インサイド

■佐々木進東京都出身。米国留学後、エスモードジャポン修了。イベントプロデュース会社のサル・インターナショナルで国内外のショーの演出などに携わる。1989年にジュンに入社。常務を経て、2000年から現職。2021年は“蝶”になるための変革期―2021年はどんな一年になりましたか？　一言で例えるなら「繭」かな。蝶が繭の中で成長していくように、この一年は形を変えて飛躍していくための準備・変革期間だったように思います。実際に、仕入れの仕方やお客様への伝え方などを一つずつ注意深く取り組んだことで、飛躍に向けた“準備体操”に繋がったと総括しています。―重点的な施策は？　一つは、事業の意義を見据えるために「パーパス経営」を明確にしました。いまは流行りの言葉になっていますけど、僕はブランド経営において以前から「パーパス」と「フォーカス」という言葉を使っていて。パーパスがはっきりしているから、取り組むべき内容にフォーカスできる。逆にやるべきことがフォーカスされることによってパーパスも明確になっていく、という相互関係みたいなものがあると思っています。　あとビジネス的な意味で言うと、独自で考えている指標で「マーケティングキャッシュフロー」があるのですが、販管費など一般的なマーケティングコストに加えて、「値引いた金額もマーケティング費に充てられる」という考え方で、一度算出してみたんです。そうしたら、値引きの金額も相当なわけですよ。今までは在庫を消化するために期末に向けて値引率を高めにする癖があったのですが、2021年春夏頃に見直し、なるべく値引きを抑制しながら、値引きしたものについてはマーケティングなどに使うということに取り組みました。結果的に、粗利が大幅に改善しましたし、2021年9月期の売上高は493億円で収益的には黒字化しました。―プロパー消化率は秋冬シーズンで62％と進捗しました。　もともと数値としては高くはなかったのですが、大分改善されましたね。仕入れ量も型数で8割ほどに絞りました。―パーパス経営を明確化する上で、ジュンの存在意義をどう捉えていますか？　ジュンではコロナ前から「YOU ARE CULTURE.（ユーアーカルチャー）」をコーポレートスローガンに掲げていて、カルチャーを作っていくことが存在意義のベースにあります。カルチャーと言っても、ライフスタイルを司る上でのカルチャーですので、アパレル以外を含めた広義なものと位置付けています。―コロナ禍で物流コストが上がり、サプライチェーンの混乱に各社対応が追われています。　我々も物流コストの上昇と物が入ってこない状況が続いていて頭を悩まされています。これはもう1年ぐらい続くのではないかという見立てもあって。我々ができる大きな打開策って正直ないんですよね。―製造拠点を国内に切り替えようとする企業も出てきています。　多少はそういう対応をとることもありますが、大部分を国内にシフトするのは業態的に難しいですね。なので、より計画性を持ってやっていくことが大事になります。顔の見えないお客さまに大量に売って売り上げを作っていくというよりは、ひとつずつ吟味をしながら、ある意味トランザクション（商取引）が減っても売上高や粗利高を担保できる体制を整えていく。それはSDGs的な観点としても正しい姿だと思うんです。テクニック的には、社内でも小さいブランドは物流の影響を受けやすいので、規模の大きいブランドに合わせて生産計画を調整するなど、工夫できることはあります。でも、それが全てを解決するわけではないんですけれど。状況が落ち着くまでの辛抱というのは否めないですね。サタデーズ ニューヨーク シティは事業多角化へ―足元の状況は？　緊急事態宣言が解除された10月以降はかなり良いですね。売り上げも増えてるし、昨年からの続きで粗利がかなり改善しているので、第一四半期としては手応えを感じています。―どの事業が好調に推移していますか？　「ソフネット（SOPHNET.）」のような根強いファンのいる事業はコロナ禍でも大きな打撃を受けていないですね。―長年展開しているゴルフ事業はブームの追い風もあり下支えとなっています。　女性の比率がすごく増えています。今までのゴルフコース利用者の女性比率は5〜6％ほどでしたが、コロナ禍で2割ぐらいに伸長しました。―一方で他社のゴルフウェア市場参入が相次いでいます。　でも脅威は特に感じていないですよ。市場が盛り上げるのは良いことです。我々はゴルフ場を持つ歴史の中で、1970年代ぐらいから1990年代ぐらいまではプロのトーナメントもやっていましたし、その分ネットワークがあるのが強み。業界やコミュニティの“当事者”でもあると思っています。　ただウェアに関してはメンズが弱い。本来、メンズの方が圧倒的に市場が大きいので、今後はそこをしっかり取っていくことが課題です。2022年春夏は「ハイプビースト（HYPEBEAST）」のゴルフ情報サイト「ハイプゴルフ（HYPEGOLF）」と協業したアパレルラインを始動するほか、「サタデーズ ニューヨークシティ（Saturdays NYC、以下サタデーズ）」でゴルフラインを立ち上げるなどの施策で男性客を取り込んでいきたいですね。―飲食事業も複数運営しています。　年明けまでは良かったですが、ここのところは厳しいですね。ただ「ブランカ（BLANCA）」や、日本ワインに特化した「ワシュ オフィシャルオンラインショップ（wa-syu OFFICIAL ONLINE SHOP）」、あとは自社運営のワイナリー「シャトージュン （Chateau Jun）」で生産しているワインなどの食物販はコロナの影響は大きくありませんでしたし、ビジネスとしてスケールしていく可能性を感じているので力を入れていきたいなと思っています。※ブランカ：スペイン料理の名店「アカ（acá）」でオーナーシェフを務める東鉄雄が監修するプレミアムスイーツブランド。「焦げを楽しむスイーツ」をコンセプトにしたシグネチャーバスクチーズケーキを販売している。―飲食事業の今後の方針は？　サタデーズのカフェを拡張していく予定です。サタデーズのブランドバリューとカフェのあり方に大きなポテンシャルを感じていて、店舗数をある程度増やしてビジネスとしてしっかりやっていきたいと思っています。いまは代官山と渋谷パルコにお店がありますが、それぞれお店のつくりが違うので、多店舗展開してスケールしていくために、まずは他ブランドの店舗を整理しながらマネタイズのための戦略を立てていきたいですね。―サタデーズの多角化が目立ちます。　ブランドのアイデンティティや目指す方向性が割とはっきりしているので、ゴルフやトレーニング、カフェなど横展開してもブレないんです。プレミアム感がありながら大衆性も兼ね備えている。都会的でスタイリッシュな独自の世界観で他ブランドとの差別化もしやすいと思っています。ブランドが始まって10年ほど経ちますが、無理に大きくしようとしてこなかったんですよね。だからこそ、お客さまと良好な関係ができている。しっかりと根が張れていますから、ビジネスとして大きくしていきやすいとも感じています。―2020年から振り返ると、複数のブランドが休止しました。　ブランドごとの独自性やフォーカスすべきことなどを見直しながら、ポートフォリオを整理しました。そのフェーズは昨年でいったん終わったので、今のところこれ以上廃止する予定はありません。■直近2年間で運営を休止したブランド・メゾン ド リーファー・アダム エ ロペ ル マガザン・ザ・コンビニ（※元々2020年秋までの営業を予定していため、予定通りの閉店）・ラ ブーシュ ルージュ（※運営会社がエドストロームオフィスへ変更）―新しいブランドを打ち出す計画は？　特に予定していませんが、ブランド内で新しいプロジェクトを立ち上げることはあると思います。2021年春夏に「ビオトープ（BIOTOP）」からデビューした新ランジェリーライン「ヨー ビオトープ ランジェリー（ë BIOTOP Lingerie）」はバイヤーの曽根（英理菜氏）が情熱を持って立ち上げたのですが、いまとても好調なんですよ。人を軸にしたビジネスはどんどん生み出していくのが正しい姿なのかなと思っていますし、会社としてもサポートしていきたいですね。―ブランドの淘汰がさらに進んでいくと予想されますが、「これから必要とされるブランド」をどのように定義されていますか？　パリコレクションを頂点とした「トレンドの服」はなくならないとは思いますが、コモディティ化しているので、それとは違う価値観をどうお客さまに伝えられるかが大事なポイントになるのではないでしょうか。そういう意味で言うと、「スポーツ」という要素は今までにないポイントになると思います。ソフ清永代表が退任　“第3創業期”ジュンの行く先は―2022年の元日に、ジュン子会社のソフ（SOPH.）清永浩文代表が退任を発表しました。　彼はこれまで本当に一生懸命やってくれて、うちのグループになってから売り上げも倍ぐらいになりました。彼自身も、自分がいなくてもやっていける体制になったと確信したこと、あとは彼自身も業界の中でロールモデル的存在ですから“良い卒業”の仕方を後輩に見せたいという思いもあったみたいです。今も互いにリスペクトし合っている関係で、完全な円満退社です。―佐々木社長はソフの会長を引き続き務めるとのことですが、経営の方針は変わるのでしょうか？　これまでと全く変えません。今までは彼のディレクション下というのも当然ありましたがチームでやってきたので、今後もブレずにやっていけるかなと。ソフという会社の未来を考えると、いい意味で次のステップにいくためのチャンスになるのかなとは感じています。―2022年は清永氏の退任という衝撃から幕を明けましたが、どんな一年になりそうですか？　繭に閉じこもっていた蝶が羽ばたいていく、そんなフェーズになっていくと思います。―「ウィズコロナ」「アフターコロナ」どちらを想定して事業に取り組まれていきますか？　両方ですね。片方というのはないと思います。ウィズコロナがベースにありながら、アフターコロナの新しい常識をみんなが求めていると思うので。―コロナが収束せず、未だに見通しがつかない状況です。　不安定だから、という前提で行くと思考停止してしまうと思うので、今まで以上に“アガる”商品を積極的に打ち出していきたいですね。それも「売れそう」ではなくて「気分がアガるのか」という視点でものづくりをする。お客さまはコロナ禍でも今までにないもの、感動できるものを常に求めているはずですから、そういったサービスや商品を提供できれば絶対成長できます。―つい数字にとらわれてしまいがちですが。　過去を見ても“新しい壁”はそこには存在しません。今まで業界で活躍してきた企業や人々はある意味、非常識と言われていたことを常識に変えたということだと思うんですよね。「色々なことに疑問を持って、新しい視点で考えていこう」と全社的に伝えていきたいですね。―今年は挑戦的な一年になりそうですね。　「攻める年」と言い切ってます。社屋も新しくなりましたし、社内のモチベーションとしては違う会社になったような感覚があります。それも重なって「第3創業期」とみんなにも伝えていますから。―新社屋ではサタデーズのカフェを導入しています。　実は外部の企業からも「ぜひ入れてくれ」という話がきていて。BtoBの可能性もサタデーズにはあるのかなと。―BtoBに力を入れる企業が増えていますが、ジュンのtoBの事業規模は？　ほとんどないんです。どの分野でできることがあるのかまだ検討段階で。それよりも今は、お客さまにちゃんと感動を届けるということにフォーカスするのが先ですね。―出店計画については？　リアル店はやっぱり重要。ただ、金太郎飴のように同じような店舗を出店し、店舗数が増えれば売上高が上がっていく、という成長シナリオはもう時代にそぐわないと感じます。ですので、数は大きく増えないとは思いますが、出店先を最適化するために移転したり、ローカライズなどオリジナリティのある店舗出店は今後検討していきたいですね。スタッフの個性を生かした個店のような取り組みもありだと思います。―ECも収益の柱として欠かせないものになっています。　ECとリアルの双方を利用していただけるように整えていきます。いまEC比率は4割弱ほどあるのですが、モールの売り上げが高く、自社サイトに弱みがあります。　商売の仕方ってフロー型とストック型があると思っていて。不特定多数のお客さまを中心に据えた商売をフロー型、リピーターなど既存顧客中心の商売をストック型と考えているんですが、うちはフロー型の要素が他社と比較しても強いんですよ。そこにプラスしてストック的なビジネスを増やしていく。そのためには自社サイトを強くして顧客管理を徹底し、リアル店舗との相互利用してもらえるように環境を整えることが課題です。―藤原ヒロシさんとの協業では、今年も新しい仕掛けを期待してもいいですか？　現段階ではまだわかりませんが、「なんかやりたいですね」という話はしていますよ。定期的にコミュニケーションはとっていますし、レストランでばったり会ったりも（笑）。その時にいろいろと話し合っているので、楽しみにしていてください。―サステナブルな取り組みとビジネスの両立も重点課題だと思います。　僕はクリエイションとビジネスはトレードオフではないと思っているんですよね。サステナブルなことに取り組むことでコストが上がってビジネスを圧迫する、という考え方ではなく、それに取り組むことで新しい付加価値を新たに生み、ビジネスとして大きくしていくというマインドセットであるべきじゃないかなと思います。―最後に、佐々木社長が求める人材は？　情熱があることが大前提ですね。あとはちょっと側面が違うんですけど、プロフェッショナルなミーハーがいいですね。プロ的にしっかり物事を捉えながらいろんな新しいことに興味を持って探求できる人。　僕は以前から「T字の人材」「Tの心持ち」というのをよく言っていて。Tの縦はプロフェッショナルとしてのスキル、横は政治や経済、文化など一般常識を意味しています。職人になりすぎてしまうと絶対ダメなんですよ。（聞き手：伊藤真帆）

Saturdays NYC

SOPH.

Business

【トップに聞く 2022】ジュン 佐々木進社長　第3創業期の幕開け、必要な人材は「プロフェッショナルなミーハー」

【トップに聞く 2022】TOKYO BASE 谷正人代表　「ヨウジの売れ行きは圧倒的」 中国市場戦略を聞く

BEAMS

【トップに聞く 2022】ビームス 設楽洋社長　今年のスローガンは「そこに愛はあるか」

JILL STUART

Beauty

【トップに聞く 2022】コーセー 小林一俊社長　「KOSÉ Beauty Partnership」制定で、ビジネスもサステナビリティも拡大へ

■下地毅沖縄県出身。1985年に文化服装学院マーチャンダイジング科を卒業。1990年に上野商会に入社し、ファッション業界でのキャリアをスタート。入社後はオリジナルブランド「DOG FIGHT」のデザインを担当した。1992年から「アヴィレックス（AVIREX）」のチーフデザイナーを務め、2018年から同社取締役社長を兼任。上野商会の完全子会化に伴い、2019年にはTSIホールディングスの執行役員に就任。メンズファッション一筋で、フライトジャケットやミリタリーウェアに精通している。社長就任と同時に大規模構造改革に突入ー社長就任1年目となった2021年はどのような1年でしたか？　全く新しいことを始めるのではなく、これまでの商習慣を一度立ち止まって改めていくための時期でした。お客さまに喜んで頂くためにはどうするべきか、そういった至極原点的なところを振り返るようにしました。ー昨年3月から大規模な構造改革を進められていました。手応えは感じていますか？　まだ道の途中であり、現時点では手応えがあったとは言い切れません。昨年は人員削減など厳しい判断を迫られましたが、今年はそれを糧にして社員一丸となるべきフェーズに入ったと思います。弊社には現在5000人強の社員がおりますが、みんな素晴らしいアイデアを沢山持っているので新しいTSIに生まれ変わらせる流れを作っていきたいと考えています。ー組織構造のスリム化において、想定通りの効果は得られましたか？　想定以上でした。実はもっと社内は混乱してしまうだろうと懸念していましたが、私の耳にまで入ってくるほどの大きな混乱はなく済んでいるようです。組織再編にあたっては残念ながら弊社から去っていく人もいました。ですが、残された社員が悲観的になるのではなく、「自分たちでやらなくては」と奮い立って非常に良い空気が出来上がりつつありますね。ー昨年はD2C事業拡大に向けて、2020年に買収した「エトレトウキョウ（ETRÉ TOKYO）」に続く新ブランド「メクル（MECRE）」を立ち上げました。　エトレトウキョウは初年度からグループ業績に貢献しており、メクルに関しては規模としては小さいですが順調に伸びています。今後もさまざまな切り口でD2Cブランドを投入していく予定です。ー上期のプロパー消化率は？　会社統合のタイミングということもありシステムの都合上、正確な数字をお伝えするのが難しいのですが、明らかに改善しています。仕入れの仕方を抑えているのもありますし、なるべく値引き行わないようにしてきました。プロパー消化率の改善に向けてここ数年取り組んできた施策の成果が着実に出ていると言えます。ー秋冬商戦は好調に進捗しているそうですね。　「パーリーゲイツ（PEARLY GATES）」をはじめとしたゴルフ事業と、「ハフ（HUF）」などのストリート事業は引き続き好調です。先月発表した2022年第3半四半期決算では、ゴルフカテゴリーの売上高が72.3億円で前年同期比118.9%でした。コロナ前も好調に推移していましたが、コロナ禍で一気にスパークし、今もものすごい勢いで商品が動いています。■ゴルフカテゴリー売上高 第3四半期の推移2020年2月期：46.5億円2021年2月期：60.8億円2022年2月期：72.3億円ー昨今のゴルフ人気を受けて、他社も続々とゴルフアパレル事業に参入しています。　他社のゴルフアパレルブランドに負けない自信は圧倒的にあります。パーリーゲイツに関して言えばゴルフを通じてお客さまと共に一緒に歩んできた約30年の歴史があり、「ジャックバニー（Jack Bunny!!）」ではジュニアゴルフ大会を運営するなどお客さまを育ててきた土壌を持っています。子どもの頃にこの大会に参加して、ゴルフの楽しさを知った子たちの中には、原英莉花選手のように大人になってプロゴルファーとして活躍されている方もいるんです。「トレンド」という言葉とは一線を画したような世界観を持ち、時間をかけて成長してきたブランドは、新興ブランドにはない強みを持っていると思います。　現在TSIには6つのゴルフブランドがありますが、各ブランドがそれぞれのポジションで際立っており、お客さまにご好評頂いています。顧客を大事にしながらブランドを育てていく。そこはたゆまずやっていくつもりです。―「ナノ・ユニバース（NANO universe）」や「ナチュラルビューティーベーシック（NATURAL BEAUTY BASIC）」など重点ブランドの構造改革に着手しています。　両ブランドともリーダーの交代を行いましたが、新しいリーダーたちが素晴らしい力を発揮し、ブランドの活性化に貢献してくれていますね。その他、不採算となってしまっている複数ブランド事業については撤退を検討しています。―現代のブランド経営に必要なことは何でしょう？　独自性が弱まったブランドは自ずと上手くいかなくなっていきます。テイストが類似したブランドが横並びで増えると、同じマーケットの中で売上の取り合いを招くんです。シンプルなことですが、各ブランドが今後どのようなスタイルで行きたいのかといった部分に改めてフォーカスすることが、今は大切だと感じています。ーでは各ブランドでパーパスの見直しを図っている？　それぞれのジャンルの市場において、オピニオンリーダーとなれる個性輝くブランドを手掛けるのがTSIの本望だと考えています。こうした考え方を各事業のリーダーと共有し、それぞれのブランドをどのように育てていくのか考えてもらっている段階です。「ナノ・ユニバース」大規模リブランディングの背景ーナノ・ユニバースでは約3年かけてリブランディングを実施します。最大の課題は？　昔は尖っていて中々イケているセレクトショップという立ち位置でしたが、ECを強化し過ぎた結果、商品単価が下がったこと、そしてオリジナル比率が上がって個性的な商品が並ばなくなり、創業当時のような面白さが徐々に薄れていってしまいました。ー“売れる服”を追求し過ぎてしまったということでしょうか。　顧客のニーズに寄り過ぎたように感じます。それで売り上げを取れていたわけですから、一概に悪いことだとは言えません。ナノ・ユニバースでは4〜5年前から既にEC比率が50％超えで、業界的にかなり先を行っていました。こうした知見は歴代のメンバーがきっちり積み上げてきた資産でもあると思っています。ー現在、多くのアパレル企業がデジタルシフトに注力していますが、ECに振り切るのは得策ではない？　やり方次第だとは思いますが、いつでもお客さまに提供できるようにと山ほど在庫を抱えておくのは問題ですよね。我々は生鮮食品と同じくらいフレッシュなものを扱っている業種ですので、売れ残って腐らせるわけにはいきません。ー在庫と品番の適正化が重要課題になってきますね。　既にナノ・ユニバースの品番数は2割ほど削っています。商品の仕入れに関して言えば、前々年比で4割近く減らしています。ーナノ・ユニバース事業における売上高等の数値的な目標は？　ナノ・ユニバース事業の落ち込みは、数字を追い求め過ぎたからだと思っています。売上を立てることはビジネスですから当然大事なことですが、それ以上に商品を売り切っていくことが重要。その代わり、よりクオリティを追求したモノづくりを強化していく方針です。　サプライチェーンの混乱がスニーカー事業に直撃ーサプライチェーンの混乱による影響が多方面で出ていますが、現在の御社の状況について教えてください。　中国と東南アジアが取引先として多く、一部商品の生産遅延が続いています。全社的な影響は軽微ではあるものの、「アンディフィーテッド（UNDEFEATED）」などの日本総代理店を務めるスタージョイナスが影響を大きく受けている状況です。ースニーカー業界ではサプライチェーン混乱による供給不足が深刻化しています。　米国からのスニーカーの供給が大幅に遅延しているため、スタージョイナスの成長は停滞傾向にあります。スニーカーが主力商材ですが、現状はウェアなどのオリジナル商品を中心に計画を修正し、収益体制の改善に動いている状況です。とはいえ、やはり多くの顧客はスニーカーを求めて来店されるので、ウェアで売上を立てるのは難しい部分があるのが正直なところです。ー全社的な影響が軽微で済んだ要因は？　日本国内に自社工場持っていますので、服に関しては国内生産である程度まかなえたことが効果的だったのではないでしょうか。ー新疆綿の使用を中止されたとのことですが、現地で違反などが確認されたのでしょうか。　違反は確認されていません。トレーサビリティに関しては使用素材のリストを提出するよう定めることで、透明性向上に努めています。ただ、中国で栽培されていた綿のうち約80％がウイグル産のものが占めていたとなると、やはり生産には影響が出ている部分はあります。インドやアメリカなどで代替の生産地も模索しているところですね。ー大手アパレル企業には経営とサステナビリティの両立が求められています。　SDGsは経営における大前提であり、サステナビリティを基軸として事業を計画していくべきなんです。今、サステナビリティについて我々が真剣に取り組まないと、私たちも、そして次世代の人々も困る。丁寧に進めていくべき事だと思って取り組んでいます。ー2022年は中期改革プロジェクトにおいて「成長と飛躍の年」と位置付けています。　中期経営計画は4月以降に発表しますので、現時点で具体的なことは申し上げられませんが、我々が手掛ける50近いブランドを総ざらいでブラッシュアップしている段階です。そういった意味ではこれまでとは違った目でTSIを見てもらえるような新たな提案ができると思います。少なくとも新ブランドは3つほど控えていますし、イベントなど新しい試みも打ち出していく予定です。ー2022年のアパレル業界についてどのように見据えていますか？　アパレル業界の未来を悲観的に見ている方もいますが、私はそこまで暗いイメージは持っていません。ーオミクロン株の影響で感染者数が再び拡大しています。2022年は「ウィズコロナ」「アフターコロナ」のどちらの想定で事業を進めていく計画ですか？　どちらか一方に振り切った計画は立てていません。先行きも不透明ですし、人の気持ちや生活スタイルもまだまだ変わっていくと思いますし。社員には、既存のルーティンを壊し、未来に目を向けた面白い取り組みを考えるようには伝えています。「販売員に対してアパレル業界は手を抜き過ぎた」ーコロナ禍で実店舗のあり方が変化しつつあります。これからの販売員に求められるのはどのような人材ですか？　オンライン接客が当たり前になりつつあり、お客さまの買い方も変わってきました。一人ひとりが情報発信できる時代において、やはり専門性の高いスキルを持つ販売員の存在が益々必要になってくると思います。ただし、情報を発信する従業員が“ちゃんとしているかどうか"が非常に大事なところで。ー「ちゃんとしている」というと？　自分が働くブランドとしっかり向き合えているか、といった部分ですね。ブランドのストーリーや商品の魅力をしっかり理解して、それをお客さまと向かい合った時に自信を持って訴えていけるか。一言で言えば「ものすごい勉強をしている人」が求められるのかなと。そして我々は販売員に対して大きなサポートをしていくべきだと思っています。ー教育コストにも積極的に投資していく。　我々の商売は店頭で働く彼らのおかげで成り立っていると言っても過言ではないので、販売員のスキルアップをサポートしていく計画ですし、メンタル面のケアもしていきたいと考えています。スタッフ一人ひとりにロイヤリティを持って働いてもらうことが、お客さまのエンゲージメントを高めるために不可欠です。デジタル施策などへの投資ももちろん必要ですが、「ツール」よりもまずは「人」。ツールを使いこなすのも結局は人ですから。ー下地社長は上野商会時代、社長就任後も店頭に立ち、セールやイベントでは自ら先頭を切って販売を行ったそうですね。　当時は月1回程度は店頭に立っていました。管理職の人間を店頭に立たせることを制度として導入しようと提案したら、猛反対されてしまいましたが（笑）。ー従業員とのコミュニケーションを何よりも大事にされているんですね。　店頭に立つと気付きが多いんです。上野商会時代、総務部長や人事部長に対して、店頭に行って掃除をしてくるように言ったことがあります。彼らが店舗に行くと、最初のうちはスタッフの子たちも緊張したらしいのですが、気付けば休憩時間にお茶を飲みながら人生相談を受けるようになるほど打ち解けたそうで。店舗と社内の両方の空気が変わっていったのが印象的でした。やはり職種の垣根を超えて信頼関係を築くことが一番大事ですね。ー今後、下地社長が店頭に立つこともあるのでしょうか？　昨年はコロナの影響などもあり行けませんでしたが、今年は時間を作って行きたいですね。現場で販売員の皆さんのことを常に気にかけることは、精神的なケアにもなりますし、店舗をトラブルのない健全な状態に保つことにも繋がる。本部がしっかり支えていくことで、店舗でのトラブルを未然に防ぐことができます。ーアパレル販売員の働き方にもポジティブな変化が期待できそうです。　販売員の皆さんに対して、我々も含めてアパレル業界は手を抜きすぎたのかもしれません。アパレル業界では販売員の地位を軽んじる傾向がありますが、そうした勝手なヒエラルキーは無くしていかなければいけないとなと感じています。（聞き手：長岡史織、伊藤真帆）

【トップに聞く 2022】TSIホールディングス 下地毅社長　就任1年目で迎えた大規模構造改革の先に見たもの

■角田良太1969年生まれ。1992年にサザビー（現サザビーリーグ）に入社後、「スターバックス コーヒー（STARBUCKS COFFEE）」の日本での立ち上げに携わり、日本1号店の店長を務めた。2009年にサザビーリーグに帰任し、社長室長執行役員などを務め、2010年に取締役に就任。その後、アイビーカンパニー カンパニープレジデントなどを兼任し、2016年4月から現職。「飲食事業縮小」の考えはない―2021年はどんな年でしたか？　コロナのパンデミックを経て、仕入れ消化率を含む財務基盤から、DX、SDGs、新規事業まで、今までの経営のやり方や捉え方を変えないといけないと強く感じました。我々はいつも「半歩先のライフスタイル」を常に提案し続けることを一つの目的にしていますが、2021年は「新たな半歩先を踏み出す一年」になったと思っています。―コロナ禍はやはり飲食事業へのダメージが大きいですか？　アパレル、服飾雑貨、生活雑貨とさまざまな事業を展開していますが、一番影響を受けたのはやはり飲食ですね。「キハチ（KIHACHI）」では夜の需要が戻ってきているものの、忘年会や新年会などのビジネスを含む大人数の外食需要はなかなか戻らないですね。ただ、カフェ事業は緊急事態宣言の解除後に回復しましたし、ハンバーガーレストラン「シェイク シャック（Shake Shack）」のようにデリバリーを始めたことで売り上げを伸ばせた事業もあります。―コロナ収束の見通しが未だにつかず、飲食事業は厳しい状況が続きそうです。　もちろん、ある程度の見通しをつけながら経営していますが、第6波の到来も想定していたよりも早かったですから、短期的な部分の方が見えないですね。長期的には「飲食だから縮小する」という考えはなく、例えばシェイク シャックやカフェ事業はまだ出店の余地があると思っています。カフェに関しては今後需要が必ず戻ってくるはずですし。―コロナの感染拡大に伴うサプライチェーンの混乱に各社苦戦していますが、マイナス影響は？　海外から輸入しているアパレルやジュエリーでは若干、影響があったことはありましたが、大きな影響を出すまでには及ばなかったのは幸いでしたね。仕入れ量としても大きくはなかったですし、納期が遅れてしまうことによるチャンスロスは特にありませんでした。―2021年は新疆綿の労働環境をめぐる人権問題が取り沙汰されました。　我々もそれぞれのブランドにおいてできる限りトレーサビリティを明確にするように働きかけをしてきたので、自分たちが把握している部分では取り扱わないようにはしています。ただ正直、仕入れ品となるとトレーサビリティをすべて把握しているわけではないので、特定の材料を使っていないと言い切れるところまでは残念ながらいっていないですね。―トレーサビリティを担保している取引先は数としては多い？　40以上のブランドをやっているので具体的には申し上げられないですが、肌感としては増えてきているように感じています。みなさんやり方を変えてかないといけないという認識は徐々に広まっているとは思いますし、広がっていかないと生き残っていけないですよね。―苦境の中でも、2021年で最も手応えがあった取り組みは？　ブランドによって異なりますね。ただ、いずれにしても各ブランドで取り組んだことが、下期の結果に繋がっていると思っていて。「ロンハーマン（Ron Herman）」はまさにセールをやめていくフェーズに入ろうとしていますが、それ自体がプロパー消化率にもつながってきますから。なので、何か1つ大きな取り組みというのは正直ありません。　会社全体のことで言うと、経営陣のキャッシュに対する意識が高まりましたし、教育やコミュニケーションなど「人」の大事さについてもみんなが意識したんじゃないかな。我々の事業はすべてピープルビジネスですから、モチベーションを高く保ってチャレンジできる環境を整えることで会社も成長します。そのために人事制度や教育制度は常に見直しをかけていますし、ジョブローテーションなどでいろんな経験をしてもらうことの重要性が浸透してきたかなと思いますね。コロナ禍は売上よりもキャッシュ確保―2021年3月期の売上高は851億円。前年比では24.2％減 となりました。　正直、売り上げよりもいかにキャッシュを確保するかという意識の方が強かったですね。次の成長に進むためにいかにキャッシュを確保して次につなげられるか、ということを常に念頭に置いていました。―カテゴリー別の売上構成比は？　アパレルが50％、飲食、生活雑貨、服飾雑貨がそれぞれ18％ずつくらいで、この比率はコロナ以前から同様です。―仕入れ消化率についてはいかがですか？　もちろんブランドによって異なるんですけど、プロパーでの消化率はざっくり7割強、成績の良いところは消化率8割以上を出してます。SDGs的な観点から、ブランドすべてにおいてプロパー消化率を上げて廃棄を少なくしていくことは、小売をやっている以上、実現していくことは大事だと考えていますね。―秋冬商戦の進捗は？　10月〜12月は想定よりも良かったです。アパレル関係、服飾雑貨の「アガット（agete）」等含めたジュエリー関係も好調でしたし、飲食も2年前の実績には戻っていないですが、想定以上の売り上げがありましたね。この3ヶ月は収益面で非常に大きなインパクトがある月なので、上期のダメージを補うことができました。―今期の着地の見通しは？　具体的な数字は公表していないのですが、感覚値で言うと上期は緊急事態宣言とまん延防止等重点措置のいずれかが必ず出ている状況でしたから、非常に苦戦しました。そして今またローラーコースターのように第6波がやってきて......（笑）。第4四半期は多少厳しくなるのではと捉えています。創業50周年　好調のアコメヤでは新体制に移行―2022年は創業50周年を迎えますね。　この50年で、創業者の鈴木（陸三氏）の「半歩先のライフスタイルを提案していきたい」というミッションを実現しようとさまざまな切り口でアプローチをかけていきました。その過程では海外のブランドと提携したり、1度上場したり、上場をやめたり、そういう歴史はあるものの、これまでやってきたこと、これからやらなくちゃいけないことの根幹的な部分は変わらないんだろうなと。―2022年は「ウィズコロナ」「アフターコロナ」どちらの想定で事業に取り組んでいきますか？　希望はアフターコロナですが、残念ながらウィズコロナが前提になるでしょうね。インバウンドの回復も2023年か24年まではかかると思いますし。とはいえ、臨機応変に対応できる体制を準備しておくつもりです。―今年は何に重点を置きますか？　サステナビリティ、DX、新規事業の3つですね。まずはSDGsやサステナビリティに関しての知識の情報共有を強化します。一緒に働く仲間たちの理解度を上げ、最終的に各事業会社やブランドで目標を明確に設定していこうと思います。DXではただEC比率を伸ばすということではなく、店舗業務の効率化であったり、データ活用による販促であったり、それぞれのブランドで狙いが異なるのでそこを整理していきます。新規事業に関しては、これまで顧客主軸のビジネスからまた違った分野で“半歩先”を提案できないか、といったことも考えています。―これからのライフスタイルを見据えて、ゴルフやキャンプなど新しい領域に挑戦する企業も増えています。　我々の場合は「いま流行っているから」という理由ではなく、ブランド独自の世界観がきちんとあって、我々が共感できるかどうかが大事です。シェイク シャックもハンバーガーブームだから展開を始めたわけではありません。あのハンバーガーを自分が美味しいと思った。それだけではなく店舗デザインやサービスも良くて、それを日本の皆さんに味わってもらって実際に価値として認められるという可能性を感じたから手を組むことを決めたんですよ。海外のブランドだけではなく、「アコメヤ トウキョウ（AKOMEYA TOKYO）」や「アルティーダ ウード（ARTIDA OUD）」といった自社ブランドの立ち上げにおいても同様の考えです。―市場自体の成長性はあまり意識していないんですね。　マクロ的に見た時に成長の余地がない市場があったとしても、我々がそのマーケットの中でどれくらいを目指していくかとい指標を持つことが重要。我々が持つブランドは、かつて手掛けていたスターバックスのような規模ではないですから、30〜50億円規模であればマーケット自体のポテンシャルというよりもブランド自体のポテンシャルで十分な場合もありますので。―サザビーリーグでも創業初期から展開してきたバッグブランド「サザビー」と雑貨ブランド「コクーニスト」をコロナ禍に終了。今後もブランドの淘汰が続きそうですが。　我々も各ブランド事業で常に見直しをかけていて、必要性や差別化、成長性などいろんな角度から撤退判断をしています。ですから、撤退した2ブランドはコロナだけが終了の理由ではありません。―ブランドが「生き残る」ために必要なことは？　商品だけではなく、店舗空間や販売促進など細部にわたって、そのブランドらしさを表現し、磨き続けることでしょうね。これだけブランドが溢れるほどある今、ブランドの存在自体がその事業を説明できるような状態でないと差別化できなくなってきていますから。―出店についてはどのように考えていますか？　ブランドによって異なりますね。一つずつ慎重に検討させていただいている状況です。―アコメヤ トウキョウは今年から新体制に移行します。その経緯は？　今年4月1日付で丸の内キャピタルに参加いただいて一緒に事業を展開していくという形になりました。正直、我々は食物販の事業領域に関してはあまり得意分野ではなかったものの、想定以上にお客さまからの支持があるんです。ブランドのポテンシャルはまだあるけれども、ある程度の規模に達しないと成立しないビジネスモデルですから、それだけの資本が必要になる。丸の内キャピタルに打診したところ我々の考えに賛同いただけて、増資を受けることになりました。※新体制の概要アコメヤ トウキョウ事業を新会社AKOMEYA TOKYOに4月1日付で継承予定。出資比率は丸の内キャピタルが51％、サザビーリーグが49％。代表はサザビーリーグ執行役員の山本浩丈氏が務める。―アコメヤ トウキョウは好調なんですね。　売上高は開示していないんですが順調です。若干値が張ったとしても、美味しいものや身体にいいものを選びたいというニーズが高まっていると思います。―丸の内キャピタル傘下に事業が移管されましたが、事業内容で変わることはありますか？　この約3ヶ月間ほど、お互いに時間を使って方向性について議論を重ねてきましたが、やることは何も変わりません。―角田社長は今どんな人材を求めていますか？　僕が定期的にお願いさせていただいているのが、プロアクティブであってほしいということ。指示を待つのではなく、仕事でもプライベートでもいろんなことに興味を持って何かを達成しようとアクションに起こす人と仕事がしたいですね。―この50年でライフスタイルが大きく変化しましたが、「今の半歩先」とは？　それは内緒です（笑）。「サザビーリーグっていつも新しいこと提案しているよね」と皆さんから言っていただけていますが、それがブランディングだと僕は思っていますから、それを10年後も20年後も同様に感じてもらえる会社でありたいですね。（聞き手：伊藤真帆、福崎明子）

【トップに聞く 2022】サザビーリーグ 角田良太社長　好調のアコメヤは新体制へ、創業50周年を迎える「半歩先」のビジネスを聞く

■木島潤子（ロクシタンジャポン代表取締役社長）1977年東京都生まれ。2000年慶應義塾大学経済学部卒業後、プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）マーケティング本部入社。複数の幅広いカテゴリーにおいてブランドマネージャーを歴任。2013年ロクシタンジャポン入社。オーガニックコスメブランド「メルヴィータ」のマーケティングマネージャー、事業部長を経て、 2020年に「ロクシタン」のマーケティング本部長に就任。2022年2月から現職。DNAは「地球環境は決して汚してはならない」ー自然由来の成分を多く配合しているブランドとして、以前からサステナビリティに注力してきた印象があります。　今でこそ世界的にサステナビリティ、SDGsの考えが浸透してきましたが、「ロクシタン」はオリビエ・ボーサン（Olivier Baussan） が創業した時から、ショッパー（袋）はビニールではなく紙で提供するなど、自然の恵みを生かした製品を作っているブランドとして、「地球環境を決して汚してはならない」という強い思いがブランドのDNAなんです。ブランドの本質的な理念として自然・人々・社会との共生を掲げ、活動してきました。ーどういった活動を行なってきたのでしょうか？　具体的には、グローバルで6つのコミットメントを掲げており、それらを軸に社会貢献活動を行っています。■「ロクシタンの約束」として掲げる6つのコミットメント（目標）1. 植物の多様性を保護2025年までに1000種の植物を保護し、大地を育む多様な植物の生態系を大切にする。現地の生産者と協力して植物の多様性を保護する活動を推進する。2.生産者をサポート2025年までに100の直接契約生産者とのフェアトレードを実現する。非独占的な複数年契約と適正価格に基づいたフェアトレード関係を締結。3.地球の自然にやさしく2025年までに全てのプラスチックボトルをリサイクル素材にし、世界中の店舗でリサイクルサービスを提供する。1992年からプラスチックの回収とリサイクルの促進、ゴミ分別の必要性の理解を目的とした「L’action mistral」プログラムを実施。特にエコレフィルや空き容器の回収など、顧客と協力・協働できるプラスチックの使用量削減に取り組む。4.女性の自立を支援2025年末までにブルキナファソの女性6万人以上の支援を目指す。シアバターの製造技術を受け継ぐ12人の女性と始めたパートナーシップは、現在1万人超に。2006年からはロクシタン基金を通じて、女性の起業を支援する少額融資、女子児童の教育など包括的な支援を実施する。 5.視覚障がいへの取り組み2025年までに1500万人以上の人に視覚支援プログラムを提供する。視覚障がい支援活動を目的としたチャリティー製品を発売し資金を調達。これまでに1000万人にアイケアを提供。6.伝統的技術の継承2025年までに20の継承するべき技術・才能を発掘し、伝えていく。磁器や刺繍、木工、帽子などの分野で職人と独自のパートナーシップを築き、彼らと共に「ロクシタン」に関係する作品やデザインを生み出す。 ー具体的にはどういったことを行なっているのでしょうか？　例えば、日本で行なっていることの分かりやすいところでは、テラサイクル（TERRACYCLE）と協業している、空き容器を回収してのリサイクルプログラムや植樹活動ではないでしょうか。震災と豪雨の被害に遭った熊本県山都町では、NPO団体と組んで1100本の植樹活動を行いました。同じ木をひたすら植えるのではなく、現地の生物多様性を守るためにさまざまな種類の植物を植えました。実は、東日本大震災の時も本社が中心になり基金を立ち上げ、わずか2日間で2億円を集めて東北地方の復興支援に寄付しました。当時、寄付や物資支援以外にも、住民が自ら復興して互いをサポートできるように、地域のコミュニティーセンターを立て直したりしたんです。ー地球環境への配慮で言えば、カーボンフットプリントのオフセットは大きな課題ですが、温室効果ガスの削減の取り組みはありますか？　グループとして、工場で発生するCO2の削減のためにもさまざまな取り組みを行なっており、2025年までに工場の、2030年までに全ての事業のカーボンニュートラル化を目指しています。　当然ですが、空輸ではなく船便を活用していますが、船便といえど、日本においては海外からの輸入品がほとんどなので、どうしても輸送に多くのエネルギーを要します。できることは製品のプロモーションや販売スケジュールなど、早めに計画することでしょうか。製品の発売が急遽前倒しになると、間に合わせるために空輸を使うことになります。そういった無駄なCO2の排出を防ぐためにも、早めのプランニングを心掛けています。また限定グッズを作る際も、コスト面では中国産が良いのですが、輸送によるCO2のリスクを考え国内生産に切り替えています。ー究極を言えば、モノを作らないことがCO2や廃棄物の削減に繋がると思いますが、モノを作ることの考えは？　それはとても難しいと思います。化粧品は生活必需品ではなく、あくまでも嗜好品ですから。ただ、生きていく上で生活や心を満たす“彩り”は重要で、化粧品には心を満たし、生活を豊かにするパワーがあります。「ロクシタン」はそういった心を豊かにするアプローチをとても大切にしています。そのためにも、モノを作る中でプラスチックや動物由来のモノを使わないなど、小さなアクションを一つひとつ重ねることで、地球と人に配慮した製品を提供し、また製品パッケージにも記載しています。そういった製品を買っていただくことでポジティブな連鎖を繋げることができると信じています。チャリティー活動に社内用アプリを開発、社員の意識高めるーサステナビリティを広げる上で、社員の意識も大きな鍵になりますが、教育にも力を入れているのでしょうか？　社内のサステナビリティ活動もとても盛んです。例えば、店頭やオフィススタッフが街中のごみを拾う清掃活動「クリーンウォーク」を全国で定期的に行っています。もちろん参加は強制ではありませんが、自ら手を挙げる社員が多く、社内の意識の高さにいつも感心します。　また2016年から、視覚障がい者への支援で、毎年社員が参加するチャリティー競争「レース・フォー・ビジョン（Race for Vision）」を開催しています。グローバルのレースなのですが、このためにアプリを開発し、期間中に歩いたり、走ったり、自転車で走行したりした分を記録。そのポイントに応じて、会社が視覚障がい者を支援する団体に寄付するというものです。社員の健康管理や交流を兼ねたものですが、一人ひとりの一歩が視覚障がい者へのサポートに繋がることから、社員はかなり熱心にチャレンジしていますね。さらにこれは各国のチーム対抗戦でもあり、チームビルディングにも貢献しています。ちなみにですが、韓国がとても素晴らしい成績なんですよ。現在、グローバルではこのアプリを顧客も活用できるように改良しており、今後日本でも顧客を巻き込めたらと考えています。ほか、製品パッケージやわれわれの名刺には点字も記載しています。ージェンダーの平等も今の社会問題の一つですが、女性支援をコミットメントにあげていますし、社内でも女性が活躍している印象です。　代表製品のシアバターの原料であるシアの生産者の女性たちを支援する活動を積極的に取り組んできました。同じ傘下のオーガニックブランド「メルヴィータ（MELVITA）」でもアルガンオイルの女性生産者を支援するなど、全社をあげて女性支援に尽力しています。　また社内においては現在のロクシタンジャポンの社員の96％が、そのうち管理職の92.3％が女性です。実は日本上陸当時は育休・産休制度がなく、管理職で子どもがいる人もいませんでした。そこから、規模が拡大するのに合わせ着々とダイバーシティ＆インクルージョンの取り組みを強化し、今は女性が本当に働きやすい会社になったと思っています。地球を守るためには勇気ある決断が必要ーこういったサステナブルな活動は、ビジネスの拡大、売上にも繋がっているのでしょうか？　コロナ禍の2020年の第3四半期（10〜12月）は日本上陸以来最高の売り上げを達成し、2021年通期もほぼ前年並みで着地する予定です。中でもフレグランスカテゴリーの売り上げは前期比10％伸長、スキンケアカテゴリーが同15％増の見込みとなっており成長をけん引しています。コロナ禍によるフレグランスやハンドケアアイテムの需要の高まりはもちろん、消費者のサステナビリティへの関心が高まる中で、「どうせだったらサステナブルなものを選びたい」という思いから「ロクシタン」の製品を選んでいただけたのではないか、と思います。　ただ誤解してほしくないのは、売上を優先しているわけではないということです。現在、製品の処方をよりクリーンにできるように研究開発を進めていますが、一つの製品の話をすると、以前日本で大人気だったヘアオイルにシリコーンを配合していたことから、シリコーンフリーに改良することになったんです。ただどうしても同じような効果をオイルで再現する開発が難しく、最終的には同等のクオリティーのミルクタイプに変更することになりました。日本ではベストセラー、ヘアケアカテゴリーでは売り上げナンバーワン、グローバルでも人気の製品だったため、処方をまるっと変えるのには相当な勇気がいる決断でした。しかしいざリニューアル発売すると、生まれ変わった“ファイブハーブス リペアリングヘアミルクセラム”は大成功し、1年でオイルを代替するほど成長しました。地球を守るためには、時には勇気ある決断が必要です。でもそういうアクションを取っていかないと、これからの時代、ビジネスは永続しないのではないでしょうか。サステナビリティとビジネスは両立できるはずです。2022年は全てのタッチポイントにおいてサステナビリティを発信ーすでに多岐にわたって取り組んでいますが、2022年の重点策を教えてください。　重きを置きたいと考えているのは、ブランディングを更に強化し、製品、店舗・EC、接客、マーケティング活動など、全てのタッチポイントにて、より多くのお客さまの心を満たす体験を提供していくことです。その一環として、サステナビリティ活動をより多くのお客さまに知っていただき、広めることが使命だと考えています。そのため、今年は店舗、マーケティング活動、PR活動を通じ、ブランドのコミットメントを知っていただく機会を多く増やしていきます。本社主導の製品、工場、輸入サプライチェーンなどにまつわる活動の推進に加え、日本法人としても更にコミットメントを追求し、店舗・サプライチェーン・人材育成など、できる限り全てにおいて更にサステナビリティ活動を強化します。ー注力する製品はありますか？　まずは継続的にロクシタンの代名詞であるハンドクリームをセルフユース及びギフトとしてお使いいただけるよう、あらゆる香り、テクスチャー、機能でご提供していきます。今年は改めてブランドのもう一つの柱であるヘアケア製品にも注力し、季節に合わせた新製品を企画しています。昨年から売り上げを伸ばしているスキンケアは、“イモーテル オーバーナイトリセットセラム”（夜用美容液）、“イモーテル ディヴァインインテンシヴオイル”（導入美容オイル）、“レーヌブランシュ イルミネイティングクレンジングフォーム”（泡洗顔料）の3つのヒーローアイテムを中心に更に注力します。ーECはいかがでしょうか？　現在売り上げの約24%（直営サイトのみ、外部サイト含まず）を占めています。ロクシタンの製品は香りやテクスチャーの体験が購買理由の大きなポイントになってくるので、あくまでも主軸は実店舗での売り上げですが、デジタルだからこその体験やサービスなどを通じ、中期的にまずは30％を目指したいと考えています。ー業界の現状とコロナ後の業界の姿はどうなると思いますか？　コロナ禍を経て、美容は「身だしなみや人のため」から、「自分の癒やし・気持ちのため」にシフトしていくと思います。実際、質的調査や店頭にいらっしゃるお客さまからも、「今まではTPOに合わせて社会人として適切な香りを選んでいた」という方が「（在宅も多くなったので）自分の好きな香りを選べるようになった」「香りが気分を変える効果があることを改めて実感した」という声を聞くようになりました。なかなか気分転換ができない日々が続いているからこそ、「ちゃんとお手入れすることで肌も気持ちもリセットされ、気分が晴れる」という美容のパワーを再確認されている方も多くいらっしゃるように思います。コロナを機に、美容への意識が自由になり、ニーズが多様化するような気がします。　ビジネス観点からいえば、もちろん、デジタル・ECへのシフトは更に加速していくと思います。特にスキンケア・ヘアケアなど、機能面が重要な製品はECシフトが早いのはないでしょうか。ー社員のモチベーションを上げるためにも、ニューノーマルに合わせた働き方の改革も大切ですよね。　コロナ禍前からオフィスは在宅勤務制度を設けていましたが、現在在宅勤務率は上がっています。コロナウイルスに関しては個人によって不安の度合いは異なるので、現在は在宅・出社に特に規定を設けず、個々の自由に選択できる形にしています。働き方のフレキシビリティが上がることにより、よりワークライフバランスが取りやすくなることを目指しています。ー最後に木島社長のサステナビリティ活動について教えてください。　エコバックを使う、タンブラーやウォーターボトルを使う、などは当然しているものの、日々行っていることで特別なことはあまりありません。ただ個人的に大切にしたいと思っているのは、自分の子どもの意識の醸成です。アップサイクルでおもちゃを一緒に作ってみたり、動物と触れ合う機会を増やしたり、農業体験をさせたり。言葉で教えるのではなく、体験を通じて自身でサステナビリティ意識を育ててもらいたいんです。“サステナビリティ”という考え方が当たり前過ぎて、早くその言葉が消えてなくなる時代が来るといいな、と思っています。（文 エディター・ライター北坂映梨、聞き手 福崎明子）

【トップに聞く 2022】ロクシタンジャポン木島潤子社長　サステナビリティ推進でビジネスも拡大

■関山和秀2001年、慶應義塾大学環境情報学部入学。2002年より山形県鶴岡市にある同大学先端生命科学研究所を拠点に研究活動に携わり、2004年よりクモの糸の人工合成の研究を開始。博士課程在学中の2007年、学生時代の仲間とともにスパイバー(現Spiber)を設立し、2013年、世界初の合成クモ糸繊維の量産化に関する基礎技術の確立に成功。2019年には、人工タンパク質「Brewed Protein素材」を使った世界初のアウトドアジャケットを発売し、世界的な注目を浴びる。現在はアパレル向け繊維素材だけではなく、さまざまな分野の素材開発・製造を手がけている。2021年は総額600億円超を調達―2021年はどんな一年になりましたか？　これまで取り組んできた開発を大きな産業につなげていくために、量産の基盤を作っていく「準備の年」になりました。最初のマザープラントとなるタイの工場の建設や、米国の生産拠点の立ち上げの準備を進め、そのための資金調達も実施しました。政府からもご支援いただき、大きな成果が得られたと実感しています。―クールジャパン機構を含む巨額の資金調達も大きな話題を集めました。　やはり、温室効果ガスの排出を抑制できる点が大きなポイントになったと思います。ウールやカシミヤ、ファー、革といった素材はアパレル業界で欠かせない素材となっていますが、例えばウールやカシミヤは、コットンやポリエステルなどと比べると温室効果ガスの排出量が大幅に高いんですよね。生産量自体はそんなに多くはないものですが、温暖化へのインパクトを考えると無視はできない。　私たちが開発した素材はこれらの動物由来の素材に置き換えることができ、中長期的には数分の1、場合によっては数十分の1くらいまで温室効果ガスの排出を下げられると考えています。現状、これを商業利用にまでもっていけるだけの技術レベルを持つのは海外を含めても我々のチームしかいないという点を、欧米をはじめとする国内外の投資家から高く評価していただき、大規模調達につながりました。―11月にはISO（国際標準化機構）により「タンパク質繊維」の定義が改訂。人工的に製造されたタンパク質も「タンパク質繊維」に含まれるようになりました。　「ザ・ノース・フェイス（THE NORTH FACE）」や「ゴールドウイン（Goldwin）」で今すでに製品化しているものには「分類外繊維」と書かれているのですが、これが「タンパク質繊維」というカテゴリーにしっかりと分類されることになります。これは、我々の素材が国際標準でカテゴライズされる材料になったと受け止めていますし、ISOに繊維関係の業界の方々と一丸となって申請し採択されたことは、私たちにとっても大きな出来事となりました。後にJIS（日本産業規格）も書き換わるようになれば日本で販売される製品にも記載されるようになると思います。「アパレルには適さない」人工クモ糸から学んだこと―スパイバーは人工クモ糸「クモノス（QMONOS）」で話題をさらいましたが、現在は「ブリュード・プロテイン™素材」と呼んでいます。　ここ数年でスパイバーにおける素材開発の考え方、技術開発のフェーズが完全にアップデートされ、クモノスからブリュード・プロテイン素材に進化しました。たしかに最初は天然のクモの糸に着目し、それを人工的に再現しようと研究を始めました。一方、本当に世の中に求められている素材と天然のクモの糸の間にはギャップがありました。そこで、蓄積してきたデータや技術をフルに活用して、世の中のニーズに真にマッチする構造タンパク質素材を設計、合成、生産していくというというアプローチに切り替えたのです。そうして生み出された構造タンパク質全てを「ブリュード・プロテイン素材」として再定義しました。　天然のクモの糸自体はすごく面白いタンパク質素材で、そこから学べることもたくさんありますが、クモ糸の特長をそのまま活かせる領域はすごく少なくて。例えばセーターやジャケットの生地に適した素材かと言うと、必ずしもそうではないんです。私たちが目指すべきなのは、天然のクモ糸を忠実に再現することではなく、世の中に役に立つ素材を提供することであり、それをいかに環境負荷やエネルギーコストを低く作る技術を確立させていくかというところですから、クモ糸に固執せずにタンパク質を自由に設計し、ニーズを満たす素材をテーラーメイドする技術基盤を作っていくことにしました。もちろん、現在も引き続きクモの糸の研究は行っていますし、それ以外にもカシミヤや蚕やミノムシのシルクなど様々な自然界の素材を参考にして、今後の新しいタンパク質素材の開発に生かしていきます。■「ブリュード・プロテイン素材」とは？Spiberが開発する人工構造タンパク質のポリマーや繊維、樹脂素材などの総称。クモの糸やカシミヤ、シルク、その他自然界に存在するタンパク質の遺伝子を参考にしつつ、用途に応じて独自で遺伝子をデザインし、微生物に組み込み、発酵させることで様々な特徴を付与したタンパク質を作り出すことができる。それらのタンパク質は、フィラメント糸からカシミヤ、ウールのような紡績糸、アニマルフリーファーやアニマルフリーレザー、べっ甲や水牛の角のような樹脂材料まで、あらゆる素材に加工することができる。石油に頼ることなく、またマイクロプラスチックを排出することがないため、海洋汚染に対する影響も少ないことやカシミヤやウールなど動物繊維より温室効果ガスの排出量が大幅に抑えられることが期待されている。―人工のクモ糸だけではアパレル分野での可能性が低いということですね。　正直、クモの糸はアパレル製品には向いているとはいえません。毎日防弾チョッキを着るような世界にならない限り（笑）。―2015年にゴールドウインと共同開発した「ムーン・パーカ（MOON PARKA）」のプロトタイプにはクモノスを使っています。　プロトタイプの発表後、実用化に向けて準備を進めてきましたが、2019年に発売したムーン・パーカは、実は「クモ糸」と言えないくらいタンパク質のアミノ酸配列をだいぶ変えてしまっているんです。―ムーン・パーカの開発に約5年の歳月をかけたそうですが。　アウトドアジャケットを作ると決めて開発に取り組みましたが、アウトドアジャケットはアパレル製品の中でも高い水準が求められるんですよね。天然のクモ糸は水に濡れると収縮するという特徴があるのですが、クモノスも同様の特徴を持っていたことから、何とか解決しようと一からタンパク質ポリマーを作り直し、技術を磨いていきました。この開発で学んだことは今生かされているので、開発自体は大変でしたが良い経験になりました。―ちなみにクモ糸はどんな分野と相性がいいのでしょうか？　高速で歪みが加わった時の特性が素晴らしいので、輸送機器や自動車部品など、事故の際のエネルギー吸収が求められるような使い方は可能性があると考えています。そういった分野でも使ってもらえるように、引き続き開発を進めていきたいと考えています。―ブリュード・プロテイン素材は、これまでにゴールドウインのほかに「サカイ（sacai）」や「ユイマ ナカザト（YUIMA NAKAZATO）」のコレクションで使われています。　他にもいくつかプロジェクトで実際に開発が進んでいるのですが、リソースが不足しているのがボトルネックになってしまっています。進行しているプロジェクト自体は数十件程度ですが、お問い合わせの数はとても多いですね。―ラグジュアリーブランドからも引き合いがありそうです。　使っていただける可能性は十分あります。おそらく、動物由来の材料を使っている多くのアパレルメーカーには近い将来、我々の素材を使っていただけると思っています。―プライベートブランド立ち上げの構想は？　まずは素材をより広く使っていただけることに専念しますが、PBの可能性もあるかもしれません。20年後のアパレル業界 「資源循環が当たり前」の世界に―新型コロナウイルスの感染拡大に伴う影響はどの程度ありましたか？　米国のプロジェクトではコロナで投資家の方々と連絡が取れなくなり、資金調達どころではなくなってしまって。その状況が半年くらい続きました。タイのプロジェクトもデルタ株の感染拡大時は東南アジア全体が大変なことになってしまって、日本人のメンバーには一旦帰国してもらったりしたので、立ち上げ準備が4ヶ月ほど遅れてしまったりと、緊迫した状態がずっと続きました。実験のペースも落ちてしまいましたし、我々は保育園の運営もしているので、そこの対応にも追われました。それぞれの現場の人たちがうまく舵取りしてくれたので、何とかここまで来れたという感じです。―足元の状況は？　引き続き一部プロジェクトに遅れが発生している状況ですね。でも、コロナで世の中の意識がサステナビリティの方向に一気に加速したことは、中長期的に見ると追い風になったと思っています。私たちの素材に対するニーズや期待値はより大きくなっていると感じていますし、実際に引き合いもかなり増えました。―今年春にはタイの工場での生産が本格的に始まります。日本にあるラボとはどのように棲み分けをしていきますか？　タイと米国の工場はタンパク質のポリマーを作る工場になります。国内のラボは基本的に研究開発拠点としての位置付けですね。長期的な観点で見ると、地球規模で生産拠点が必要になってくると思います。―商品化されるまでのプロセスは？　まずタイと米国でタンパク質ポリマーを作り、その後繊維にする工程があるのですが、当面はそれを日本に運び、鶴岡にある紡糸設備で紡糸します。加えて、化学繊維を作っているメーカーの紡糸設備をうまく活用させていただくなど、基本的には既存のインフラを利用していきたいと考えています。化学繊維を作るメーカー側にとっても、ポリマーを変えれば今の設備を生かしながら、よりサステナブルで付加価値の高い素材に事業に転換していくことが可能になります。―赤字が続いていますが、黒字転換はいつ頃になりそうですか？　現段階でオフィシャルに申し上げられるものではないのですが、米国の工場が稼働してくるとそれなりの大きな売上利益になっていくはずです。早ければ2023年頃から米国のプラントの稼動を始められるという想定でスケジュールを今進めていますので、それ以降になると思います。―今年で創業15周年。この一年で何に重点的に取り組んでいきますか？　タイの工場稼働もあり、段階的に製品の発表や販売ができると思います。より多くのお客さまにいち早く素材をお届けできるように、引き続き量産準備を進めていきます。タイが本格的に稼働し始めると生産量は現在の数十〜数百倍になるので、研究開発のスピード感もだいぶ変わってくるのではないかと思います。―日本のアパレル市場は縮小傾向にあります。　僕はものすごくチャンスがあると思ってます。ただそれはビジネスチャンスというよりは、世の中をより良くしていくための機会が膨大にあるという風に捉えていて。すごく簡単に言うと、いまは資源循環が前提の設計になっていないんですよね。僕たちの技術はこれを大きく変えるチャンスがあると思っています。2040〜50年ごろには、循環が当たり前の世界になっているんじゃないでしょうか。その世界を実際に作り上げていくための基盤が整ってきているので、ここから転換していくフェーズに入っていくことに、個人的にはとてもわくわくしています。―タンパク質の素材もリサイクルできるんですね。　もちろんです。大きな自然のエコシステムの中に私たち人間も組み込まれていて、人間が作ってきた産業も自然の循環の仕組みにうまく組み込まれるように設計していけば、循環型の社会が簡単に作れると思っています。その中でキーになる技術や材料が、セルロースであったり、タンパク質なんですよね。コットンや木材といった植物由来の物質はセルロースから成り立っていて、分解されれば糖になります。一方でタンパク質は分解するとアミノ酸になり、様々なものの材料に再活用できます。セルロースはすでに社会の中で材料として浸透していますが、それをうまく循環させていく資源として活用していく仕組みはできていません。タンパク質に至っては、全く使いこなせていないという。循環資源としてさらに使えるようになった時に、どういう世界がデザインできるのか。そこにものすごい可能性を感じていて、お正月も自分ひとりで考えて盛り上がっていました（笑）。もちろんこれは我々だけでできることではないので、業界全体と連携しながらアップサイクルしていける仕組みを作っていきたいですね。―アパレル以外では、アデランスと毛髪素材の開発を進めています。　開発自体は順調に進んでいます。早ければ年内に進捗を発表する可能性もあるかと思います。―毛髪以外に化粧品の分野で取り組めることはありますか？　あると思います。実際にマイクロプラスチックの課題はありますし、「何か良い素材を」と常に探索されている方はたくさんいるので、我々も可能な範囲で取り組んでいきたいですね。例えばファンデーションやマスカラ、洗顔料といったマイクロファイバーやマイクロビーズが使われる領域では貢献できそうです。―ゴールドウインとは、バンブーとブリュード・プロテイン素材を組み合わせてスケートボードを作るプロジェクトを発表していますね。　カリフォルニア発のロングスケートボードメーカーのローデッド・ボード（Loaded Boards）を迎えた3社で取り組みました。最終的な着地点は関係各所と調整が必要ですが、個人的には商品化されると嬉しいですね。―IPOは視野に入れていますか？　もちろん投資してくださっている方々もいますので、イグジットの機会を提供する必要がありますし、我々としても量産化が始まるとはいえ事業としてはまだスタートラインです。今後、さらなる大規模な投資が必要になってくると思うので、そういった意味でもIPOは重要です。―最後に、関山代表が求める人材とは？　世の中を良くしたい、自分の人生の時間を使って世の中に貢献したいという方であれば領域を問わずです。365日応募を受け付けています（笑）。（聞き手：伊藤真帆、福崎明子）

【トップに聞く 2022】スパイバー関山和秀代表　人工クモ糸の開発からヒントを得た「ブリュード・プロテイン素材」の可能性

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UNITED ARROWS

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■杉村茂1962年生まれ。アパレルメーカーを経て1984年にベイクルーズに入社し、2003年に同社初の子会社ジョイントワークスの初代社長に就任。2012年にはルドーム社長に着任し、グループ傘下の数々のブランド事業を率いてきた。2014年9月から現職。強行突破の変革　値引き販売やポイントアップによる販売促進はやめた―2021年はどんな年になりましたか？　業績が厳しかった。それが9割なんですけど、残りの1割は取り巻く環境の変化から“待ったなし”で強制的に変革させられた年だったと総括しています。―変革という点では7つの子会社を本体に吸収合併し、組織体制を大きく変更しました。　組織を一本化することで、事業として弱い部分にもちゃんと力を入れられるようになった。連携してカバーし合う体制は形としてはでき始めてると思っています。―2021年8月期の売上高は1212億円。前期から2.3％減収となりました。　要因はいくつかあります。ひとつは、外出が減ったことで服に対する需要が落ちたことですね。もうひとつは、頻繁に実施していた期中の値引き販売と、ポイント付与の倍率を上げるなどのインセンティブ販売を2020年9月に廃止した影響があります。このほか、利益が出にくい店舗を数店舗閉めたことも業績に反映されていると考えています。―一方でECの売上高は545億円と、昨年から6.8％増収しています。　店舗に行けない状況が続いた影響もありますが、結局は商品力ですよね。ECで売れないモノは店頭でも売れないですから。各ブランドの商品提案が根幹にあり、それをECのチームがうまく利用できた結果だと思っています。―どの事業が好調でしたか？　「プラージュ（Plage）」と「ノーブル（NOBLE）」は好調ですね。あと大きく数字を伸ばしたのは「ジャーナル スタンダード レリューム（JOURNAL STANDARD relume）」。これらのブランドは基本的に店舗もECも売上が取れています。―好調なブランドの共通項は？　僕たちの客層は30代後半～40代、ブランドによっては60代ぐらいまでの人たちから支持されていますが、この年代の方々はやはり可処分所得が高く、時代観に合ったものを常に求めています。ブランド側も時代に合わせて変化していくことで信頼関係が生まれたことが強みになっているのではないかと思います。―「強制的に変革させられた」とのことですが、現時点で手応えを感じている取り組みはありますか？　それこそさきほど話した値引き販売やインセンティブ販売の是正はやってよかったですね。業界柄かもしれませんが、みんな前年売上をすごく気にするんですよ。でもそれは値引き販売やインセンティブ販売で無理くり作り上げたもの。2022年からはプロパー（定価販売）でどれだけ売ることができたか比較ができるし、戦い方も見えてくる。何より「売れ残ったから」とセールをするのはお客さまに対してもバツが悪いじゃないですか。値引き販売やインセンティブ販売をやめれば当然売上は凹むんですけど、これっぽっちも後悔してません（笑）。―セレクトショップ「ヌビアン（NUBIAN）」を運営するヴェイパース社に出資したことも大きな注目を集めました。改めて出資の経緯を教えてください。　（ヴェイパース社の）吉野誠代表からお声がけをいただき、実際にお会いしたことがはじまりです。ヌビアンは僕たちと同じ洋服屋でも全然違うマーケット。僕個人的としても勉強になるところが多くて、一緒にやることで相乗効果が生まれると感じたので出資しました。まだ数字には表れていませんが、成果はこれから出てくると思っています。―昨年のFASHIONSNAPのインタビューでは「若年層のマーケットが課題」といった発言がありましたが、そこをカバーできるという考えも？　ヌビアンに関しては単純な若年層のマーケットとは異なる。僕らからしたら、まさに未知の領域なんですよ。マーケットというよりはブランディングのあり方や、セレクトという小さな括りでは収まりきらない経営を学ばせてもらっています。中国での生産は難しくなる？ サプライチェーンの実態―足元の商況はいかがですか？　緊急事態宣言が解除されてから10、11月と回復はしてきていて、12月は予算比・前年比ともに上回ってきています。人が外に出歩くようになったのが大きいですが、まだコロナ前の状況には戻っていません。―昨年は都心よりも郊外の方が活気がありましたが、現在はどうですか？　逆転しましたよね。出店先のルミネでは新宿を中心に都心の店舗の売上が戻ってきていますから。都心の店舗の方が売上規模はやはり大きいですし、インパクトはだいぶ変わります。―プロパー消化率は？　常に意識している指標ではあります。改善はしている状態ですが、まだ伸ばしていく必要がありますね。―今期（2022年8月期）の秋冬商戦では、ECでプレオーダーによるインセンティブ付与をスタートしています。　これまでのように単純に期中に商品を投入して販売するだけでは売上は伸びないんですよね。「欲しくなくてもセールで安いから買う」という方も、リアル店舗では年々減ってきています。　一方で、再入荷リクエストによる売上は伸びていて、数百億円規模にまで拡大している。プレオーダーは再入荷リクエストを前倒しするようなイメージで、期中の値引きキャンペーンを行わない代わりにプレオーダーでインセンティブ付与をすることにしました。プレオーダーで需要のある商品がわかれば、余計なものや量を作らなくていいし、仮に製品にならなかったものは生地を別の企画に充てるなど、いくらでも潰しが効きますから。その方がずっとサステナブルですし、お客さまにも先のことを考えてもらうサイクルの方が業界にとっても健全だと思っています。―企業側のサステナビリティへの取り組みも各社さまざまな施策を打ち出しています。　余ったものをリメイクする取り組みを行う企業もありますが、在庫全てをリメイクで消化できるわけがないんですよ。僕たちが考えていかなくてはならないのは、余計な在庫を発生させないことではないかと。―コロナ禍でサプライチェーンの混乱が大きな問題となっていますが、影響は？　ありますね。特にアジアで作っているものに関しては、いきなり運賃が高く上がったり、そもそも中国で生産してもらえなかったり。すべての企画が打撃を受けているわけではないので、なんとかやりくりしていますが。―サプライチェーンで一番取引が多いのは中国ですか？　なんだかんだ中国ですね。でも中国と取引を行う生地屋さんに話を聞くと、内販（国内販売）が好調すぎて、日本の仕事を引き受けていられなくなりそうだという声がありました。今まで中国人同士の取引は少なかったわけですが、コロナによって国内の取引が増えてから信用も上がったらしく。工場側が金額を多少高く見積もっても通るそうです。中国の人口は10億人以上あるわけで、ローコストにこだわる日本企業より中国国内の企業からの発注内容の方が割に合うと。今後その動きは広まっていくんだろうなと感じています。―サプライチェーンの確保が難しくなりそうですね。　バランスをとりながら、ケースバイケースでいろんなところと取引していくしか、やりようがないですね。―製造拠点を国内にシフトするという考えは？　国内の工場はどんどん減少してしまっていて、もはやキャパが不足しつつあるので、完全シフトはできないと思います。発注側が原価率を低くするために工場にコストを押し付ける構造になっている。そこを見直していかないと日本の工場はますます厳しくなっていくんじゃないでしょうか。例えば工賃を1.5倍に引き上げるだけでも、工場の経営もずいぶん変わっていくかと。―新疆綿をめぐる人権問題も表面化しました。　政治的な事柄でもありますし、人道的な問題が本当にあるのかどうか実態が見えていませんからコメントできないというのが正直なところです。自社ECのオフラインストアでオリジナルコスメ参入―2021年11月から自社ECサイト「ベイクルーズストア（BAYCREW'S STORE）」のオフラインストアの出店を開始しました。1号店が仙台にオープンしましたが、進捗はいかがでしょうか？　そもそも組んでいた目標が低いんですけど、進捗は良いですね。―保守的に設定した理由は？　コロナの見通しがつかなかったこともありますが、オープンした時点で同じエリアに「ジャーナル スタンダード（JOURNAL STANDARD）」など出店ブランドの既存店があり、すでにある程度の商品を販売していたので、損益分岐点ギリギリの売上予算を立てていました。地元の方にも興味深く見ていただけたと感じていますし、数字の結果を見てもまあ好評だったのかなと。課題は新規のお客さまを獲得していくことですね。―新規顧客獲得のためには話題作りが必要ですよね。　ベイクルーズストアの一番の強みは、一晩で売り場を変えられるフレキシブルさがあることなので、出店ブランドを積極的に入れ替えていきたいですね。あとはポップアップスペースも設けてありますので、そこで話題性を作っていく。ブランドを横断したスタイリングの提案も未着手ですし、できることはまだたくさんあると思っています。―3月には2号店が名古屋に、3号店が福岡にオープンします。　名古屋店では「イエナ（IÉNA）」で新たに立ち上げるコスメラインを販売し、一部フロアにコスメのセレクトコーナーも設けるなど、新しい取り組みをスタートします。―イエナでオリジナルコスメの開発に参入。狙いは何でしょう？　コスメはセレクトで取り扱ってきていますが、期限が切れたものを破棄することがあり、「責任ない処理をするなら二度と仕入れるな」と叱ったんです。それを機に、ちゃんと先を見据えて何年もかけてコスメブランドを育てていった方が良いのではないかという判断から始めることにしました。ビューティへの関心が高まっていますし、コスメの商品を充実させることで提案の幅も広がると思っています。―カラーメイクとスキンケア、どちらを展開していくんですか？　スキンケアですね。外部企業の協力を得ながら商品を開発していきます。―コスメラインではどのようなことを構想していますか？　まずはベイクルーズストアの中でコスメを販売します。ECのほかに名古屋店でも取り扱い、再来年頃に都心部の店舗でも販売を開始できたらいいなと。うまく軌道に乗せることができたら単独出店も検討していきたいですね。データに頼りすぎないものづくりを―2022年は「ウィズコロナ」「アフターコロナ」どちらの想定で事業を進めていく方針ですか？　まだアフターではないですから、当然「ウィズコロナ」です。でもコロナ以外でも、例えばアメリカでは竜巻で多くの被害があったり、異常気象も驚異じゃないですか。なので、コロナをはじめ、この先何が起こっても耐えられる企業体を作っていかなくてはならないという危機感は常に持っています。―今期の出店計画は？　積極出店の方針ですが、あくまでも新しくトライできるところであったり、ターゲットとマッチする場所で出店の余地があるところはどこなのか都度検証していく考えです。―昨年のインタビューでは「都心より地方都市」という方針を掲げていました。都心に人が戻ってきていますが方針変わらずでしょうか。　正直、都心ではブランドもエリアもある程度出し切ったという感覚です。移転やリニューアルはあっても新規出店はかなり厳選していく必要がありますね。―都心でのシェアを拡大するために、新ブランドの立ち上げも選択肢の一つになりえそうですが。　これまではそういう戦略があったんですけど、取り巻く環境的にも今出店しても赤字になるとわかりきっていますから。会社としては耐えようと思えば耐えられますが、売れない状況が続くと事業チームのメンタルが耐えられないかなと。―経営とサステナビリティの両立について。ベイクルーズではどのような方針を目指していきますか？　優先順位が最も高いのはやはり在庫問題ですね。商品を楽しみに待ってくださっているお客さまがいますから、まずは余計なものを作らずに、できるだけ地球に負担をかけないものづくりを進めていきます。―「効率的なものづくり」という点で何か施策はありますか？ AIやビッグデータを活用する企業も増えていますが。　データの活用は一つの方法ではありますよね。ただ、僕たちの商品は“感動”で買うものですから、勘みたいなものも大事だと考えています。数字やデータだけでものづくりをすると、全社同じものになってしまう。AIで作った商品なんてきっと、つまらないものしか出てこないと思うんですよ。科学的な検証もしながら、これまでの経験や感性を昇華して精度を高め、ものづくりに落とし込んでいく必要はあるのかなと感じています。―サステナブルな素材の使用も業界として前提となりつつあります。　土に還るような再生可能素材も選択肢としてはもちろんありますし、実際に一部の商品で使っていますが、コスト度外視で全面的にサステナ素材に切り替えるのは難しいのが現実です。作った服を全部売る、材料を残さない。まずはそういうところから始めていきたいと思っています。―アパレル業界は依然厳しい状況が続いていますが、杉村CEOにとっていま必要な人材とは？　一番は、ゼロをイチにできる人。ファッションもビジネスもすごいスピードで変化している中で、常に時代を感じ取り、新しいことを取り入れていくことができないと、生き残っていくには厳しいんじゃないでしょうか。逆に必然的にそれができる人は、大概のことができる人だと思っています。（聞き手：福崎明子、伊藤真帆）

【トップに聞く 2022】ベイクルーズ 杉村茂CEO　売上高1212億円、成長のための減収覚悟の施策とは

■大江伸治1947年生まれ。京都大学卒業後、三井物産に入社し繊維部門を歴任。2007年にゴールドウインの取締役専務執行役員に着任し、業績回復に貢献した。その実績が買われ、2020年3月に三陽商会に入社。同社副社長を経て同年5月から現職。コロナの“防衛戦”で得たこと―2021年はどんな1年でしたか？　去年に引き続きコロナに翻弄された一年だった。7月以降はコロナの収束に向かって市場も正常化するであろう、という想定のもとで計画を組んだわけですが、しかしながら実際は想定を大きく超えて拡大し、かつ長期化してしまった。前提条件において大きな誤算が生じ、それに対する対応を迫られたということです。―今期（2022年2月期）は2年タームの「再生プラン」の最終年度になります。　上半期決算においては事業構造改革が非常に進捗して、売上未達ではあったんですが営業利益をはじめとする収益面では若干上回って着地できたのは安心しました。厳しい状況の中で“防衛戦”を必死に戦ってなんとかしのぎ、戦線を維持することができたと総括しています。■2022年2月期上期（3〜8月）累計期間の連結決算 ※（）は計画差売上高：164億3600万円（−17億5000万円）営業損益：20億3300万円の赤字（＋1億1000万円）経常損益：18億7600万円の赤字（＋2億7000万円）四半期純損益：19億1000万円の赤字（＋2億6000万円）　下半期以降は緊急事態宣言が延長されたこともあり、上半期に引き続き非常に苦しい戦いを強いられました。10月の宣言解除後は我々が期待したような市場の回復は実際にはなく、割とスローなスタートだった。ただ後半は、気温の低下とともにグッと売り上げが上がってきてね。結果として10月に関しては前年超えをクリアでき、11月は前年同月比112％まで回復できた。12月に入ってからも防寒衣料の動きが良くなったこともあって、まあまあの数字で推移しています。第3四半期決算（9〜11月）に関してはほぼもくろみ通り。特に粗利率がものすごくいいんですよね。これは徹底してセールを抑制して、プロパー販売にこだわったということ。　つまり総括すると、前半は防戦一本、後半の10月以降は少し攻めのスタンスをとれるようになって、徐々に良くなってきているという状況です。―プロパー消化率は？　昨年は40％台をうろうろしていたが、今上半期は57％に、そして第3四半期には71％で着地した。この粗利率は下半期の目標に対して1.5ポイントほど上回っていますから、今の状態が第4四半期も継続できれば、目標である通期の黒字化も見えてくるのではないかと。■三陽商会 2022年2月期通期予想売上高：415億円営業利益：1億円経常利益：5000万円当期純利益：ブレイクイーブン―プロパー販売が進捗した要因をどのように捉えていますか？　まず1つは、経営方針の問題ですよね。先ほど申し上げたようにセールをできるだけ抑制することに徹底した事と在庫管理の強化ですね。今年から仕入れの方式を少し変えており、初回発注を全体の予算に対して8割程度に留め2割を保留する形で調整し、下振れた場合には余計なものを仕入れない体制に変更しました。　商品企画に関してはご承知の通り、品番・SKUを徹底して絞り込んでいるんですが、商材を絞り込んだことによって仕入れの真剣みが増したと思う。これまでが真剣じゃなかったというわけではなく、限られた商品を売り切らないと数字を作れない、ということで編集力が上がったと思いますね。アウトレットの好調を支える「専用商材」―緊急事態宣言が明けてから、消費者の動向に変化は？　北米と違って、日本は外出について解禁ムードになっていないというか。百貨店の集客を見ても前々年実績に達していないでしょう。昨年よりは良くなっているけど、コロナ前に戻ったわけではないという状況だと思います。■2021年11月の前年比実績百貨店：117％直営店：89％EC・通販：93％アウトレット：120％―直営店も回復に遅れが出ているように感じますが。　百貨店に比べると回復が遅いかなという実感はありますけど、店舗数を減らしたことが数字的には影響していますが、実際は個別店ごとの実績は悪化してないですから、大きな問題とは捉えていないですね。―一方でアウトレットは好調ですね。　在庫をぐんと減らしたものですから、プロパー店からアウトレットに回る球数が不足しちゃったんですよ。ですので、どのブランドも積極的にアウトレット専用商材を投入していて、その比率はブランドによっては半分くらいになっていましてね。専用商材はプロパー並みの粗利が確保できるので、アウトレットの粗利率が驚くほどものすごく良くなっている。―アウトレット専用商材ではどういった商品を打ち出しているんですか？　いわゆるプロパー店でよく売れた商品のスペックを少し変えて、値段を抑えて販売しています。アウトレットは極めて合理的な市場ですよ。―好調の事業は？　おしなべてどのブランドも割と良いですけど、「ポール・スチュアート（Paul Stuart）」はすごく良いですね。リモートワークが定着したことでカジュアル化にシフトするブランドが多いですが、逆にポール・スチュアートはコア商材であるテーラードラインをしっかりラインナップし、実際にすごくよく動いていますよ。女性でいえば通勤用のジャケットやセットアップなんかが人気ですね。メンズについてはパーソナルオーダーのスーツが特に好調で。汎用的なスーツは市場的にも調子が良くないと聞いたけど、我々のようなグレードの高い高額なスーツは割と売れてますね。―不採算事業として挙げている「ラブレス」の進捗はいかがでしょうか？　戦略的に縮小均衡策をとり、均衡点はどこにあるのかを探っていたが、やっとそれが見えてきた。あとは店舗数と品番数も減らしたことによって、僕自身としてはラインナップがすごく良くなったと感じていますね。―具体的にどのように改善されたのでしょうか？　お客さんに「どこに差別化要素があるか」と意見を聞いたら、「三陽商会のセレクト型ショップ」というのが一つの付加価値になっていたことがわかってね。それで三陽商会を象徴する商品として「100年コート」を置くように指示を出したら、割と動きが良いんですよ。ポール・スチュアートの（日本におけるディレクターを務める）鴨志田康人氏のディレクションによるカプセルコレクションも売れていますね。あとは、テレビドラマで有名なタレントが着用した商品がネットで話題になって追加生産が続いたり。事業としての損益分岐はまだクリアできていませんが、今の流れで行けば、来期あたりには少なくとも先の展望が見えてくるんじゃないのかなと考えてます。2022年は攻めの年　プロモーションで思い切った投資も視野に―コロナなどの影響からサプライチェーンの乱れが深刻化しています。御社にとっても大きな打撃となっていますか？　実際には全然ないですよ。例えば、ベトナムのロックダウンの影響で一部納期遅れが発生したんですが、そもそもベトナム生産は5％もないくらい。だから多少の納期遅延はあっても大事にはなっていません。逆に納入が遅れたことによって、シーズンジャストインになって旨味もありましたし（笑）。―依然コロナ禍で先行きが不透明ですが、2022年のアパレル業界についてはどのように見据えていますか？　それはもう「神のみぞ知る」じゃないですか（笑）。希望を言えば、正常化してもらいたいと思っているけれども。―経営方針としては「ウィズコロナ」「アフターコロナ」どちらの想定ですか？　ウィズコロナでしょうね。ワーストシナリオをベースにボトムラインを抑えつつ、正常化した時に上積みを取っていく。それが一番正しいやり方なんでしょうね。―2022年に主に何に取り組んでいきますか？　この2年で様々な施策をほぼ思い通りに実行できて、ある意味で基盤を確保できたと考えていますが、そうは言っても事業構造改革を継続推進しつつ、売上トップラインをいかに確保するか、それに尽きると思いますね。　売上のトップラインを拡張する方策については、例えばプロモーションで思い切った投資もしたいと考えてます。デジタル戦略については既に着手してることを粛々と実行することによってスペックを高めていく。そんなところでしょうか。―来春から東証の市場区分が変更されます。三陽商会ではプライム市場を選択していますが、上場基準に対して流通株式時価総額が未達（12月27日時点）で、これも喫緊の課題かと思います。　株価を上げる方法は、業績が改善して企業価値を上げることしかないわけで、マジックはないですから。ただ、三井物産にCB（無担保転換社債型新株予約権付社債）を引き受けてもらったり、銀行との関係も良くなっていると思うので、信用は積み上げているつもりです。―通期業績にも期待がかかっています。　中身が良くなっていることは、投資家や株主の皆さまはわかっておられるのだけど、結果を出しているわけではなく、上半期も良くなったと言っても赤字です。株価というのは他律的に決まることですから、僕自身はメーキャップして実態を隠すとか、そんなことは一切やりたくないと思っている。小手先のテクニックで作為をせずに堂々と、真正面からの評価を受け止めたいと考えています。「リサイクル」だけではプレミアムバリューにならない―2022年春夏から新疆綿の使用を中止されます。一部のブランド商品での使用を明らかにしていましたが、どのような経緯で決定されたのでしょうか？　本当に新疆綿を使用することがウイグル族の人権問題に繋がっているのか、商社の方たちを通じて情報収集に努めたのですが、「わからない」というのが結論で。わからないけども、疑念はある。少しでも疑念がある以上は、扱うべきではないという判断に転じたということです。ただ扱い量はそんなに多くはないし、ビジネスへの大きな支障もありませんね。―サステナビリティへの取り組みは上場企業に求められる必須項目となっていますね。　当社でも最重要経営課題として組み入れていく方針で、社内でサステナビリティ委員会を作り、方針についてきっちりとまとめている最中です。―経営とサステナビリティの両立は難しいところがあるかと思います。　慈善事業として本来の事業と離れたことをやるというのは、営利企業としてだめだと思っていまして。大まかな基準としては、活動そのものに合理性があるか、あとは直接収益につながらなかったとしても企業価値を高める上で意義があるのか。そして、我々の事業戦略との相関関係があるのかをしっかりと見極めていきたいですね。―いま推進していることは？　「廃棄ゼロ」には具体的に取り組んでいます。以前はどうにもならない商品の量を廃棄していましたけど、この3年間で劇的に在庫を減らしたことで、温室効果ガスの削減にも大きく寄与しています。　あとは「エコアルフ（ECOALF）」事業ではリサイクルや環境負荷の低い素材を使った商品を作っています。それも単にペットボトルのリサイクルだけではなく、海洋ゴミやコーヒーの豆、タイヤなど多様なリサイクル素材を実際にビジネスとして展開しているのは、他社ではあまりやってないようなことではないでしょうか。―再生素材を打ち出すだけでは消費者の心を掴むのは難しい気がしますが、実際のところどうなのでしょうか？　おっしゃる通りでね。リサイクルは標準装備に近いスペックになりつつあり、汎用化してしまったと感じています。商品としての魅力がなければ、リサイクルであるというだけで消費者はプレミアムバリューを認めない。差別化要素にならないんですよ。だからエコアルフについては日本企画商品をコアにするようなラインナップへの変更を協議しているところです。基本的には我々が企画をして、商品力を徹底してブラッシュアップする。それがまず先決かなと。将来的には日本企画商品をグローバルに供給するくらいのことをしないとだめだと、僕は思ってます。「日本のアパレルはもう終わり」は決めつけだ―アパレル業界は淘汰が進み、激動の時代を迎えています。その中で、大江社長にとって必要な人材とは？　「クリエイティビティが高い人」、そして「チャレンジングスピリットを持った人」。リスクの高いビジネスですので、リスクに対して臆病な人は難しいかなと。あとは「モラルの高い人」ですね。もちろん、能力レベルが高いことも大事ですよ。英語ができるとか、知能指数が高いとか。でも僕が考える必要な人材はこの3つです。―「モラルの高い人」とは具体的に？　これは結構重要な要素で、物事に対して真正面からぶつかり、堂々と結果責任を負える。そういう潔さを持った人、と個人的には考えています。―2年という短いスパンで三陽商会の構造改革を断行したことは、痛みも伴ったと思います。大江社長はいま74歳でいらっしゃいますが、そのアグレッシブなエネルギーの源はどういったところから？　まあ、年の割に頑張っているな、っていう感じかな（笑）。僕自身はそんなに努力してるつもりはないんだけどね。目の前にミッションがあってなんとか遂行したい、そういう気持ちを僕はものすごく持っていてね。引き受けた以上は義務を果たす。なんとかしたいという気持ちで毎日やっています。―トップに就任された時期がまさにコロナが流行り始めた時でした。社会が落ち込む中、心が折れそうになったりしませんでしたか？（笑）　そういうことはあまりないんだよね（笑）。仕事が大変だって思ったこともそんなにないかな。ストレスをあまり感じないんだよ。サラリーマンを何年やっているのかな......もう50年やっているのか。この歳になっても皆さんから期待されて仕事ができているのは幸福だと思っていて。この幸福感をもう少し味わいたいなと。―「日本のアパレル業界は衰退の一途をたどるしかない」といった論評もある中で、その心持に敬服します。　そんなことを言う人がいたら根拠を聞きたいよね。消費が減ったとはいえ、現に7兆円以上の市場がまだある。我々がターゲットとするミドルアッパー市場だけで最低でも5000億円ありますから。それでアパレルビジネスはだめだって、そんなの理屈になっていない。なんで悲観的になるのかなと思っちゃいますね。仮に市場規模5000億円の中で1割でも取れたら500億円ですよね。そういう風に考えれば、多少市場が縮小したとしても島をしっかりと確保することは十分可能だし、我々にとってはそれが義務。「日本のアパレルはもう終わりだ」とかそう言う人は、決めつけることによって責任回避をしたいんでしょう。そういうことは僕はやらない。―業界の第一線に立ち続ける大江社長から、業界へのメッセージがあればお願いします。　我々が扱っている商品は嗜好品である。人間が地球に存在する以上、美しい価値のあるものに対する需要は絶対になくなることはない。需要というのは社会や文明が進むにつれてレベルが高くなっていく。我々もそのレベルアップに対して追いつけるようにクリエイティビティをもっと磨いてより高いレベルの商品を供給する、それだけのことです。（聞き手：伊藤真帆、長岡史織）

【トップに聞く 2022】三陽商会 大江伸治社長　「美しい価値あるものに対する需要は絶対になくならない」

■倉田浩美　米国セントラルワシントン州立大学を卒業後、現地のプライスウォーターハウスクーパーズでコンサルタントとしてリテール業界のグローバル展開などを支援。その後、ギャップジャパン、コーチジャパンを経て、2014年にフルラジャパン社長に就任。2020年10月から現職。―ザボディショップの魅力を改めて教えてください。　今でこそ「サステナブル」「SDGs」と言われていますが、まるでそのトレンドを先見の明で見ていたかのように、ザボディショップはブランド創業の1976年からその視点を持って活動しています。そして現在に至るまで45年もの間、サステナブルなモノ作りを続けているのは唯一無二のブランドだと思います。―例えばどのような取り組みを行ってきていますか。　当時のビューティ業界は“外見だけの美しさ”を追求するという流れがあり、大手の化粧品広告はスーパーモデルばかりを起用していました。しかしアニータは美の固定観念に違和感を持ち、一般的な体型のモデルを起用して“見た目ではなく内面から出る自分らしい美しさ”を訴求するキャンペーンを展開しました。また、彼女は企業が社会そして世界をより良くする力を持っていると信じ、製品開発のために当たり前だった動物実験を反対するキャンペーンを実施し、法律を変えるきっかけを作りました。2017～2018年のキャンペーンでは署名を800万筆以上集め、全世界の法律を変えるべくクルーエルティフリーインターナショナルとともに国連に提出しました。1987年からは世界の貧困地域に経済的自立と自由をもたらしたいと、「援助ではなく取引を！」をモットーに独自のコミュニティフェアトレードを始め、継続して取り組んでいます。固定観念にとらわれない“BUSINESS AS UNUSUAL”の考え方―今でこそ、各企業もそういったサステナブルな考え、動きを見せています。45年前では伝えることにも苦労があったのではないでしょうか？　一般的にビジネスは、従来に倣って進める“BUSINESS AS USUAL”の考えになりがちですが、彼女は固定観念にとらわれない“BUSINESS AS UNUSUAL”の考えのもと、“より公正で美しい世界のために立ち向かう”というパーパスを持っていました。自身の小さい力ひとつでも、絶対に世の中を変えることができる。だからこそ、どんな失敗を重ねても常にポジティブでファイトし続けていました。それが今のブランドのDNAになっていると思います。―日本のビジネスは、昨年6月に英国のThe Body Shop International Limitedがブランドを展開するイオンフォレストを買収し本国直轄になりました。さらに昨年10月からは社名をザボディショップジャパンに変更しリスタートを切りました。　子会社化したことで本国とのコミュニケーションはとても密になりましたね。世界的に見ても日本人は感度が高く、そこに対する期待値の高さから本国ではジャパンチームが立ち上がり、いま全世界の中でも日本への優先順位は一番と言っていいほどです。―まず何を行いましたか？　ブランドとして大切にしているのが、「自己肯定感を高められること」、そして「多様性」です。毎年キャンペーン（社会の問題を世の中に知らせる活動）を行っているのですが、子会社化によってもっと色濃くしていこうとなりました。今年は“セルフラブ”をテーマに「ボディバター」の限定パッケージに自己肯定感を高めるためのメッセージをつけて展開しました。今回のキャンペーンでは動画クリエイターのkemioさんとモデルの長谷川ミラさんを起用しましたが、キャンペーンに参加してくださる方も普段から社会活動を行っていて共感を持ってもらえる人じゃないと、“見せかけ”では消費者は気付きますからね。―ハード面、ショップ展開も積極的ですが、こちらにもサステナブルな精神が反映させていますね。　グローバルでは2019年からサステナブルで画期的な新ストアコンセプト「アクティビストワークショップ」を採用し、新店オープンしていますが今春、日本でも同様のコンセプトでショップをオープンしました。アクティビストワークショップでは、お客様に我々のパーパスを感じていただきたいという思いで、ストア素材によりこだわり、FSC認証を受けた木材や、グリーン購入法適合品の床材などサステナブルな素材を使用しています。他にも、接着剤を使用せずリサイクルしやすくしたり、店舗にある什器を製造するメーカーはグローバルサプライチェーンにおいてエシカルかつ労働条件の改善に取り組んでいるセデックス認証を取得していなければならないなど、厳しい基準があります。新幹線車両を再利用、新しい命を吹き込む―その上で、日本国内ならではの素材、新幹線車両を再利用しています。これには驚きました。　内装を見てサステナブルな素材を使用しているかどうかは、お客さまには分かりづらいですよね。日本人のお客さまに共感いただける素材を使用したいと考えた時、引退した東海道新幹線車両の再生アルミを使用するのはどうかとーー。役割を終えた素材に新しい命を吹き込むことで、よりサステナブルな店舗内装の開発を実現しました。東海旅客鉄道（以下JR東海）の提供する、新幹線再生アルミを店舗内装用建材として使用するのは、JR東海グループ以外では初めてで、ザボディショップが持つDNAに共感してくれたと思います。そして再生アルミを他のアイテムにも広げられないかと考え、クリームタイプの製品を取る際に使用するスパチュラも展開しています。今後も再生アルミを採用したアイテムを検討しています。　お店を訪れた時だけでなく自分に向き合うスキンケアやボディケアの時間の中で、ザボディショップの取り組みを思い出し、ちょっとしたことからでも環境や社会に良い行動を行うきっかけになってもらえればと願っています。―サステナビリティを背景にした積極的な店舗展開など存在感が増しています。2021年の業績はいかがでしょうか？　コロナ禍でも今年の業績は前年を大きく上回っています。この時期にリニューアルを含む10店舗がオープンしていることもポジティブなことだと思います。2022年もアグレッシブに出店、投資を行います。1年間の空輸使用回数と二酸化炭素排出量を設定し超えない努力―ビジネスとサステナブルの両立に悩む企業も多いと思うのですが、考え方を教えてください。　例えば、いまコロナの影響で貨物船の遅延が起き、商品が届きにくい状況が1年以上続いています。そうなると、普通ならコストはかかるけど空輸を選択しますよね。しかしザボディショップはサステナブルな目標を掲げている中で、二酸化炭素の排出量が多い空輸は1年間で使用する回数と量が決められています。だからと言って、「サステナブルが重要だから、売り上げは無視します」とはいきません。商品の品薄はお客さまにご迷惑をおかけすることにもなります。そこで代わりのキャンペーンを組み直すなど臨機応変に対応しています。そして特に重要なのが、こういった事情をきちんと社員に伝える透明性です。そこまでやらないと、ビジネスの目標達成とサステナブルな活動の両立はできません。―2023年末までに約3700にも及ぶ成分においてヴィーガン認証を取得すると発表しています。　全商品で、実は約3700種もの成分を使用しています。その成分の原料の調達から生産、消費そして廃棄までにいたるまでを明らかにするトレーサビリティは非常に重要です。製品だけでなくすべての成分で認証を取るというこの大胆なアプローチはまさに、人類と地球に対し、よりサステナブルで良いビジネスが何なのかを体現することであるとも言え、まさにビジネスとサステナブルの両者を実現することにもなりますね。―従業員へのサステナブル教育は？　ブランドにはコミュニティフェアトレードで原料を調達している製品が数多くあるので、その一つひとつのストーリーはトレーニングのマテリアルの中にあります。先ほどの新幹線の再生アルミ素材、貨物船の商品遅延の話も教育というよりコミュニケーションの一環だと思っています。ただ、コロナ禍はなかなか対面で教育ができません。そのため店舗マネージャーとは月に一度、オンライントレーニングを実施しています。コロナが収束に向かえば、ストア全体の従業員のトレーニングもより強化していく考えでいます。そしてひとつ言いたいのは、ザボディショップの従業員はブランドのDNAを理解した上で、ブランドが大好きで商品が大好きな、ファミリーだということ。社会貢献や企業が社会を良くする力があることに共感を持ち、“自慢できる会社”との思いで働いてくれています。「業績の成長」「消費者のハッピー」「従業員の満足度」「環境にやさしい」。経営に「四方よし」の考え方―全てのクオリティを高めることが、全てのハッピーに繋がりますね。　「売り手と買い手が満足するのは当然で社会に貢献できてこそ良い商売」という意味の「三方よし」という言葉がありますが、むしろザボディショップは「四方よし」。もちろんわれわれの業績が上がり成長すること、商品を買う消費者がハッピーになれること、環境にやさしいこと、そして従業員がなりたい自分に成長でき明るい未来が待っていること。そこまで考えてビジネスをするのがこれからの時代に求められることですね。―これからの時代を担う、若い世代に伝えたいことはありますか？　若い世代ほど、その会社がどんなパーパスに基づきビジネスが成り立っているかという点に価値を見出す人が多いという印象です。一緒に働きたい人はビューティ業界の中で、社会貢献をしたいという思いを持っている人でしょうか。そしてコロナ禍で日々状況が変化する中でも柔軟性を持ち、自分らしく楽しく生き生きと働いてほしいと思います。―最後に、社長が取り組んでいるSDGsは？　個人的に東南アジアのチャイルドスポンサーを約15年間続けています。貧困のため学校に行けない子どものスポンサーをしていますが、その子を助けるためにというよりは自分のためにやっていると思います。そのほか、プラスチック削減ももちろん意識しています。2年前から自宅のプラスチックのごみの量を見直し、小さいことではありますがポリ袋を洗って使い回ししています。当時と比べると、家庭内で出すプラスチックの量は6割ほど減りました。あとはこれから取り組みたいことですが、SDGsには働きがいに関する項目もあります。そこで、自分のこれまでの仕事の失敗など、仕事に対する環境や取り組みを男女問わず伝えていきたいと思っています。（文：エディター・ライター 中出若菜、聞き手：福崎明子）

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