはかなりのクオリティに達していると自負していて、国内では流通量が一番多いスニダンが最も多くのデータ保有や優秀な鑑定士が所属していると思っています。正規品・偽造品の見極めはデータをどれだけ保持・活用しているかと鑑定士がどれだけ多くの正規品・偽造品を見ているかが非常に重要なんです。国内では最もスニダンが精度の高い真贋鑑定を実現できていると思いますし、KREAMにも優れた真贋データが蓄積されています。両社が蓄積している正規品・偽造品のデータベース、鑑定士の知見を共有することで世界で最も精度の高い真贋鑑定が実現できると考えています。他にもレコメンドエンジンや画像認識技術の共同開発や、ロジスティクス、マーケティング、プロダクトなど考えていますが、目白押しですね（笑）。─2021年に競合のモノカブを買収しましたが、シナジーなどはありましたか？　やはり一番はクーポン合戦含めマーケティングコストを抑えることができたことが大きいです。両者とも限界まで突っ込んでいたので、そのコストを鑑定やロジスティクス、カスタマーサポートの体制強化に使えるようになったのはM&Aで一緒になって良かったと感じます。当時いたチームが今でも多く在籍してくれていますし、裏側の強化に繋がりました。─その反面、結果的にモノカブをクローズすることになりました。　当初はスニーカーやファッション領域はスニダン、トレカやゲーム等コレクティブ領域はモノカブと2つのアプリで領域を分けてグロースさせていく構想を描いていました。モノカブの名称をトイカブに変えることも話し合っていたんです。カテゴリが違えばプロダクトの最適解も違うし、ターゲット層を効率的に獲得していくためにスニダンとトイカブで独立したマーケティングをしていくのが効率的だと思っていたんですね。ただ、開発のリソース問題や海外の競合動向を考えると、1つのプロダクトにリソースも資金も集中したほうがよりスピード感をもって判断できるという結論でクローズを決めました。結果的に最善の判断だったと思います。GMVは三桁後半に伸長　カギは海外戦略─現在のGMVはどれくらいですか？　ハッキリと数字は出せませんが、3桁億円後半です。5～900億円のどこかという感じです。シンガポールに拠点を作って海外事業に本腰を入れたのが1年ちょっと前ぐらいですがこちらはまだ3桁にはいっていない状況ですね。そのため、ここの伸びがどれぐらいあるかで今後変わってくるのかなと思います。─日本90%で海外10%となっています。カテゴリを見るとスニーカーが60%になっていますね。　はい、残りはトレカが30%で他カテゴリで10%程度という感じです。「スニダンはスニーカーだけじゃない」と1年前頃からトレカにも注力し始めました。日本語ポケカはUS含め海外でも需要は高く日本がもっとも多くの供給量を持っている。これと似たような「アジアでは供給が多く、USでは供給が少ない」かつ「需要が多い商品群」をどれだけ見つけることができるかを重要視しています。スニーカーで培った鑑定付きフリマという認知やロジスティクスとの連動、プロダクト、ユーザープールをうまく使って、HYPEなファッション・コレクティブアイテムが売買できるというイメージに大きく変えていくのが次の一手ですね。─2021年8月に「アトモス（atmos）」がフットロッカーに買収された時をピークに、その後スニーカー市場が冷え込んだように感じます。　スニダンは二次流通が中心のサービスなので一次流通がどう動いているかを鮮明に把握はできないですが、バブル終焉と一括りにするのには輪郭がぼやけすぎているのかなと思っています。市場に参加している消費者にはスニーカーやファッションが好きで購入している層と、投機的な意味で購入している層に分けられます。確かに、上値を狙う投機的な買いは落ち着いたと感じますがシンプルにスニーカーやファッションが好きという人の数や熱狂度が下がったということはないんじゃないのかなと個人的には思っています。─なるほど、スニダン自体はあまり影響がないということでしょうか？　実績値としてスニーカーカテゴリーだけを見ると急激な成長角度は2021年中盤あたりをピークに落ち着いてはいます。ただ、バブル崩壊のようなキャッチーな言葉かと言われるとそうでもないというか。取引されるスニーカーの平均単価もサービス開始時から大きく変わらず2万5000円前後で推移していますし。一部のプレ値狙いのアイテムやブランドを追うというよりも、これまで着目してこなかったブランドやアイテムなどに分散しているのかと思います。なので、投機筋以外のスニーカーファンの総数や熱量が落ちたとは思えないですね。─キモとなる海外戦略ですが、シンガポールに拠点を作って1年と少し経ちました。　そうですね、この1年で海外用アプリのリリースとシンガポールに拠点を設けて海外戦略の足元を固めました。アプリでは対応している国を17ヶ国に増やして、シンガポール、オーストラリア、米国を集中的に意識しています。シンガポールには実店舗を去年末にオープンし、ちょうど最近ロジスティクスセンターの構築も大枠完了して攻める足元は固まったと思います。数字でいうとまだ年間GMVが100億円にも届いてないのでまだまだこれからというのが現状ですが。─海外マーケットプレイス「GOAT」や「StockX」の動きは気になりますか？　どちらも鑑定付きフリマの先駆者なのでプロダクトや戦略を中心に参考させてもらっています。この2社以外にも中国の得物（POIZON）も非常によくできていると思います。ただ、StockXは投機的な意味合いが強いC2Cで、GOATはB2Cも混じったファッションコマースに向かっていて、2社の目指している方向性はかなり違うなという印象もある。スニダンは、彼らがまだ構築しきれていないアジア圏を中心に戦略を組み立てています。実は、同じスニーカーでも二次流通相場はUSに比べアジア圏のほうが安い状態なんです。なので、アジアから供給を集めてどれだけ早く関税含めて低いコストでUSに届けられるかが勝負になるんじゃないのかと思っています。─実際「Nike Air Force 1 Low '07 “White"」は、新品定価が1万5400円ですが、スニダンでの新品取引価格は1万2000円前後になっていますね。　定価は上がっていきますが、当時買った値段で出している人も多くて同じ新品でもスニダンのほうが安いこともありますね。「欲しいモノを買うときに一次流通か二次流通かを意識していますか？」と調査したところ、過半数以上は「意識していない」との回答があったのですが、買う側にとってはリーズナブルに手に入るなら一次流通と二次流通の境界線が曖昧になってきているなと感じています。─最近では新宿にHYPEDROPをオープンさせました。　今年頭からHYPE DROPを開始して、現状は120のブランド様の商品を取り扱いをさせてもらっています。現状は取り扱いブランドの拡充やSKUを増やすことを重要していて、一次流通の体制の構築に焦点を当てています。短期戦ではなく、中長期戦を描いているため着実に成長させていきたいです。とはいえ、マーケティング面での攻めもしなくてはいけないので、来年の春SS、AW頃にはこちらの強化も計画しています。一次と二次を繋げる高次元マーケットプレイスへ─中長期的な戦略としてはC2Cのカテゴリ拡大、B2C（HYPE DROP）モデル、海外市場の獲得の3つを掲げています。　はい、C2Cは、ファッション領域やトレカやゲーム、フィギュアなどのコレクティブ領域の拡大に主眼を置いています。この部分はまだ偽造品が多く流通しているのが現状で、スニダンの鑑定力を使って偽造品を撲滅していきたいと思っています。またスニダンでは真贋鑑定とロジスティクスとカスタマーサポートの3つが一つに繋がっているのが大きな優位性です。鑑定付きだけど手元に届くまで早い、何か不安等があった場合にも商品知識を持ったサポート体制を受けることができる。このあたりの優位性をきちんと活用して高単価商品群において個人間売買をより安心してできるサービスにしていきたいです。─B2Cは？　B2Cは、HYPE DROPをまずは軌道に乗せていきたいと思っています。やはり二次流通と一次流通は商慣習が全然違います。へんに狙って変化をつけるというよりは、「HYPEなモノが欲しい、買いたい」というユーザーのニーズに応えられるように王道のやり方で勝負していきたいです。これは海外戦略にも繋がっていて、スニダンが海外市場をきちんと獲得していくことで、国内ブランドの海外展開の支援もできるんじゃないかと思っています。スニダン・HYPE DROPでプッシュした日本発ブランドが世界的に有名になった、という事例をつくれたらすごく嬉しいですね。─C2CとB2C、海外市場が繋がった戦略ということですね。　この3つを連携させながら進めていくことで、「世界中が熱狂する次のマーケットプレイスをつくる」というミッションをブレイクダウンさせて、世界中の人が次のマーケットプレイスのピースである「偽造品の心配がない、C2CとB2Cが混じり合っている、国境を超えた売買ができる」が実現できると思います。ミッション達成への道は長いですが、少しは近づくことができると思っています。　そのためには、「スニダンはスニーカーだけじゃなく、HYPEなファッション・コレクティブアイテムを買ったり売ったりできる」という認知に変えていくことがスタートなので、そこを重要視していきます。「イケてる商品が揃っている、人気の商品が分かる、欲しい商品に出会える」というような状態ですね。─一次流通と二次流通を両面から支え繋げるマーケットプレイスでビジネスを行うのは難易度がかなり高いと感じます。　そうですね、ただSODAのミッションである「世界中が熱狂する次のマーケットプレイスをつくる」を実現する上で、次のマーケットプレイスの形を作るのが必要です。そのためにもブランド公式の一次流通商品と個人が出品する二次流通商品が混じり合っている、かつキチンと鑑定もされて安心して買えるプラットフォームの構築に挑戦しなければならないと思っています。「売ってしまったら終わり」ではなく二次流通で商品が取引されたらブランド側にもきちんと還元される仕組みなども実装したいです。そうすれば、ブランドも出品者も落札者も全員がハッピーになれる高次元のマーケットプレイスになると信じてますし、そういう場としてスニダンはあるべきだとも思いますし。そう簡単な道ではないと思いますが、今回のディールをきっかけにさらにアクセルを踏んでいきます。

「世界中が熱狂する次のマーケットプレイス」とは　スニダンが描く次の戦略は？

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