インサイド

「eBay」から届いたアンティーク小物の謎　招待状として届けられたのは、オンラインマーケットプレイス「イーベイ（eBay）」からの小包。中にはアーティスティックディレクターであるデムナ自身がセレクトした小物が入っており、弊社に届けられたのはホワイトレースのドイリー。ほかにはスノードームや磁器の置物など、それぞれ異なるアイテムが届けられたそう。果たしてこれはジャンクだろうか、価値ある高級品だろうか。添えられた伝票（に見せ掛けた招待状）には「（アンティーク収集品は）個人的な物語への想像をインスパイアし、オブジェに新たな命を与える」と記されていた。　また、招待状のQRコードからアクセスできるデムナのボイスメールには「ラグジュアリーとは定義上、一種の希少性で、無限に手に入るものではない。今、本当に貴重かつ有限に思われるものは、実際には、創造性そのもの。私は創造性が密かに新たなラグジュアリーの形となると信じている。私は、このショーが、創造性の価値に基づいたメゾンとしてのバレンシアガの過去と未来のつながりを表現するものにしたいと考えた」という一節が。コンテンツで飽和状態となった現代社会で、ファッションの意味やラグジュアリーの価値を問い直した。会場を埋め尽くすデジタルスクリーン　アンヴァリッドの敷地内に建てられた特設会場は、床から天井までデジタルスクリーンで覆い尽くされていた。自然の風景から都会のネオンまで、プログラムで自動生成されたヴィジュアルが次々と映し出される。その描写は徐々に、現実のものから人工的もしくはその二つの状態の狭間へと移行。TikTok動画の海などはディストピア的で、没入感ある演出が観客たちの知覚を圧倒した。迫力のサウンドトラックを担当したのは、2017年から公私共にデムナのパートナーであるBFRNDことロイク・ゴメス（Loik Gomez）だ。  有名な企業ロゴのパロディがいたるところに　招待状の仕掛けとリンクして、ランウェイにはeBayの刺しゅう入りのアイテムが登場。ヴィンテージ加工を施したオーバーサイズのクルーネックTシャツ（税込8万8000円）はショーの発表後、ブランドの公式サイトにおいて200点限定で発売された。ほかにも、第二次世界大戦前にイギリス政府が作成したことで知られるポスター「Keep Calm and Carry On（平静に、ふだんの生活を続けよ）」のスローガンをはじめ、ハリウッド映画をテーマとしたレストラン「Planet Hollywood（プラネット・ハリウッド）」のロゴなど、見慣れたデザインをサンプリング。「Coca-Cola（コカ・コーラ）」を「Ciao Bello（やぁ、美人さん）」に置き換えるなど、資本主義社会を次々とミーム化した。時間を止めたかのようなフローズンドレス 　ファーストルックは創業者クリストバル・バレンシアガ（Cristóbal Balenciaga）にオマージュをささげる、ヒップ・オーレット（腰に肩パッドを縫い付けた構造）のイヴニングドレス。いくつものドレスはクラシカルなシルエットを踏襲しつつも、ノーズピアスや破れたストッキングなどパンクなスタイリングが目立つ。服のシワを凍結させたような特殊加工のドレス（生地をぬらして動きを作ってから乾かし、手作業でコーティングしたもの）は、その固まったドレープがシュールなねじれを生み出していた。新しいものと古いものが交差し、奇妙なハーモニーを奏で始める。  逆さまにしたデニムパンツをトップスに　さらに首からトレンチコートをつり下げたようなドレスなど、アップサイクルのアイデアが遊び心たっぷりに取り入れられた。逆さにしたパンツで作られたトップスは、漁師の上着を引用したクリストバルの代表作「ラ・ヴァリューズ（LA VAREUSE）」からインスパイアされたアイテム。バックパックやジムバッグも解体してミニドレスとし提案されるなど、ポップかつ大胆な解釈が光る。  1分でガムテープを巻いて作ったドレス　特に観客を驚かせたのは、ガムテープで様々な服をつなぎ合わせたルック。これは60秒以内に手持ちの素材を使って新たなルックを作るという、デムナがスタジオでプレイするゲームから着想を得たものだという。例えば、3つのフーディを組み合わせて作ったドレスはメゾンの「バブルドレス」の再解釈となっており、逆さまになったフーディの袖がマーメードテールを作り出した。この即席ドレスは“レディメイド”の概念を揺るがしながら、服作りの根本に立ち返る実験でもある。さらにガムテープをそのまま腕に装着したような樹脂バングルも登場し、梱包というモチーフがEbayとのつながりを連想させた。  ブラジャーの山をアップサイクル　終盤にはアップサイクルのテーマがさらに加速し、ランジェリーとカットアップしたTシャツをつなぎ合わせたルックなどが登場。フィナーレガウンは無数のブラジャーを積み重ねたアヴァンギャルドなデザインになっており、ここでもクリストバルのシルエットをさりげなく引用した。「これはジャンクか、高級品か」という問いが観客の脳内でリフレインする。24/7 マスクなど話題の小物たち　コレクションの核を担ったのは、エッジの効いたアクセサリーだ。耳の部分に穴が開けられたフェイスシールドアイウェア「24/7」とLEDピアスがフューチャリスティックなムードを加速させ、黒いビーニー帽は周囲のノイズから自らを遮断するかのように目の下まで引き下げられた。商品タグ風のレザーアクセサリーやダストバッグ風のドレスなど、ユーモラスな演出も随所に見られた。　デムナが「ヴェトモン（VETEMENTS）」のファーストコレクションを発表し、業界に旋風を巻き起こしてから10年目。目まぐるしく変化を続ける世界で、ファッションとは、ラグジュアリーとは、スタイルとは何なのか。クリエイティビティこそが“希少性”を意味するものであり、バレンシアガの一貫したアンサーであると今回のコレクションは強く主張するかのようだった。そしていくつものルックがそうであったように、彼の創作はまだまだラディカルに“現在進行形”なのだろう。ジュヨンや三吉彩花など豪華ゲストも来場　フロントロウにラフ・シモンズ（Raf Simons）の姿が見られたほか、会場には多くのゲストが集った。ブランドアンバサダーである女優のイザベル・ユペール（Isabelle Huppert）と「PP」の愛称で知られるタイのクリット・アンムアイデーチャコーン（Krit Amnuaydechkorn）をはじめ、「ザボーイズ（THE BOYZ）」のジュヨン（JUYEON）、三吉彩花、kemioも来場。キム・カーダシアン（Kim Kardashian）、アメリア・グレイ（Amelia Gray）、サルマ・ハエック（Salma Hayek）、セリーナ・ウィリアムズ（Serena Williams）、アシュリー・グラハム（Ashley Graham）らも駆けつけ、ブランドの世界観に没入した。

BALENCIAGA

Fashion

ガムテープで巻いた即席ドレスも　ラグジュアリーを再定義する「バレンシアガ」24年ウィンター

2021年には始まっていた？クリームとのM&A構想─まず初めに今回クリームとの連携について聞かせてください。この話はいつぐらいから始まったんですか？　ここまでハッキリと描いていてはいなかったのですが、おそらく2021年だと思います。当時、クリームが単体で日本に進出しようとしていたんです。その時に今も我々の株主になっている、SVA（ソフトバンクベンチャーズアジア）がクリームに出資をしていて、「日本にはスニダンがあるから話してみたら」と繋げてくれたんですよね。そこで単体で乗り込んでくるよりも、僕らに出資して日本の市場はスニダン、韓国の市場はクリームと専念したほうがお互いにとって良い結果を生むということになりSVAとクリームでプライベートファンドを組成して出資してもらうことに決まりました。振り返るとそこが始まりだと思います。─それから2年が経ち今回のM&Aに繋がりました。　当時は、お互い自国でNo.1を獲得しようと話していたんですが、去年頃には両者とも実現することができたんです。そこで日本・韓国から飛び出して本格的にアジア圏・USのシェアを獲得していこうとなったときに一緒に攻めて行ったほうがよりスケールの大きいことができるよね、と去年の中盤くらいから話していたんです。スニダンもクリームもB2C領域の展開を進めていくことや、C2C部分もスニーカーだけではなくファッション・コレクティブ領域へ拡大していくこともあり、一緒になることでそのシナジーも大きく生まれるのではないかというのが決め手でした。─前回は380億円という巨額のポストバリエーションでしたが、今回はさらに増えて530億円となっています。ダウンラウンドが多い厳しい環境と言われていますが、影響は特になかったのですか？　あまり感じませんでしたね。株式市場がダウンしている状況で「1、2年後にIPOをしたとしても今以上の価値を出せるかわからないよね」みたいな雰囲気は確かにありました。ただ、今回は足元の業績とGMVの伸び、シナジーなどを見て我々の未来予想図を判断してもらえたのが良かったです。現状の市場感をベースに、クリーム（KREAM）とのシナジーを効かせたスイングバイIPOならより大きなバリュエーションを目指せる、という期待感もあると思います。─今後はスイングバイIPOを目指すとのことですが、先日ZOZOグループの株式会社yutoriもスイングIPOで上場承認が下りましたね。　そうですね。KDDIのソラコムが一度延期して再度上場申請を出すなどもありましたが、新しい形として日本でも根付くといいと思います。やはり、IPOの一番大きな理由は資金調達ですから。ミッション実現に向けて加速していくためには、100億、200億円なり今よりももっと大きな資金をプロダクト開発やマーケティングの優秀な人材採用に投資していかなければいけないと思いますし。我々も、監査法人を入れましたし主幹事もそろそろ決める段階にきています。─既にB2C領域では、両社で獲得したブランドの共有を始めています。それ以外で連携する施策はありますか？　やはり真贋鑑定の連携です。鑑定においてはかなりのクオリティに達していると自負していて、国内では流通量が一番多いスニダンが最も多くのデータ保有や優秀な鑑定士が所属していると思っています。正規品・偽造品の見極めはデータをどれだけ保持・活用しているかと鑑定士がどれだけ多くの正規品・偽造品を見ているかが非常に重要なんです。国内では最もスニダンが精度の高い真贋鑑定を実現できていると思いますし、KREAMにも優れた真贋データが蓄積されています。両社が蓄積している正規品・偽造品のデータベース、鑑定士の知見を共有することで世界で最も精度の高い真贋鑑定が実現できると考えています。他にもレコメンドエンジンや画像認識技術の共同開発や、ロジスティクス、マーケティング、プロダクトなど考えていますが、目白押しですね（笑）。─2021年に競合のモノカブを買収しましたが、シナジーなどはありましたか？　やはり一番はクーポン合戦含めマーケティングコストを抑えることができたことが大きいです。両者とも限界まで突っ込んでいたので、そのコストを鑑定やロジスティクス、カスタマーサポートの体制強化に使えるようになったのはM&Aで一緒になって良かったと感じます。当時いたチームが今でも多く在籍してくれていますし、裏側の強化に繋がりました。─その反面、結果的にモノカブをクローズすることになりました。　当初はスニーカーやファッション領域はスニダン、トレカやゲーム等コレクティブ領域はモノカブと2つのアプリで領域を分けてグロースさせていく構想を描いていました。モノカブの名称をトイカブに変えることも話し合っていたんです。カテゴリが違えばプロダクトの最適解も違うし、ターゲット層を効率的に獲得していくためにスニダンとトイカブで独立したマーケティングをしていくのが効率的だと思っていたんですね。ただ、開発のリソース問題や海外の競合動向を考えると、1つのプロダクトにリソースも資金も集中したほうがよりスピード感をもって判断できるという結論でクローズを決めました。結果的に最善の判断だったと思います。GMVは三桁後半に伸長　カギは海外戦略─現在のGMVはどれくらいですか？　ハッキリと数字は出せませんが、3桁億円後半です。5～900億円のどこかという感じです。シンガポールに拠点を作って海外事業に本腰を入れたのが1年ちょっと前ぐらいですがこちらはまだ3桁にはいっていない状況ですね。そのため、ここの伸びがどれぐらいあるかで今後変わってくるのかなと思います。─日本90%で海外10%となっています。カテゴリを見るとスニーカーが60%になっていますね。　はい、残りはトレカが30%で他カテゴリで10%程度という感じです。「スニダンはスニーカーだけじゃない」と1年前頃からトレカにも注力し始めました。日本語ポケカはUS含め海外でも需要は高く日本がもっとも多くの供給量を持っている。これと似たような「アジアでは供給が多く、USでは供給が少ない」かつ「需要が多い商品群」をどれだけ見つけることができるかを重要視しています。スニーカーで培った鑑定付きフリマという認知やロジスティクスとの連動、プロダクト、ユーザープールをうまく使って、HYPEなファッション・コレクティブアイテムが売買できるというイメージに大きく変えていくのが次の一手ですね。─2021年8月に「アトモス（atmos）」がフットロッカーに買収された時をピークに、その後スニーカー市場が冷え込んだように感じます。　スニダンは二次流通が中心のサービスなので一次流通がどう動いているかを鮮明に把握はできないですが、バブル終焉と一括りにするのには輪郭がぼやけすぎているのかなと思っています。市場に参加している消費者にはスニーカーやファッションが好きで購入している層と、投機的な意味で購入している層に分けられます。確かに、上値を狙う投機的な買いは落ち着いたと感じますがシンプルにスニーカーやファッションが好きという人の数や熱狂度が下がったということはないんじゃないのかなと個人的には思っています。─なるほど、スニダン自体はあまり影響がないということでしょうか？　実績値としてスニーカーカテゴリーだけを見ると急激な成長角度は2021年中盤あたりをピークに落ち着いてはいます。ただ、バブル崩壊のようなキャッチーな言葉かと言われるとそうでもないというか。取引されるスニーカーの平均単価もサービス開始時から大きく変わらず2万5000円前後で推移していますし。一部のプレ値狙いのアイテムやブランドを追うというよりも、これまで着目してこなかったブランドやアイテムなどに分散しているのかと思います。なので、投機筋以外のスニーカーファンの総数や熱量が落ちたとは思えないですね。─キモとなる海外戦略ですが、シンガポールに拠点を作って1年と少し経ちました。　そうですね、この1年で海外用アプリのリリースとシンガポールに拠点を設けて海外戦略の足元を固めました。アプリでは対応している国を17ヶ国に増やして、シンガポール、オーストラリア、米国を集中的に意識しています。シンガポールには実店舗を去年末にオープンし、ちょうど最近ロジスティクスセンターの構築も大枠完了して攻める足元は固まったと思います。数字でいうとまだ年間GMVが100億円にも届いてないのでまだまだこれからというのが現状ですが。─海外マーケットプレイス「GOAT」や「StockX」の動きは気になりますか？　どちらも鑑定付きフリマの先駆者なのでプロダクトや戦略を中心に参考させてもらっています。この2社以外にも中国の得物（POIZON）も非常によくできていると思います。ただ、StockXは投機的な意味合いが強いC2Cで、GOATはB2Cも混じったファッションコマースに向かっていて、2社の目指している方向性はかなり違うなという印象もある。スニダンは、彼らがまだ構築しきれていないアジア圏を中心に戦略を組み立てています。実は、同じスニーカーでも二次流通相場はUSに比べアジア圏のほうが安い状態なんです。なので、アジアから供給を集めてどれだけ早く関税含めて低いコストでUSに届けられるかが勝負になるんじゃないのかと思っています。─実際「Nike Air Force 1 Low '07 “White"」は、新品定価が1万5400円ですが、スニダンでの新品取引価格は1万2000円前後になっていますね。　定価は上がっていきますが、当時買った値段で出している人も多くて同じ新品でもスニダンのほうが安いこともありますね。「欲しいモノを買うときに一次流通か二次流通かを意識していますか？」と調査したところ、過半数以上は「意識していない」との回答があったのですが、買う側にとってはリーズナブルに手に入るなら一次流通と二次流通の境界線が曖昧になってきているなと感じています。─最近では新宿にHYPEDROPをオープンさせました。　今年頭からHYPE DROPを開始して、現状は120のブランド様の商品を取り扱いをさせてもらっています。現状は取り扱いブランドの拡充やSKUを増やすことを重要していて、一次流通の体制の構築に焦点を当てています。短期戦ではなく、中長期戦を描いているため着実に成長させていきたいです。とはいえ、マーケティング面での攻めもしなくてはいけないので、来年の春SS、AW頃にはこちらの強化も計画しています。一次と二次を繋げる高次元マーケットプレイスへ─中長期的な戦略としてはC2Cのカテゴリ拡大、B2C（HYPE DROP）モデル、海外市場の獲得の3つを掲げています。　はい、C2Cは、ファッション領域やトレカやゲーム、フィギュアなどのコレクティブ領域の拡大に主眼を置いています。この部分はまだ偽造品が多く流通しているのが現状で、スニダンの鑑定力を使って偽造品を撲滅していきたいと思っています。またスニダンでは真贋鑑定とロジスティクスとカスタマーサポートの3つが一つに繋がっているのが大きな優位性です。鑑定付きだけど手元に届くまで早い、何か不安等があった場合にも商品知識を持ったサポート体制を受けることができる。このあたりの優位性をきちんと活用して高単価商品群において個人間売買をより安心してできるサービスにしていきたいです。─B2Cは？　B2Cは、HYPE DROPをまずは軌道に乗せていきたいと思っています。やはり二次流通と一次流通は商慣習が全然違います。へんに狙って変化をつけるというよりは、「HYPEなモノが欲しい、買いたい」というユーザーのニーズに応えられるように王道のやり方で勝負していきたいです。これは海外戦略にも繋がっていて、スニダンが海外市場をきちんと獲得していくことで、国内ブランドの海外展開の支援もできるんじゃないかと思っています。スニダン・HYPE DROPでプッシュした日本発ブランドが世界的に有名になった、という事例をつくれたらすごく嬉しいですね。─C2CとB2C、海外市場が繋がった戦略ということですね。　この3つを連携させながら進めていくことで、「世界中が熱狂する次のマーケットプレイスをつくる」というミッションをブレイクダウンさせて、世界中の人が次のマーケットプレイスのピースである「偽造品の心配がない、C2CとB2Cが混じり合っている、国境を超えた売買ができる」が実現できると思います。ミッション達成への道は長いですが、少しは近づくことができると思っています。　そのためには、「スニダンはスニーカーだけじゃなく、HYPEなファッション・コレクティブアイテムを買ったり売ったりできる」という認知に変えていくことがスタートなので、そこを重要視していきます。「イケてる商品が揃っている、人気の商品が分かる、欲しい商品に出会える」というような状態ですね。─一次流通と二次流通を両面から支え繋げるマーケットプレイスでビジネスを行うのは難易度がかなり高いと感じます。　そうですね、ただSODAのミッションである「世界中が熱狂する次のマーケットプレイスをつくる」を実現する上で、次のマーケットプレイスの形を作るのが必要です。そのためにもブランド公式の一次流通商品と個人が出品する二次流通商品が混じり合っている、かつキチンと鑑定もされて安心して買えるプラットフォームの構築に挑戦しなければならないと思っています。「売ってしまったら終わり」ではなく二次流通で商品が取引されたらブランド側にもきちんと還元される仕組みなども実装したいです。そうすれば、ブランドも出品者も落札者も全員がハッピーになれる高次元のマーケットプレイスになると信じてますし、そういう場としてスニダンはあるべきだとも思いますし。そう簡単な道ではないと思いますが、今回のディールをきっかけにさらにアクセルを踏んでいきます。

Business

「世界中が熱狂する次のマーケットプレイス」とは　スニダンが描く次の戦略は？

ーメデュラの他、パーソナライズスキンケア「ホタル パーソナライズド（HOTARU PERSONALIZED）」、パーソナライズボディメイク「ウェイトレス（Waitless）」を展開し、３ブランドの累計総会員数は2021年9月時点で40万人以上と拡大しています。2021年の業績はいかがでしたか？　コロナ禍においても右肩上がりの成長が続いています。毎年、前年売上20％増の予算目標をクリアしてきました。デロイト トーマツ グループが2021年12月に発表したテクノロジー・メディア・通信業界の収益（売上高）に基づく成長率ランキング「2021年 日本テクノロジー Fast 50」では、過去3決算期の収益（売上高）に基づく成長率2327.6％で2位を受賞しました。ただ、EC売り上げは少しずつ落ち着いてきており、リアルに回帰しつつあると感じています。―企業としてのサステナビリティの考えを教えてください。　わたしたちのミッションは「色気のある時代を創ろう」です。今、世界中にたくさん物があふれていますが、人と人が惹かれあうように、人と物がなぜか惹きつけあう。それが僕らの考える“色気”だと思っています。その色気がどこから生まれているかというと、誰しもが持っているコンプレックスや悩みが実は、誰かにとっての価値になって、それが連鎖していく。物や情報があふれる時代にそういった価値の連鎖を生み出していきたい、それが僕らが達成したいミッションです。極端に言うと、これまで化粧品は大手メーカーが提供する同じ商品をみんな使ってきました。しかし、自分の悩みに合った商品を自分で1個から作り販売までできる世の中にできたら、温もりが感じられるというか…。それがサステナビリティ視点だと、大量生産大量消費から多品種小ロット、必要なものを必要なだけ届ける仕組みにすることで、在庫を減らし環境に配慮する。一方で、誰もが自分の個性を価値化できる事業を展開する。それが僕らの発信する"パーソナライズ×D2C"です。―なぜ“色気”で、それが化粧品だったのでしょうか？　大学時代に建築について学んでいたとき、「引き寄せられる建築物には“色気”がある」と学びました。惹きつけられる建築物に共通するのは、木の手触りだったり木目が切れていたりなど素材そのものを引き出しているかどうかでした。日本は物にあふれていて、食べものに困るという人もほとんどいません。そんな時代において今後“色気”は、とても重要になるんじゃないかと考えたんです。なぜ化粧品かというと、妻がヘアケアに悩んでいたことがきっかけです。そこで“色気”を起点にD2Cパーソナライズヘアケアのメデュラが誕生しました。「メデュラ」とはオンライン上のカウンセリングから、それぞれの髪の状態や好みにあったパーソナライズ提案を行うヘアケアブランド。これまで集めた30万件以上のデータを基に、５万通りの組み合わせからピッタリのシャンプーやリペアなどのヘアケアアイテムを提案。定期購入システムで、使用後に専任スタイリストに感想などを送ることで、進化したアイテムを翌月に配送。香りは7種類から選べる。2017年5月誕生。累計販売本数280万本超（2021年12月現在）。「ホタル パーソナライズド」とはオンラインで行う質問と顔写真の分析結果から、約14万通りの診断結果の中から肌状態に最適なローションとモイスチャライザー、セラム、アイクリームを揃える。分析からビューティライフ改善プログラムも提案する。2020年5月誕生。「ウェイトレス」とはチャット形式で生活習慣やダイエットの目標など約20の質問に回答することで、栄養士・料理家・プロトレーナーなどの専門家と共同開発した食事レシピ＆運動動画コンテンツからなるパーソナライズダイエットプログラムと、パーソナライズサプリメントを9万通りの組み合わせから用意。進捗状況のフィードバックで翌月の処方を最適化する。2021年4月誕生。―環境において、多品種小ロット、必要なものを必要なだけ届ける仕組みとは？　これは3つあります。まず1つ目は、今の使っているモノにおいて環境への負荷を減らすこと。これは美容業界全般がマストで取り組まなければいけないですね。弊社では環境に配慮した天然植物由来成分や原料にこだわったモノ作りも行なっています。例えばメデュラでは、本来廃棄にされる栗の渋皮などの植物成分を活用し、化粧箱には原料にサトウキビの残渣を使用、ボトルにはリサイクル原料も採用しています。そしてメデュラ、ホタル パーソナライズドでは2021年11月に、 テラサイクルジャパン合同会社と協働展開するリサイクルプログラムの導入を開始しました。シャンプーやローションなど使用済みプラスチック容器を回収し、新たな資源や製品として生まれ変わらせています。　2つ目は、廃棄するものが増えると負荷が増えてしまうため、不必要なものを作らずにパウチなどで対応すること。3つ目は、お客さまの教育です。小ロット生産の可能性も視野に自社工場を設立へ―２つ目はすでに取り組んでいますが、今後さらに発展させる予定はありますか？　大ロットはこれまで通り既存のOEMに発注して作りますが、小ロットは自社で工場を作り生産することも選択肢としてありえると考えています。小ロットを自社で対応することで、できる限り廃棄在庫を減らす。最終的にはお客さまが自分に合った商品を1個から作ることが可能な状態にしていきたいと構想しています。―3つ目のお客さまへの教育は難しい問題です。　これが一番重要です。お客さまのサステナビリティに対する考えは、海外に比べると日本は遅れていると思います。持論ですが、恵まれた環境にいるからこそ国民性として斜に構えている節もあると思います。これまでサステナビリティの観点で商品を選ぶ教育ができていなかったこともあるかもしれないですね。当社ではマーケットプレイス（ECプラットフォーム）戦略として、まだβ版ではありますがパーソナライズドサービスを提供するポータルサイト「SPARTY made to order STORE」があります。そこに掲載する商品はサステナビリティ観点のものを集めたいと考えていて、例えばただ商品が並んでいるだけではなく、どういった成分で作られているかなどを設問形式で教えることで商品を選べるように、お客さまの”体験“を作りながらパーソナライズに落とし込んでいます。1月に新テレビCM放映　大事にするのは“黒船感”―教育というと真面目に捉えられがちです。どう伝えていきますか？　今は大学教授に講演されるよりも、例えばですが芸人のオリエンタルラジオの中田敦彦やフワちゃん、ユーチューバーが発信する方にみんな耳を傾けますよね、そこが教育の難しさです。僕たちが新しいことをするにあたって大事にしているのは“黒船感”です。世の中は、既存のすごい人より弱者を応援したくなる傾向があります。例え大手企業が新しいことを言っても、正しいことを正しく言っているだけ。当社のようなまだまだ小さい企業が新しいことをやっていくには、「これが当社のサステナビリティだ」という黒船感のある見せ方が、世の中的にもエンターテイメントとして受け入れられるのではないでしょうか。1月に打ち出す新テレビCMも黒船感を重視した演出をしています。ー新テレビCMでの“黒船感”とは？　新CMには、女優の波瑠さん、成海璃子さん、山本舞香さんを起用しました。最近美容メーカーさんのCMで派手で元気があるものがあまりないように思っていて…。そんな状態だからこそ、新しいブランドの登場感を全面に出したいと思いました。小さいブランドながらもインパクトを出せるよう、勢いのある3人を同時起用し、誰もが聞いたことのあるゴジラの音源を使用することでそれを叶えました。また、メデュラとホタルという2ブランドのCMを、同一タレント・同一フレームで展開するのは珍しいのではないでしょうか。われわれの挑戦していく姿勢を表現できたと考えております。―今、サステナビリティはブームでもあります。ブームで終わらせないために行うことは？　それは2つの視点があると思います。会社視点では、サステナブルに関わらずAIやDXなど、ブームを斜に構えても良いことは何もない。むしろ最初はブームに乗り、みんなで頑張って取り組み、ブームが過ぎ去って世間が忘れたタイミングでそれが真実になっていればいい。一方でお客さま視点では、ビジネスブームと消費者ブームでは異なる時間軸が発生します。ビジネスとして話題がなくなってきた幻滅期のころ、消費者ブームが起こります。サステナビリティも期待先行型で一定の幻滅期は訪れるはずです。だからこそ継続して真摯に取り組んでいかなければいけません。浸透には5〜10年は掛かるでしょう。余談ですが今、2歳の子どもがいるのですが、その子が20歳になった2044年に地球環境などにおいてもいい未来を残したい、そう考えています。―御社のようなD2Cブランドを主軸とするビジネスモデルでは、DX（デジタルトランスフォーメーション）は普通のことだと思いますが、それはサステナビリティでもありますか？　DXのために今ある構造を組み替えるより、DXはゼロから作った方が楽だと思います。それができるのはスタートアップのいいところですね。極論を言うと、DX推進の難しさはデジタル化によって現在のアセットや人や組織がいらなくなること。不要な人材を切ることができるのかという人の感情に関わるため、大手企業ほどDXは難しいと思います。だからこそスタートアップにもチャンスがあります。当社はパーソナライズのためSKUがブラックボックス状態。そのため販路が完全に自社で完結しています。商品が横流れしないからこそ、価格統制と顧客情報が全て取れていますね。理論的には、メールや店舗、サロンなど提携のところ全てに連絡すれば顧客全員に情報が届くことになります。そうなると、店頭のPOPなど紙の販促物が削減できますよね。企業としてデジタル化することでサステナビリティにもつながっています。ただ、最終的にはやはり人と人との繋がりだと思いますので、そこを真摯に取り組めるかどうかがサステナビリティや世の中を良くすることに繋がってくると思います。そこで、お客さまの体験の場を作り、ロイヤリティを高めるということでもリアル店舗は増やしていきたいと考えています。ーこういった時代に、欲しい人材とは？　かなり高度な人材になりますが、理想はビジネスのことを分かっていながら、中長期の倫理観を持って、言語化してお客様やステイクフォルダーに伝えられる人ですね。欲しいと思った人には直接電話して口説くこともあります（笑）。2022年は“パーソナライズ元年”に―2022年の戦略を教えてください。　2022年は“パーソナライズ元年”にしていきたいですね。美容業界ではパーソナライズという言葉は使われ慣れていますが、お客さまにとってはパーソナライズブランドがどういったもので、自身にとってどんなメリットがあるのかがまだまだ浸透していません。先ほど話した「メデュラ」の新テレビCMを放映する理由のひとつも、パーソナライズという手段を身近に、そして誰もが個性を価値化できる時代を創造したいという思いがあります。メデュラ、ホタル パーソナライズド、ウェイトレスの３ブランドを中心に、モノ視点のパーソナライズがいかにお客さまにとって、世の中にとって、そして中長期的に見た地球環境にとって良いものかいうことを、しっかりと伝えていきます。―Spartyは21年8月に総額約41億円の資金調達も、2022年に実行に移ります。その使い道は？　まずは国内外の事業を伸ばすために使います。そしてサステナビリティについては先述の原材料やパッケージ、マーケットプレイス戦略についてさらにアクセルを踏む予定です。海外の機関投資家にとっては、企業が中長期的に成長するためにはサステナビリティへの対応や対処ができて当然。サステナビリティへの取り組みはもはや“条件”として厳しい目で見られていますから。―最後に、深山代表が取り組んでいるSDGsを教えてください。　小さいことではありますが、これまでペットボトルの水をたくさん買っていたのをタンブラーに変えました。そこで感じた事ですが、コンビニにウォーターサーバーを置いて水を販売すれば、めちゃくちゃ売れると思うんですよね。コーヒーサーバーが成り立っているくらいなので、“水のバー”として売れば、水が売れるだけじゃなく、そこがタッチポイントとなり当社のマーケットプレイスにつながる仕組みを作れば面白いと思いますね。（文：エディター・ライター中出若菜、聞き手：福崎明子）

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