インサイド

■佐藤健太郎1981年鹿児島県生まれ。大学在学中の2003年に友人であった家入一真氏が設立したpaperboy&co.（現GMOペパボ）創業に参画。2008年に代表取締役副社長に就任し、上場準備責任者としてJASDAQに上場。翌2009年に代表取締役社長に昇格。当時としては最年少上場企業社長となった。2014年に商号をGMOペパボ株式会社に変更。現在はレンタルサーバー「ロリポップ！」のほか、ハンドメイドマーケット「ミンネ（minne）」やオリジナルグッズ作成・販売サービス「スズリ（SUZURI）」、ネットショップ作成サービス「カラーミーショップ」などを運営している。―新型コロナウイルスの感染拡大から1年が経ちました。振り返って思うことはありますか？　様々な事業を展開しているが、各サービスがユーザーを支えられるツールになれたのかなと。これまでやってきたことの成果が形として現れた1年だったと思う。―特に好調だった事業は？　「カラーミーショップ」と「スズリ」は新規ユーザーが増え、需要の増加を感じた。―コロナが追い風となったという認識でしょうか。　巣ごもり需要でECのニーズが増えたという部分はもちろんある。だが、コロナ対策の必要性を感じた事業者やクリエイターの方々に我々のツールを選んでもらったということも大きな要因となった。―GMOペパボの売上構成比はもともとホスティングがメインでしたが、2020年度はハンドメイドマーケットを含むEC関連サービスが50％を超えました。　ホスティング事業も成長し続けているが、大きく伸びる領域ではなくなったと思う。逆にECのニーズはコロナ禍の影響もあり、これからさらに高まっていくと予想している。2015年頃からそのイメージはあったが、今後は踏み込んで投資をしていくつもりだ。―投資をしていく事業は具体的に？　「カラーミーショップ」のほか、「ミンネ」「スズリ」といったプラットフォーム事業に比重を置いていく。・カラーミーショップ：ネットショップ作成サービス。2005年に開始。・ミンネ：ハンドメイドマーケットプレイス。2012年に開始し、国内最大の規模に成長している。・スズリ：オリジナルアイテムを手軽に作成・販売できるサービス。2014年から展開。―無料で始められる「ベイス（BASE）」などとの差別化は？　カラーミーショップは月額の固定料金のビジネスであるのに対し、ベイスやストアーズは無料で提供している。サービスを比較された時に、やはり無料で始められる方を選ぶ人が多いので、入り口の部分でいうと我々の月額のモデル自体が弱くなってきたというのは事実としてある。ただ、無料化に舵を切ると課金ポイントを変えないといけないので、現状のビジネスモデルを維持しながら高機能化を進めていく戦略を組んでいる。具体的には、サードパーティの開発によるアプリの機能を充実させ、成長余地の高いEC事業者へのアプローチを続けていく。そこに対する投資は継続的に取り組んでいきたいと思っている。―ミンネは2012年のサービス開始以降、成長を続けています。　2020年度は流通額が約150億円の規模に到達し、登録作家・ブランド数の伸び率も120％を超えた。だが、ブームは少し落ち着いたと感じている。―コロナ禍で手芸ブームが到来したという話もありますが。　我々は2015年頃からミンネに集中的に投資し、ハンドメイドというワードを認知をさせたというタイミングで事業が伸びたという実感があるので、体感としてはハンドメイドブームは2〜3年前に起きたと思っている。昨年の1年間でハンドメイドが一気にトレンド化したとは思っていない。―ミンネではどのカテゴリーで取引が増えたのでしょうか？　自宅で過ごされる方が増えたので、雑貨や家具類が一番伸びた。―注文単価は前年より下がっています。マスクの出品増加も関係しているのでしょうか。　その影響は多少あると思う。ただ我々の場合、2月にマスクの転売に対する法律が施行されたタイミングで一旦マスクの出品を止めていて、4月ごろに出品を再開した。他のプラットフォームではマスクの取引が爆発的に伸びたが、我々は自然と増えていったという感覚だ。―やはりマスクの出品に関しては慎重になりましたか？　メルカリやラクマといった大手のフリマサービスが出品を止めていたので、転売問題が我々の方に流れてきたら問題が解決しないという事前防止的な部分と、作家に誹謗中傷的なことが起こると活動に支障が出てしまうので安易にビジネスに走らず保護の観点から販売中止を決断した。―現在、ハンドメイドマーケットプレイスの規模ではミンネがトップを維持しています。　我々がミンネを始めた当初は10以上のハンドメイドサービスがあったが、ほとんど淘汰されてしまった。いまでは国内外を含めても大手サービスは5つほどになった。―ハンドメイドマーケットプレイスを主軸とするクリーマは昨年IPOするなど著しく成長しています。　アプリやサイトの使い勝手の面でクオリティを上げていくという意味では競合として見ているが、それぞれのやり方で一緒にマーケットを盛り上げていけたらと思っている。現在のハンドメイドマーケットプレイスの市場規模はまだ200〜300億円。ハンドメイド市場はもっと大きくなるはずなので、マーケットを広げていく部分に関して差別化は特に考えていない。　そのためには、作家に対してちゃんと「売れるプラットフォーム」として認識してもらってミンネで長く作品を出し続けてもらうことが重要だと思う。作家に対してちゃんと手厚く対応しているか、売れる支援ができているかという点をしっかりやっていきたい。―ハンドメイド市場の拡大余地は？　今の日本のハンドメイド市場は手芸やアクセサリー作りというカテゴリーに留まっているが、海外の「エッツィ（Etsy）」のように木工家具やクラフトといったジャンルが国内ではまだ白地地帯になっている。ここまで広がればもっと規模は拡大できる。―家具を作る、売るのはハードルが高いように感じますが。　まずはプロの方から参入されると思うが、今後はプロでなくても個人で作れるような人が増えていくだろう。以前のハンドメイドブームの時も、手芸メーカーが簡単なキットやレンジで固めて作れる素材を開発するなど、企業努力が存在している。クラフトや家具を簡単に作れるようになるには少し時間がかかるかもしれないが、日本でもDIYブームが出始めているし、我々もワークショップを開くことで興味のある人を取り込んでいきたい。―海外展開は視野に入れていますか？　もちろん我々のストーリーとしては海外進出を考えているが、英語圏で言えばエッツィ、中国語圏で言えば「ピンコイ（Pinkoi）」など、それぞれの国で大手サービスがすでに存在している。海外展開を片手間のようにしないためにも、まずは国内の市場を大きくすることが優先事項だ。―スズリは流通額が前年比で3倍近く増加し、急成長しています。　2020年度はクリエイター数が2倍近くになったことも大きな要因になっている。特に吉本興業やインフルエンサーなど、今までになかったジャンルの方々に参加していただけたことで新しい層の方々に認知されたというのは大きい。―スズリはクリエイターやアーティストの利用が多いですね。　事業開発の着想源は海外のプリントサービス。既存のプリントサービスのなかには野暮ったい仕上がりになるものもあるじゃないですか。そうではなく「イマドキっぽいよね」と言われるような洗練されたサービスにしたい。そのためにベースとなるアイテムの素材選定から印刷のクオリティまで時間をかけてこだわってきた。―製造はすべて国内ですか？　早い流通サービスを実現するために、製造は国内の工場に委託している。―スズリには競合はいますか？　国内ではあまり競合を意識していない。ユニクロの「UTme!」も我々と似たような仕組みだが、UTに参加しているブランドの素材を使ってグッズを作れるというものなので、性質は少し異なる。どちらかというと、オーストラリアにある「レッドバブル（Redbubble）」やアメリカの「ザズール（Zazzle）」などの海外のサービスを参考にしている。クリエイターやインフルエンサーだけではなく大手のメーカーやブランドからも利用されていて規模が圧倒的に大きい。それらと比べるとスズリの規模はまだ小さいと感じている。―自分だけのグッズが簡単に作れるスズリがアパレルに及ぼす影響は？　アパレルのラインナップは現時点でTシャツやパーカなど17種類ほど用意があるが、アパレル業界にインパクトを与えるほどではないと思っている。ただ、自分だけのグッズを作りたいというニーズは強く、表現手段としての選択肢として需要は増えるだろう。特に今はSNSでファンを作れる人がたくさんいるし、マネタイズの新たな手段としてスズリのようなプリントサービスを選ぶ人もいると考えている。特に我々のサービスは受注生産で在庫を抱えるリスクがないので、気軽にグッズを作れるのは強みだと思う。―受注生産はサステナビリティにも繋がりますね。　確か、いまグローバルで年間で数十億枚ほどTシャツが作られているらしいんですね。メーカーが作ったTシャツが処分されている量も、それなりに存在するだろう。そういった部分で言うと、1枚から販売できるのはサステナブルな取り組みと位置付けることができるのではないのかと思う。―スズリの将来の目標は？　クリエイティブなことにチャレンジする人を増やすこと。純粋に楽しんで作ってもらうこともそうだし、今まで創作したことがなかった人にものづくりの楽しさを知ってもらうことが目標だ。クチコミによる集客力が大きいサービスではあるので、「憧れている人が作っているから自分もやってみよう」と興味を持っていただき、利用者が広がっていけばいいと思う。―今期は、過去最高の業績を記録した前期の実績と比較していくことになります。　もちろん厳しいと感じる部分もある。昨年は東証一部に変更させていただき、かつECのウェイトも高くなってきているなかで、新しい成長の仕方を検討しているところだ。我々は逆算でビジネスの設計をしていて、ミンネやカラーミーショップなど我々を取り囲む「ペパボ経済圏」を大きくしていくために今何をやるべきかというのも明らかになっている。しっかり取り組んでいけたら年間で20％の規模で成長を続けていくことも可能ではないかと思う。―コロナの落ち着きが見えてくるとEC成長の鈍化が起こるという見方もあります。　もちろん巣ごもり消費は落ちていくと思うが、ECのニーズ自体は伸び続けていくと予想している。例えばカラーミーショップは昨年で言うと、1回目の緊急事態宣言時に流通額が著しく伸びたが、それ以降も成長は続いている。要するに、ECのニーズが顕在化しただけでニーズの成長自体は実は変わっていないということ。なので、そこに関しては不安視はしていない。―企業として成長するために重視している施策は？　やはり出品していただく方々が増えないと我々のサービスは伸びないので、そこに関してもう少し満足度の高い施策をしていきたいという話は社内でもよくしている。ミンネに関して言えば作家・作り手のモチベーションを上げ成長につなげるための支援だったり、スズリはセールなどで売れるタイミングをクリエイターの方々にアドバイスするようなサービスを提供するなど、カスタマーサクセスに注力していきたい。―GMOインターネットグループはリモート先進企業として注目を集めました。今後もリモートは継続の方針でしょうか？　グループとしては出社も織り交ぜてハイブリット型にしていくが、我々GMOペパボとしては今後も居住地を限定することなく、基本的には在宅勤務の体制で事業を進めていく。もともと我が社は福岡で創業し、現在は東京と鹿児島を含め3拠点で運営している。サテライトで勤務している人たちが孤立しないようなコミュニケーションを主体にしようという部分に加えて、リアルの方が生産性が下がっていたことも存在していたので、そこを改善するためにも逆にリモートを主体にしていこうと思っている。―企業として目指す将来像は？　やはり世の中のアウトプットの総量を増やしたい。人類があり続ける限り、表現をしたい欲求って多分残ると思うんですよ。我々はインターネット黎明期から、サイトを持ちたいというクリエイティブな人に対してサービスを提供してきた。これからも人類の「表現したい欲」を満たせるようなサービスを作っていきたい。―GMOペパボはホスティングから、EC・ハンドメイドサービスの会社に。2021年は大きな転換期となりそうですね。　たしかに一つの大きな転機になるだろう。だが長期的に見ると、今後はECだけではなくなってくるかもしれない。今言えることは、どの時代においても「仕組みやプラットフォームによって表現に対するハードルを下げる」という我々がやっているサービスの基本的な指針を変えず、アウトプットをする人たちを支えていくことを追求していきたい。（聞き手：伊藤真帆）

Business

【トップに聞く 2021】GMOペパボ 佐藤健太郎社長　「サーバーの会社からECの会社へ」今年は大きな転換期に

■丸林耕太郎1979年生まれ。慶應義塾大学在学中にプロとして音楽活動に取り組んだ経験を持つ。大学卒業後、2004年にネット広告大手セプテーニに入社。営業部長や事業部長などを歴任し、2008年に退職。2009年3月に赤丸ホールディングス（現クリーマ）を創業し、2010年5月にCtoCマーケットプレイスサービスを開始。現在は出店クリエイター数約21万人、月間の流通総額13.3億円の規模に成長している。2020年11月に東証マザーズに上場した。―新型コロナウイルス感染拡大から1年が経ちました。この1年をひとことで表すと？　「怒り」。だって、シンプルに腹が立ちません？　卒業式や甲子園も中止になり、その年頃でないと楽しめないイベントができなくなっているこの状況に。コロナで職を失った人もいるし、こんなのは悲しすぎる。僕は「愛」と「怒り」が創造の源泉にあると思っていて、2020年はこの「怒り」を感じる対象となったコロナに負けたくないという思いで怒りを力に変え、何ができるかを突き詰めた一年だった。―市販の使い捨てマスクが品薄となった時期に政府からマスクの転売・高額販売の禁止措置が出ましたが、出品を継続したことでも注目を集めました。　マスクの販売そのものを止めるプラットフォーマーもいたが、僕らは管理を徹底した上で逆に販売を強化する方針に振り切った。あの状況で高い値段で使い捨てマスクが転売されているのは本当に腹が立ったからです。当時、手作りマスクの販売を継続することに賛否両論があったかもしれないが、クリエーターの力で社会の課題を解決する一つの機会になったし、このタイミングでクリーマを使ってくれたユーザーさんはリピートしてくださっていることも分かっているので、判断は正しかったと思う。―マスクのほかにコロナ禍で取引が増えたカテゴリーは？　インテリアを中心としたリモートワーク関連アイテムやワンマイルウェア、アウトドア商品、あとは食品も伸びた。―クリーマでもワンマイルウェアが売れたんですね。ファッションのカテゴリー自体は拡大していますか？　順調に伸びている。アパレル業界でもECがすごく伸びているし、「服をオンラインで買う」という習慣が定着してきたように感じている。ハンドメイドのマーケットプレイスはいわゆる「DtoCブランドの集合体」のようなものなので、オリジナリティのあるものを宝探しのような感覚で楽しんでもらえているのではないかと思う。―コロナ禍にハンドメイドを始めた人も多かったと思います。クリエイターの新規登録で目立った傾向はありましたか？　今までネット販売に対してあまりポジティブじゃなかったような方々の参入が多かった。特に伝統工芸関連の出店や出品はかなり増え、結果も出ていると聞いている。以前から伝統工芸産業の力になれるのではというイメージがあったので、伝統工芸師さんから実際に「ネットでこんなに売れるんだ」といった声をいただくとやっぱり嬉しい。―昨年11月にはIPOを果たしました。公募価格の1.4倍の初値を付け、期待の高さが伺えました。　会社を立ち上げた時に10年以内に上場するという目標を掲げて準備をしてきた。結局11年半が経ってしまったが、業績を含めてIPOの条件を全てクリアできたのが昨年だった。投資家の方々から期待をいただいているというのは感じているが、株価は浮き沈みがあるもの。僕らは本質的にやるべきことをやって事業や会社の価値をあげていくことに尽きる。―中国語圏でもサービスを展開していますが、手応えは？　高い評価をいただいているが、まだテストマーケティングの粋を越えていない規模なので本格展開はこれから。"勝ちパターン"を越境でも作っていくことが目下の課題。本格展開にはもう少し時間がかかると思っています。―リアル店舗の休業やイベントの中止は打撃となったと思います。　リアル店舗もイベントも売上高が順調に推移していたので、ダメージがすごく大きい。リアル店舗はコロナ禍で5店舗から2店舗に減らしたほど。―コロナの流行が落ち着いたら再び出店を再開する方針ですか？　出店したいとは思いつつも、現状は未定。検討はしていきたい。―毎年1月に開催している「ハンドメイドインジャパンフェス」に関して、今年はオンライン開催でした。　今年はリアル開催を断念せざるを得なかった。この状況の中でもイベント運営スタッフはもちろん、クリエイターの方々からも「何かやろう」というお声をいただいてオンライン開催を決めたが、本当はやっぱりリアルでやりたい。―クリエイターの皆さんもイベントの場を重視されているんですね。　全国から3000人超のクリエイターが参加する日本最大級のクラフト・ハンドメイドイベントに成長して、クリエイターにとってもやりがいを見つけられる場所になっているという自負はある。　ハンドメイドインジャパンフェスは「クリエイターから作品を買う」という概念が定着しておらずユーザーの購買につながらなかった時期に、音楽でいうフジロックのようなカルチャーの勃興になるリアルな場を作らないと成功しないという危機感から生まれた。今もカルチャーを盛り上げたいという気持ちは変わらないので、安全が確保できる状況になったらリアルの場で再開したい。―コロナ禍の反省点はありますか？　正直、あまりない。マスクの販売に向けて準備を進めていた時もそうですが、リモートワークだったが各チームの動きがとにかく早かった。なので反省というよりも、いいチームになったと実感できたことの方が強い。―今期（2021年2月期）は第3四半期時点で大幅な増収増益を達成するなど好調ですが、来期はこの実績と対比することになります。　国内でもワクチン接種が始まり、巣ごもり消費も減少していくという見方もある。ただこれまで通り、「我々のやるべきことは何か」を誰よりも深く考え、誰よりも早く高い精度で実行することが成長に繋がると考えています。小手先で考えてできる仕事なんていうのは、中長期的に考えるとうまくいかなくなることが多い。「良いクリエイターの作品が集まっていて、このサービスを使うと良い作品に出会える」という本質的なことが何よりも重要なので、そこを徹底的に突き詰める。具体的な取り組みで言うと、ハンドメイドマーケットプレイスに付随する新サービスの拡充を加速させていきたいと思っている。―CtoCマーケットプレイス市場で競合にあたる「ミンネ（minne）」もコロナ禍で成長しています。差別化についてはどのように考えていますか？　今も昔も、差別化はそこまで狙っていない。事業サービスの背景には思想があり、その思想に基づく戦略がある。この思想の違いが戦略の違いになり、結果的にアウトプットが変わってくるもの。なので僕らの戦略で言うと、いかに1つの問題に対して深く考え、早く実行できるかが最大の差別化になるのだと思う。―CtoCマーケットプレイス事業の将来像は？　マーケットプレイスを皮切りにリアル店舗やイベントで新しい流通のかたちを作ってきた。マーケットプレイス単体でも100億円を超える規模になってきたが、まだまだ大きくできる。今はクラウドファンディングサービスやオンラインワークショップといった新しい仕組みを順次導入しているところで、物流支援など色々な新サービスも検討している。この「クリーマ経済圏」を成長させ、クリエイターの活動を完全なかたちでサポートできるプラットフォームに進化させていきたい。―新規事業の展開も視野に入れていますが、構想について教えてください。　音楽家や現代アーティスト、フォトグラファー、漫画家など、いまのマーケットプレイスで展開していない違う領域のクリエイターに対してエンパワーメントできるようなサービスを考えているが、あくまで検討段階だ。―M＆Aに興味はありますか？　興味はある。昨年8月に「ハローサーカス」事業をM＆Aしたが、IPOした今はより大胆なこともやろうと思えばできる。「クリエイターを応援する」というテーマの中で、既存事業との連携性が高いものがあれば前向きに検討したい。―今後もリモートワークは継続の方針ですか？　当面は基本的にリモートになりそうだが、フルリモートは考えていない。僕は以前から「つよく、やさしく、かっこいい会社を作る」と言い続けていて、そういう会社を作るにはやっぱりスタッフ同士の直接のコミュニケーションや信頼関係が絶対に重要。業績が良い時は多くの問題は表面化しないものだが、大きな困難に直面するような局面においては、リモートでスタッフの関係性が希薄な状態だと間違いなく崩壊する。それに、シンプルに仲間と一緒にいる方が楽しいじゃないですか。リモートワークの効率は一定して高いので、うまく組み合わせながら体制を整えていきたい。―最後に、企業としての将来像を教えてください。　この会社は「最大多数の人々を元気にできることは何だろう」という問いから生まれた。CtoCマーケットプレイス事業はあくまでその第1弾という位置付けで、世の中にはもっとさまざまな課題や願いがある。創業時からの思いはブラさずに、あらゆる領域で「愛ある事業」を展開していきたい。（聞き手：伊藤真帆）

【トップに聞く 2021】クリーマ 丸林耕太郎社長　リモートの長期化は「間違いなく会社が崩壊する」

■設楽洋1951年東京都生まれ。慶應義塾大学経済学部卒業後、1975年に電通に入社。翌1976年に「ビームス」の設立に参加し、原宿に1号店を出店。セレクトショップ、コラボレーションの先鞭をつけた。1983年に電通を退社。ビームスは現在、国内外に約170店舗を展開している。―2020年を振り返るとどんな一年でしたか？　創業以来、最も厳しい年だったと思う。特に昨春の緊急事態宣言では最長約1ヶ月半、実店舗が店舗休業を余儀なくされるエリアもあり、ダメージはかなり大きかった。―その分、ECの売上は伸びたのではないでしょうか。　我々もこの期間はデジタルシフトを加速し、ライブコマースやスタッフ投稿など、リアルで培ってきた個人の発信をさらに強化した。「ジャパネットビームス」のようなイメージでね。これまでのEC比率は30％前後だったが、2020年上期は46％まで伸びたし、自社ECでスタッフ投稿から入ってきた売上比率は69％に成長した。商品の目的買いではなく、「人」から入ってきて売れた金額が7割近くあったということは、お客様は商品だけではなくて、スタッフとの繋がりであったり、ビームスのコミュニティに入りたがっているとも言えるだろう。―首都圏と関西圏はいまも緊急事態宣言下にあります。足元の状況は？　ホームウェアといった類のアイテムは好調だが、飲み会やパーティー、結婚式といったいわゆるハレの舞台がない状況なので、お客様の消費意識の変化、そして来街者や駅の利用者、商業施設への来館者の減少といった物理的な変化がリアルのビジネスに相当影響している。―海外の景況は？　台湾はコロナ感染拡大の封じ込めに成功しているので割と元気。ECも伸びてきているし、現地での認知度も上がっている。中国も海外渡航ができない影響で内需が拡大しているので、ポップアップも含めてリアルの店舗は調子が良い。逆に香港や卸販売をしているヨーロッパは落ち込んでしまっている。―仕入れ削減などの対応は行いましたか？　2020年秋冬は前年に対して7割程度に引き下げ、あとはいわゆる短サイクルのもので足りない分は対応するように指示を出した。2021年春夏は出張ができなかったり海外現地の工場が機能しなかった背景があるので、2019年春夏と比較すると多少減っているが、計画通りに進行している。―2020年、特に力を入れた施策は？　我々はモノだけではなくコトを売ることをやってきたが、コロナによってイベントができなくなってしまった。逆を言うとコトをどうやってデジタルで発信していくか。そこに注力した。　一番収穫があった取り組みは「バーチャルマーケット（※）」というVRマーケットへの出店。VRと通じて世界中のお客様とリアルタイムでつながることができ、手応えを感じた。昨年トライアル出店した時は100万人がイベントに来場したので、VRがもっと一般の層にも浸透すればすごいことになるだろう。リアルのファッションだけではなく、アバターファッションの販売の場としてもポテンシャルはかなり高いと感じている。※バーチャルマーケット：VR空間上にある会場で、出展者と来場者がアバターなどのさまざまな3Dアイテムや、リアル商品を売り買いできる世界最大のバーチャルイベント。VR機器やPCから気軽に誰でも参加することができる。昨年12月開催の「バーチャルマーケット5」では過去最大の延べ約100万人を超える来場者数を記録した。―アバターファッションの市場は今後広がりそうですか？　市場規模はまだまだ少ないが、リアルでは叶わない自分の姿をアバターで作ることができるという体験は新しいハッピーに繋がり、自分の中の新しい世界が見えてくる。それによってリアルのファッションも連鎖的に変化する時代になるんじゃないかと考えている。―2020年2月期の売上高は854億円でした。今期の通期着地の見込みは？　おそらく前年比で8割強になるだろう。営業損益は創業以来初の赤字となってしまった。とはいえ、賞与は減額したがちゃんと出したし、ここまで一人もリストラすることもなく、新入社員も新たに迎え入れるし、元気に頑張っている。―他社では大量閉店が相次いでいますが、その予定は？　全く無い。コロナ前から店舗効率化の計画は進めていて、それが少し早まっただけ。閉店する店舗は4〜5店舗程度の見込みだ。―今後力を入れていく事業は？　BtoB、サステナビリティ、デジタル化の3つを今後の大きな要素としている。―BtoBではどのようなプロジェクトに取り組んでいるのでしょうか？　企業や行政とのコラボがメイン。2019年にBtoBの部門を発足したが、立ち上げてからまだ正式に発表してない段階からものすごい量の依頼が届いた。昨年は半期で約150件ほどあったかな。（宇宙航空研究開発機構JAXAに所属する）野⼝聡⼀さんの国際宇宙ステーション⻑期滞在時の衣服を手掛けたことで、同じく野口さんの活動に協力する日清カップヌードルさんとの搭乗記念コラボが実現したのも大きかった。「単純な店持ち小売」から「オペレーション機能をもった企画集団」になると言い続けてきたが、この取り組みがコロナの苦しい時期に助けてくれたと感じている。―BtoB部門がコロナの悪影響を受けていないのは少し意外でした。　おそらくクライアント側は予算を削ったとしても、広告宣伝費であったり開発費をどこにかけるかというところに、「面白いことやってくれるだろう」という期待を込めてビームスに依頼してくれているのでは。そしてトレンドに敏感なお客様を抱えていることも、「バズらせる」という点で大きなメリットと感じていただけているのではないかと思う。―BtoB部門で目指すものは？　「明るくて楽しい社会現象を起こす」というのが我々の役目。あらゆる商品やサービスに関して、ビームスが関わっていくことで驚きと発見を与えるビジネスができる「集団」になりたい。セレクトショップを始めた頃は、オーナーが好きなものを仕入れて、「これが好きな人、この指止まれ」というモノを軸にしたやり方で大きくなってきた。そして今はスタッフ100人いれば、100通りのビームスがある。これからの時代は人を軸に、これまで我々のお客様だった方ともビジネスや社会現象を一緒に起こしていけるようなコミュニティの集団でありたいと思っている。―セレクトショップを取り巻く環境は大きく変化しています。設楽社長はどのように見ていますか？　ブームは長く続いたが、"かつてのセレクトショップ"はもう難しくなるだろう。これだけモノと情報が溢れ、個人のインフルエンサーが自ら商品をセレクトして仕入れてモノを売ったりすることも増えた。当社でも競合はユナイテッドアローズさんやトゥモローランドさん、ベイクルーズさんだけではなくなってきていると伝えている。インフルエンサーといってもお小遣い稼ぎ程度でモノを売る人もいるが、これが今後は10万人、100万人と出てきた時は脅威。―これからのセレクトショップのあるべき姿とは？　単純なセレクトショップではなく、人格を持つビジネスでなくてはいけないと思う。その点についてはビームスはできていると考えている。―昔から言われている、上場には未だに興味はないですか？　僕が社長でいる間は一切興味はない。「上場しない」と言い切っている。上場することによってできなくなることがたくさんあるので。アートやカルチャーは正直赤字になりやすいコンテンツだから、もし上場したら「そんなもんやめちゃえ」と言われかねない。でもアートやカルチャーがあるからこそ、今のビームスがある。次の社長の世代がもし上場したいという意向があるのなら、その時は任せるが。―設楽社長は今年70歳を迎えます。社長職は何歳まで続けたいですか？　いや、もう今すぐでもやめたい（笑）。今年の創業45周年で70歳。50周年だったら75歳。感覚としては50周年を迎える前に引き継ぎたいかな。―では「社長」という肩書きにはこだわりはない？　全くないね。―後継者選びはある程度目処はついているのでしょうか？　まだ目処はついてないが、新生ビームスをつくる社員はある程度は育ってきているなというのはすごく感じている。―第一線から退いても心配はない？　ビームスにはしっかりしたスタッフがたくさんいる。以前、社内で若手も集めて中間報告をプレゼンしてもらった時に「これは大丈夫だな」と思えた。あとは、時代が変化する中で「新しい種」を育てていけるかというところに、どこまでシフトしていけるか。必要なのはその意識だけ。―しかし設楽社長の退任は社員の皆さんもまだ望んでいないのでは？　そうかもしれない。でも遊びたい（笑）。僕はアイデアマンタイプで、マネジメント型の社長ではないから。いまはコロナでイベントはすべて自粛されているから気が狂いそうでね。コロナ前はずーっとアポが続いて、夜はレセプションやパーティー、会食が毎日のように入っていたけど、それが今は全部ナシ。対面で会う人は100分の1に減ったからね。僕は色々な異業種の人と話して情報を得たりすることで、新しいアイデアが浮かぶタイプ。人と会えない分は、YouTubeやNetflixで色々な勉強を一生懸命しているところ。―最後に、アパレル業界の今後をどのように見据えていますか？　中・長期的、アフターコロナもアパレル業界は非常に厳しくなっていくと思う。コロナを除いても、中期的に見れば少子高齢化が続いて人口が減っていく。百貨店や商業施設は淘汰されるところも出てくると思う。それからデジタルの時代になることで、「ファッション以外の楽しいこと」がたくさんあるという状況は今後も続くだろう。―どんな企業やブランドが生き残っていけると考えますか？　やはり強い基盤があること。実店舗もネットもすでにオーバーストア気味。「わざわざ行くに足る理由」が必要だ。　僕はブランディングにおいては「連想ゲーム」をいつも意識している。例えば「車」というお題があるとしたら、「ベンツ」や「トヨタ」の名前を挙げていくと思うが、1周目で名前が出てくるブランドでなくてはならない。ショッピングでも同じ。原宿や渋谷で「今日4、5軒見て回ろう」という時に、ここに入るかどうか。キャラクターがはっきりしているブランドは人を楽しませる要素があるから、強く残っていけるはず。ビームスも選ばれるブランドやショップであり続けないといけないと思うし、そういった取り組みを今後も進めていく。―これからの時代のビームスの役割とは？　我々がセレクトショップをスタートした1976年は若者がモノと情報に飢えていた。ところが45年経った今はモノと情報が溢れすぎているが故に「正しい情報が何か」ということに逆に飢えてしまっていると思う。　これまでのセレクトショップは「見たことがないものを見せてあげる」ことが役目だったが、これからは「絞ってあげること」が役目になってくるだろう。そこにビームススタッフの「人格」や「ノウハウ」を生かすこと。それが次のビジネスになっていくだろう。―2021年はビームスにとってどんな一年になりそうでしょうか？　2020年を「進化は危機からやってくる」とするなら、今年は「四つの良し」。―その心は？　昔から「三方良し」という商売人の言葉があるが、「売り手良し」「買い手良し」「世間良し」の3つに、「未来に良し」を加えて「四つの良し」とした。「四方良し」だと東西南北みたいになっちゃうから（笑）。―「未来に良し」にはどういった意味を込めていますか？　「未来の子どもたちにとって良し」。これはゴミを少なくしたりサステナビリティに協力していくことについて具体的に取り組んでいくということ。SDGsを推進し、業界内でのサステナビリティへの意識を高めていくことも我々の役目だと思っている。―明るく前向きなスローガンですね。　元気が出るでしょう？　その姿勢が今、大事なんだ。（聞き手：伊藤真帆）

BEAMS

【トップに聞く 2021】ビームス 設楽洋社長　「上場はしない、と言い切っている」

■近藤広幸1975年生まれ。バンタンデザイン研究所卒業後、建築デザイナーを経て、1998年にCGグラフィックの制作を手掛けるスタジオ・マッシュを設立。1999年に株式会社マッシュスタイルラボに社名変更。2005年からファッション事業に参入し、「スナイデル」などの展開を開始。2012年にマッシュホールディングスを設立。ビューティ、フード、直近では不動産など幅広い業界に事業を広げている。―2020年を一言で表すと？　アパレル業界だけではなく社会全体が大きく変わり、単純に「大変な年」だった。―足元の状況はいかかですか？　リアル店舗のみの数字になると低いかもしれないが、1月の売上はグループ全体で前年比約95％で推移している。―仕入れ削減などの対応策はとられましたか？　展示会ベースの初期発注に対しては例年の70～80％に削り、その代わりにコロナ禍での急遽できたニーズや売れ筋があれば、新規で商品開発をしてトータルで100％に持っていきなさい、という話をした。―施策は奏効しましたか？　例えば「ジェラート ピケ（gelato pique）」では削減した分、「あつ森（あつまれ どうぶつの森）」とのコラボなどを投入した。予算よりも多く生産したが、結果的に好評を得ることができた。「絶対に売れる」と確信できたものは「積む」勇気も必要。―ECの売上は伸びていますか？　2020年8月期は前年比162％に伸びた。EC化率も11ポイント増の29％だったが、昨年9月以降の実績では33％まで成長している。ただ、これからはこの実績と対比していくことになるので、それが今後の課題。―コロナ渦でも好調だったブランドは？　ジェラート ピケは巣ごもり需要が追い風となった。あとはコロナが直接的な要因ではないが「スナイデル（SNIDEL）」はリブランディングが軌道に乗ってきた頃にコロナが感染拡大したので、大きくは下がらずなんとか切り抜けられた。―コロナ禍はルームウェアの実需が高まりました。スナイデルからも「スナイデルホーム（SNIDEL HOME）」が昨年9月にデビューしましたが、部屋着関連が売れたのでしょうか。　外に着ていくような服も売れたという実感がある。―意外ですね。外着が売れた要因は？　スナイデルはもともとファンからの支持が強いブランド。コロナで外に出かける回数が減ったことで、例えば今まで外着に3ブランド買っていたものを1ブランドに減らすとか、絞りをかけていったときに選ばれたというところもあると思う。―逆にマイナス影響を受けたブランドは？　まず一つは、すごく好調だったコスメブランドの「セルヴォーク（Celvoke）」。ルージュの売り上げが主軸だったので、マスクの必要性により苦しい状況が続いている。ファッションでいうと「ファーストレディー」をテーマに置いている「セルフォード（CELFORD）」はすごく伸び盛りのブランドで、入卒園のシーンでは特に定評があったが、これらの行事が中止になってしまったのが大きな痛手だった。3～9月くらいまではかなり厳しかったが、秋冬コレクションに関しては「特別な日に着ていける服」などデザインの幅を広げたので、年末にかけてやや持ち直してきた。―コロナ禍ではコスメ業界全体が苦戦が強いられていますが、対策は講じていますか？　スキンケアと、売上が伸びている目元のカラーアイテムの強化を進めている。トーンではリニューアルに着手し、セルヴォークに関しても、コロナ前から進めていた改善案に優先的に取り組んでいるところだ。―スナイデルでもビューティーライン「スナイデル ビューティ（SNIDEL BEAUTY）」のローンチを控えています。　準備期間をしっかりとって進めてきたプロジェクトで、デビュー時は85型を用意する。はじめはカラーアイテムやスキンケアラインが中心となるが、香りモノにもかなり力を入れていて、アイテムはフランスで開発している。ベストまでクオリティを上げた状態で新たなラインナップとして投入する予定だ。―飲食事業を手掛けているところはかなりの打撃を受けています。　対策は一生懸命やっているが、当社もかなり絶望的な感覚。「アズール エ マサウエキ（AZUR et MASA UEKI）」というワイナリーフレンチレストランではペアリングを提供しているが、夜7時までしかアルコール類を出せないとなると業態的にはかなり厳しい。また、12月にオープンした新業態の蕎麦屋はコロナ以前に計画していたものだが、僕としても大変な時期にやってしまったと感じている。―コロナの感染拡大を受けて課題は？　新しく生まれるニーズに対してのスピード感が足りなかった。意思決定はかなり速いスピードで取り組んだつもりで、実際にスナイデルホームやジェラート ピケとあつ森コラボは好評を得られたが、シャープのようにマスクの生産にすばやく対応できたかというとそうではなく、躊躇して服に集中しすぎてしまった。各ブランドからマスクは販売しているものの、個別に独自開発している状況。1回作って売れるというニーズが分かったのなら、全ブランドが手を組んで素材開発をすれば原価率を抑えて手に取りやすい価格で売ることもできたはず。多くのブランドを持っているからこそ、企業力を活かすべきだったとすごく反省している。―マッシュと言えば若手のイメージを思い浮かべる人も多いです。　年が明けてから若手にもたくさんチャレンジしてもらっている。例えば、若手からのアイデアをしっかり形にするために、役員会でチーム別で若手社員にプレゼンをしてもらい、内容が良ければその場でバンバン採用していくということをやっている。今回はコロナを乗り越えるために半年後には何かしらの形でマネタイズが発生するようなアイデアを募集をしていて、1月だけで5つほどのアイデアを採用しているところ。3ヶ月後には売り出す計画だ。―アイデアは主に商品開発についてですか？　商品だけではなく、売り方やコラボレーション企画、生産体制などあらゆることが対象。若手社員とベテラン社員の意見が一致すれば「これはいける」という確信にも繋がるし、社員にとってもアイデアが採用されればモチベーションにもつながる。小さなブランドを作れそうなアイデアも出ているので、すごく面白いと感じている。―2021年の出店計画は強気です。　春夏シーズンは44店舗のオープンを予定している。移設や改装する店舗が11店舗で、あとはすべて新規出店。とんでもない計画ですね（笑）。閉める店舗は数件なので、相当純増となる予定。―コロナ禍はしばらく続きそうですが、リアル店舗は重要なチャネルですか？　もちろん。2020年は例年通りの意欲的な出店とはいかなかったが、人気ブランドについてはこちらにリスクがないような形で誘致していただくことが多く、業界内では出店数が多かった方だと思う。コロナのせいで急遽空いてしまった一等地に関しては社をあげて取りに行く。―出店先の比率は？　いま力を入れているのが百貨店なので、商業施設よりも百貨店の方が多い。―百貨店業界も苦しい状況が続いていますが。　マッシュホールディングスとしてはこれからメンズによりチャレンジしたいと思っているところ。百貨店のメンズブランドのラインナップは僕が高校生のときから変わっていない。16年ほど前にウィメンズの百貨店売り場に参入したときも同じ状況だった。「百貨店の景色を変えてやる」という気持ちでスナイデルや「フレイ アイディー（FRAY I.D）」「ミラ オーウェン（Mila Owen）」を出店し続け、15年経った今は景色を変えることができたと自負している。それをメンズでも取り組む。最終的には「マッシュが参入してきてからメンズのフロアや構成が変わったね」と言ってもらえたらおもしろいなと思っている。―メンズ事業では「ジェラート ピケ オム（GELATO PIQUE HOMME）」が年商25億円突破と好調ですね。　ジェラート ピケ オムは50億円規模のブランドにしていこうと決めている。そのためにメンズコスメラインのローンチに向けて準備を進めている段階。マッシュビューティーラボの開発チームとタッグを組み、ナチュラルオーガニック成分を主体としたメンズコスメを作っているところだ。―メンズコスメ市場は注目を集めています。　盛り上がってほしいが、まだメンズコスメで成功しているブランドはないと感じている。マス向け以外の商品でマネタイズできているブランドは少ないので、その隙間を狙っていきたい。―2021年8月期の通期予想について教えてください。　売上高の目標は830億円としている。この数字は9、10月ごろに立てたもので、インフルエンザの流行など例年のマイナス影響を折り込んでいるものの、2度目の緊急事態宣言が出ることは想定していなかったので楽観視はできない状況。―営業利益は黒字を確保できる見通しですか？　決算期が8月なので、まさにコロナの影響を受けた決算になると思うが100％黒字確保を目指す。―今後力をいれていくブランドや事業は？　メンズ事業のほかに、会社として「ウェルネスデザイン」をスローガンに掲げているのでビューティー関連、そしてスナイデルホームで「美容パジャマ」を打ち出したように「身も心も美しくする」事業やプロジェクトには力を入れていきたいと思っている。あとはマッシュホームズを立ち上げたので「住」にも取り組み、オシャレ感がありながらリラックスできる衣食住を提案していきたい。―高齢化が進んでいますが、シニアの市場についてはどのように考えていますか？　マーケティング的には考慮していかなくてはいけないところだが、「売れること」が目的にならないようにしないといけない。「売れること」が全てになってしまったら、長持ちしないブランドになってしまうと思うから。僕らの事業は「これがあったら喜ぶだろうな」「このテイストのブランドがなんでないんだろう」など、ハテナが出たものを解決したいという発想から生まれたものが多い。仮に売れなかったとしたら、概念を体現できていないだけだから修正していけばいい。まずは「数字以外のプライド」を大切にしたいと思っている。―M＆Aは検討していますか？　話をいただくことはあるが、戦略的にM＆Aをして社を大きくすることに興味がないのが正直なところ。十数年前に「コスメキッチン（Cosme Kitchen）」を仲間に招いたので可能性としてはゼロというわけではないが、当時のコスメキッチンは2店舗しかなく赤字事業だった。けれども僕がコスメキッチンは世の中に必要だと思い、そして何よりも好きだったからM＆Aを決め、コツコツと挑戦を続けた結果、事業として大きく成長させることができた。今後もコスメキッチンのように可能性があり、情熱のある人々に出会うことがあればM＆Aをすることがあるかもしれない。―IPOは視野に入れていますか？　いつでも上場できるように気を使って運営はしているが、目標には掲げていない。今はファッション以外にビューティーやフードにも参入していて、人体に影響のある商売をしているという自覚があるので、上場してもしなくても信頼できる企業であり続けることを目指す。―今年のアパレル業界が今後どうなっていくでしょうか。　ノームコアムーブメント以降、ファッションに対してアゲンストな空気が流れていたが、そのムードが少しずつなくなってきている気がする。ファッションをより楽しめる時代になってくれたらすごく嬉しいし、エキサイティングだなと思う。（聞き手：伊藤真帆）

SNIDEL

【トップに聞く 2021】マッシュHD 近藤広幸社長　「ジェラート ピケ オムは50億円規模のブランドにしていこうと決めている」

■上田谷真一1970年生まれ。1992年に東京大学経済学部を卒業後、日本ブーズ・アレン・アンド・ハミルトンに入社し、経営コンサルティングに従事。1995年から大前研一氏が率いる大前・アンド・アソシエーツ・グループの設立に参画し、パートナーに就任。その後、黒田電気の取締役、ディズニーストアを運営するリテイルネットワークスの社長、クリスピー・クリーム・ドーナツ・ジャパンの社長を経て、2012年4月にバーニーズ ジャパンの代表取締役社長に着任。2018年5月から現職。―2020年はどんな一年でしたか？　この状況で不謹慎かもしれないがある意味で救われた。プロパー販売の徹底やデジタル化などの改革を少しずつしか進められず、社員の皆も変わらなきゃいけない時だとわかってくれてはいたものの、「利益が出ているから今じゃなくてもいい」というムードがあったように思う。新型コロナウイルスの強烈な外圧があったからこそ、会社が完全に潰れるような状況になる前に組織改革に着手することができたというのは強く感じている。―今回の組織改革では上田谷社長を含めて人員配置が大きく変わります。　今回の組織改革は「全員世代交代」という規模で実施する。組織図だけを変えても人が変わらないと、やり方そのものを変えることができない。―社内の反応は？　今回の組織改革では吸収合併により消滅するグループ会社もあり、裁量のあるポジションに入っていたところを外れる人も出てくるので、抵抗の声は当然あった。特に弊社は様々な会社が買収されて傘下に入った背景があるので、みんな出自が違う。もともとオーナー企業的な風土があり、分散型経営を良しとしているところもあったので、まだ納得していない人も正直いる。組織改革を「もう1〜2年待って欲しい」という要望もあったが、時間軸が「待ったなし」という状況。そういった意味では、コロナがなければここまで大きな決断はできなかった。―組織の「世代交代」とはどういった内容ですか？　今回のキーワードは「レガシーを壊す」。実年齢ベースの話ではなく、新しいやり方で組織を率いていくということ。今回の事業ラインの責任者には今の仕事のやり方を否定してもいいので改革に取り組んでくれることを期待している。―2回目の緊急事態宣言が出されていますが、足元の状況は？　店を閉じているわけではないが、来客は激減している。ECはそこそこの売上を保っているが、店舗の売上比率は7割近くあるので痛手になっている。これ以上売り上げが下がった場合はプランBを発動して、仕入れを絞り、ありえないようなコストカットを視野に入れなければいけない。痛みを伴う施策をやる覚悟はできている。―コロナ禍でも好調なブランドは？　強いて言えば、デジタルネイティブなブランドはダメージが相対的に少ない。あとはゴルフ、スケート、ストリートブランドもコロナ禍でも耐えている。特に「パーリーゲイツ（PEARLY GATES）」といった僕らのゴルフブランドは、百貨店のゴルフフロアで高いシェアを持っていてファン作りができていたこともあり、売り上げが良い。スケートも密にならないし、家の近所でもできる安全な屋外スポーツということで相対的に強い傾向にある。スケートから派生しているストリート系のウェアも追い風とまでは言わないが、ダメージが少なかった。ブランドポートフォリオのバリエーションが広かったことで結果的に救われた。―一方で、通勤服は各社で動きが悪い状況です。　うちでもダメージが大きかったが、「ナチュラルビューティー（NATURAL BEAUTY）」など事業そのものを終了したブランドが多い。―ナチュラルビューティーの終了はコロナが影響していますか？　事業終了はコロナの流行前から決まっていた。百貨店のいわゆるキャリア服のマーケットは「23区」など競合がたくさんいる。ナチュラルビューティーはマーケットのど真ん中に位置する「キレイで外さない」ブランドだが、規模が小さいので競合に勝てないと思った。同じ並びにある「アドーア（ADORE）」や「ピンキーアンドダイアン（PINKY & DIANNE）」といった少し個性のあるブランドの方が、マーケットは小さいがその分根強いファンがいるし、プロパービジネスがうまくいくと思っている。―通勤服に関してはマス向けではないマーケットでシェアを取りにいくということでしょうか？　仕事着というのは自分が好きで着ている服ではない、「人目を気にした無難な服」だと思っている。コロナが収束して元通り通勤するようになってもそういったカテゴリーの需要は戻らず、価格競争は激しくなり、「ジーユー（GU）」や「ユニクロ（UNIQLO）」のようなメガプレイヤーがパイを奪っていくだろう。品質面においても向上著しいため、勝ち目がないように思える。―ナチュラルビューティーのほかに、ジャックが運営する「ハーシェル サプライ（Herschel Supply Co.）」「ファクト（FUCT）」（※昨年8月末に事業休止）の撤退も決断されました。要因はどのように考えていますか？　ライセンスで展開していてブランドホルダーではない事業なので、我々の中でも優先順位が低かった。ブランド自体が悪いわけではないが、日本は強いバッグメーカーがたくさんいるのでシェアの拡大は簡単ではない。それならばジャックが手掛けている「ハフ（HUF）」や「ステューシー（STÜSSY）」といった好調なブランドに投資した方がいいと考えた。―この他に事業撤退の可能性はありますか？　コロナが直接的な要因というわけではなく、デジタル化を推進する上でふるいに掛けられたときに耐えられなくなるブランドは出てくるだろう。いま残っているブランドが全部無傷でいられるとも思えない。これまではリブランディングして見直すという選択もできたが、感染第3波が到来してる今、延命させる余裕はないので撤退の判断は早くなるかもしれない。でもそれも会社にとっては良いことかなと。業界全体を見てもオーバーブランドの状況ではあるし、ブランドの再編は我々の業界で言えば当たり前に起こるべきこと。何十ブランドも切って良いわけではないが、定期的なブランドの絞り込みや組み換えはあってもいいのではないかと思う。―今期は243店舗の閉店を進めています。その他、数店舗を追加することも検討していると説明会で発表されましたが、ブランドの内訳は？　撤退するブランドが多くを占めるが、その他の内訳としては、もともと店舗数が多かったブランドを集約した。例えばナチュラルビューティーは終了するが、存続する「ナチュラルビューティーベーシック（NATURAL BEAUTY BASIC）」は80〜90店舗と拡大しすぎていたためダウンサイジングして、コンパクトにしようと。―閉店する店舗は駅ビルやショッピングセンターが中心ですか？　百貨店に出店している店舗はすでにだいぶコンパクトになっているので、今期に関しては郊外のショッピングセンターが比較的多い。地方の施設はテナントの誘致を一生懸命やっていて、知名度があるブランドを持っていると熱心に誘致してくれる。内装費を負担してくれたり、家賃の交渉もさせてもらえていたので採算が取れると思っていたが、面積が広い店だと在庫回転率が低くなってしまう。かといって、陳列がスカスカの店にするわけにはいかない。そして立地環境的にもともとトラフィックが多いわけではなく、「少ない在庫を効率的にまわしてプロパーで売り切る」というビジネスモデルを進めるのが難しいと判断した。―他社ではコロナ禍は都心よりも郊外の方が売上が安定しているという話もありますが。　もちろん都心はキツい。新宿、渋谷、銀座あたりは特に。ただ、そこは以前のような取引が一時的に戻っていないだけで、ブランディングや発信・体験の場としては大事だと思っている。いわゆる都心の一等地にある店舗はなるべく死守し、「体験の場＋EC」という体制で運営していく。―決算説明会ではリアル店舗を「極めて贅沢な店舗にしていく」といったお話がありましたが、構想は？　いまリアル店舗へのデジタル投資を進めているところで、試着ストレスを軽減できるようなシステムを導入したり、店員の指名や商品予約、あとはショールーミング機能といったサービスも検討している。効率化することで販売員のアイドルタイムの削減につなげたい。―ファーストリテイリングなどが展開しているような試着専門店の業態には関心はありますか？　実験はしてみたいと思っているが、我々は女性のお客様が多く、その場で商品を持って帰りたい方が多いと思うので、完全な試着専門店にするのではなく、持って帰れないものだけ配送するというやり方が良いのではないかと考えている。あと都心の一等地に完全なショールーミング店舗を作る度胸はない（笑）。―ECにも注力する方針でしょうか？　基本的にECの売上を伸ばして構成比を上げていく考えで、デジタル経由の売上が半分近くになることを前提に準備を進める。―通期の純利益予想は黒字着地を見込んでいます。　12月までだいぶ貯金ができたのは事実。緊急事態宣言の延長もある程度見込んで計画しているので、現時点で変更はない。―2021年のアパレル業界はどのように変化していくと考えますか？　アメリカでは経営破綻が立て続けに起きて再編が進んでいるが、日本は想定していたよりも淘汰が起きなかったので、これから本格的に始まるのだろうと思っている。―どういったブランドや企業が淘汰されていかれると思いますか？　価格競争に巻き込まれるところが一番厳しいと思う。「ユニクロ」や「GU」はもちろん、アダストリアさんみたいに体力がある企業や、ワールドさんのような低価格ブランドを持っている企業と真っ向勝負で長期間戦えるほどの体力がない企業は淘汰されるだろう。個性が強いところは小規模・中規模でも生き残れると思う。―その価格競争に巻き込まれたブランドは厳しいと。　おそらくそこは弱肉強食の世界なので、バリュー・フォー・マネーの高い商品を提供できるメガプレイヤーには絶対敵わない。僕らはそっちで戦う自信がないので、アッパーミドルの方に極力逃げ切る。価格競争に引きずられかねないブランドがあれば、ひどい目に遭う前にまた整理していかなくてはならない。―今年力を入れていくブランドは？　ゴルフなどのスポーツやストリート系のブランド、「ラリン（Laline）」などの売上が伸びているブランドに力を入れ、海外展開を本格化させる。　あとは新規事業に投資をしていく。2〜3ブランドほど来期中に始動させる計画だ。―M＆Aは検討していますか？　もちろん。ただ、M＆Aというよりもタレントにうちのアセットを使って立ち上げてもらうという形になるだろう。―3月1日付で社長職を退任されることが決まりました。着任から3年で交代となりますが、心境は？　僕はいわゆる「雇われ社長」で、改革を進めることが使命だったが、やはり改革は時間がかかるし、乱暴にやってしまうとブランドの個性が壊れてしまう可能性もあるので、難しさを感じることも多かった。でもコロナの流行でいま死ぬ気でやらないといけないんだという使命を感じた。振り返ると、あれは「改革を今進めろ」ということだったのかなとも思う。今回の組織改編で人事、情報システム、経営企画のチームの皆には疲弊させてしまったが、結果的に3年目を迎えた今期が今までで一番仕事ができたという実感がある。―上田谷社長が思い描いていたことを全部やりきることはできましたか？　後悔はいっぱいあるが、理想を追い求めるとキリがなくなってしまう。全部やりきったと言えるほど満点ではないが、「世代交代」という点においては後戻りできないところまではやり切ることができたと思っている。―新社長となる下地毅氏にはどのようなことを期待していますか？　彼は現場叩き上げの人間。僕は業界歴が長くても現場での経験はないので現場に対してのコミュニケーションにすごく気を遣ってきたが、彼は現場を理解しているからこそスピード感をもって組織を動かすことができる。前任者（齋藤匡司氏）も僕と似たキャリアだったので、同じようなスキルセットを持つ人間よりも、キャラクターが全く異なる下地に託すことで、この先数年かかるかもしれないが現場の意識やスピード感を変えていくことができると思う。そして裏表がない性格も彼の魅力の一つ。これは僕だけではなく一緒に働く人たちにとっても絶対に大事なこと。彼が持っていないスキルセットを持つ人材は組織に組み込んでいるので、チームでデジタル化やグローバル化をうまく進めてくれるのではないかと期待している。―株価はコロナ以前と比較して3分の1に落ち込んでしまっています。株主の皆さんに伝えたいことはありますか？　まずお伝えしたいのは、「ちゃんと体力的にも生き残れます」ということ。あとは、ブランドの個性をベースにしたプロパー化やデジタル化は競合他社に比べて圧倒的に強いと感じている。なのでそこは大丈夫と思っていただきたい。課題となっている利益率の向上についても今後取り組んでいくつもりだ。（聞き手：伊藤真帆）

【トップに聞く 2021】TSIHD 上田谷真一社長　「僕はいわゆる雇われ社長で、改革を進めることが使命だった」

■福田三千男1946年生まれ。1969年に同志社大学卒業。衣料メーカーを経て、1971年に家業でありアダストリアの前身である福田屋洋服店（現ポイント）に入社し、取締役に就任。1993年にポイント社長に就任し、商号をポイントに変更。2004年2月に東証一部に上場。2010年5月に会長兼社長に着任。2015年にアダストリアホールディングス、ポイント、トリニティアーツの3社を合併し、商号をアダストリアに変更した。―2020年はどんな年でしたか？　人生でなかなか遭遇できないことが起こった年だった。けれども新型コロナウイルスの流行があったことで、各々がどういう価値基準を持つべきかを考え直すきっかけになったと思う。―現在の足元の状況は？　予測より下回っている。初詣や成人式など、年末年始や正月の行事がなくなったことで行動価値観が変わったと思う。特にアパレルは「わざわざ店舗に行ってまで買わねばならないモノなのか」ということが問われていると思う。逆に行事の代名詞のようなものは強かった。おせちは12月の予約販売で早々に全部売り切れたと聞いた。僕もデパ地下に買いに行ったけれども、あれはすごい人だったね。例年と変わらないかそれ以上。―コロナ禍でファッション消費が大きく変わりました。この変化に対応できましたか？　オンとオフがあるという前提で話すと、うちはオンの服はあまりやってこなかったので、そういう意味での大きな変化はあまりなかったように思う。だが、これまでの「可愛い、綺麗」といった訴求ではなく、コーディネートしやすい、極力長く着られる、在宅生活にマッチするといった商品提案に変えざるを得なかった。自分でも着るものが変わったしね。ジャケットなんて今日久しぶりに着たから。―コロナのダメージが大きかったブランドは？　一番影響を受けたのは「レピピアルマリオ（repipi armario）」という、中学生までを対象にした子ども服のブランド。"子ども服のオン"を提案してきたが、これがものすごく外れてしまった。学校は一時休校になって、当然催し物もなくなって、そうすると着るところがなくなって......ガタガタといって昨年春は5掛けくらいまで落としたんじゃないかな。―逆に売上が伸びたブランドは？　「ラコレ（LAKOLE）」が好調だった。"おしゃれな生活"をしていきたいという人のために、2年くらい前からアパレル以外の商品を整理し、生活雑貨に注力してきたことが「巣ごもり消費」に結びついたのだと思う。―仕入れは削減しましたか？　発注したものはもちろんカットしないが、我々はもともと従来のシーズンに囚われない生産サイクルを組み、それによって発注のタイミングも変えているので、昨年4月末〜5月は前年比8掛けに発注数を急遽調整することができた。―対応スピードが早いですね。　それを実現できたのは、中国の工場で何の商品をどのスピードで作っているかをすべて把握できているから。国内のメーカーでここまで迅速に対応できた企業はなかったんじゃないかな。それでも残念ながらセール販売をせざるを得なかったけれども。そもそも値引き自体が問題だと思っている。―値引き販売は業界各社でも課題になっています。　仕組みというのはどんどん変えていかなくてはならない。とある中国のネット販売会社は、Tシャツのプロパーが300〜500円と安い上に、工場の生産スピードが早く、発注から最短1週間以内に出荷していると聞いた。アメリカとオーストラリアでのみで売っているみたいだが、昨年は売上1兆円だったらしい。さらに、5000円以上買うと海外でも送料が無料になる。この価格やシステムをどうやって実現しているかはわからない。こういった企業がどんどん台頭してくるだろうから、価格だけで勝負していくのは難しい時代になると思う。―海外市場の話を。昨年は韓国から撤退されました。　これはコロナの影響というよりも社会全体の情勢によるところが大きかった。その代わりに「エーランド（ALAND）」というブランドを日本に上陸させた。我々はグローバル化をテーマに掲げており、現地に進出するだけではなく本国に縁があるブランドやクリエイターを活用するなど「ローカルMD」も重要視している。アジアの中で人気なのはやはり韓国なので、韓国現地での展開は諦めるが、韓国カルチャーを取り入れた事業を日本国内で進めていきたい。　一番の問題はアメリカ。やっと昨年黒字化できたのに、コロナや社会不安で環境が悪くなってしまった。ニューヨークの店舗を閉めたので、いま米国内には9店舗あるけれども、リアル店舗の消費はもう回復しないんじゃないかと思っている。―好調な市場はやはり中国でしょうか。　伸びているね。昨年12月に「ニコアンド（niko and ...）」の大型2号店を上海に出店していて、今年度は計20億円規模までいくと思う。人口規模のレベルが段違いなので、実店舗をある程度広げたらECも開始する予定。―中国はライブコマースも盛況していますね。　僕たちもこの間スウェット1型をテスト販売したんだが、5分間で何枚売れたと思う？　3万枚も売れたんだよ。この数字が中国の大きさを物語っている。その分、返品も多いけれども（笑）。中国の生活レベルは格段に上がっていて消費も期待できるので、上海をベースに引き続き注力していきたい。―日本国内のEC売上は？　前年は自社ECを8月中旬から9月まで"おやすみ"したので、前年対比では良くて当たり前。けれども自社ECに関しては7月単月でも120％台後半まで伸びたので大きく成長していると実感している。―EC売上を伸ばすための施策は何か講じましたか？　自社EC「ドットエスティ（.st）」にショップスタッフが投稿したスタイリングを閲覧できる「スタッフボード（STAFF BOARD）」というコンテンツがあり、これを強化して個人の販売力を高めた。それによってオンライン上でも人と人とのつながりが生まれ、お客様とのコミュニケーションツールとして進化できたと感じている。このつながりがもっと大きくなれば、より面白い世界を作れる可能性がある。それで今計画しているのが、自社ECのリアル店舗バージョン。―具体的な構想は？　飲食を除いても30以上のブランドを持っているので、ECのように自社グループのブランドを複数取り扱い、同時に商品を手に取れる店舗にする。例えば同じ白いTシャツでもブランドによって作りが違うし、ネットで写真を見ただけではわからない部分があるだろう？　商品構成や接客方法、支払い方法など従来のやり方を全部変えることで、ファッションに対するワクワク感が生まれるような店にしたい。試験的に数店舗ほど出店したいと考えている。―2020年の大きな取り組みの一つとして、「ウタオ（Utao:）」というシニア層をターゲットにしたブランドを立ち上げたことが話題を集めました。　60代向けのブランドは前から作りたいと思っていた。ウタオはデビュー以降、評価されているようなので70代向けのブランドも作ったらいいと思っているけれど。逆にヤング向けのブランドは全体的に弱くなってしまったかな。社員の構成比も若年層が薄くなってしまったのでしょうがない部分がある。―ヤングよりもシニア向けブランドを強化していく？　上場した頃から、赤ん坊からおばあちゃんまで"女性の一生"に寄り添う服を作りたいと思ってきたので、昨年はその目標に一歩近づいた形。ただ、ブランドをやる上で大切なのは、人気ブランドに成長した「ローリーズファーム（LOWRYS FARM）」や「ジーナシス（JEANASIS）」がそうだったように、ニーズをしっかり理解して"自分ごと"として仕掛けていくこと。それを社員に期待したい。―事業拡大に向けてM＆Aの計画は？　いやぁ、今はアパレルでM＆Aする気はないね（笑）。けれども、"手を組んでいく"ということは大切だと思っている。例えば大型店の売り場をシェアするとか。中国では有名スポーツブランドと合同店舗を出店しているし、オンリーショップではない方が消費者にとって便利だしね。こういった業態は日本ではこれまで難しかったと思うけれども取り組んでいきたい。―アフターコロナはファッションの消費が回復すると考えますか？　元には戻らないでしょう。2025〜28年に想定されていた世界がいま現実で起こっている。でもこれを機に先を見据えて動いていく元気がある人にとっては、金儲けができる非常に良いチャンスだよね。僕は70代だからもういいかなと思っているんだけど（笑）。　でも"洋服"って残り続けるのかな？と思うんだよね。果たして今のスタイリングがずっとこのまま続くのか。それはありえないと僕は思う。気候も変わっていくだろうし。着物だってこの100年でかなり縮小したでしょう。―どういった服が残っていく？　僕が幼い頃からイメージしているのは「鉄腕アトム」の世界。例えば、着ているだけで健康状態がわかって、一日どう過ごすべきかまで教えてくれるような機能があるユニフォームのような服。―遠い未来の世界の話のようにも思えますが。　健康状態がわかる服は、実際にいま開発を考えているところ。今回のコロナの流行でデジタル化だけではなく、サステナビリティへの意識、ライフスタイルの価値観が大きく広がった。アパレルそのものも生活環境とともに大きく変わっていくだろう。―2021年のアパレル業界はどうなっていくでしょうか？　わかっていたら苦労はしない（笑）。でも3月までは消費が低迷した状態が続くだろう。資金的に厳しくなるところも出てきそうだし、デベロッパー側も空床になった部分をどうするかという問題がある。一方でニトリさんのようにアパレルでシェアを広げたい企業はたくさんいる。実際に新興のアパレル企業も出てきているしね。それから、消費者がブランドを作っていく時代にもなるんじゃないかな。色々な部分で変わり目になってくるでしょう。"面白い夜明け"になるんじゃないかなと僕は思っている。―競合が増えていくような印象もありますが。　いつの時代も競合が減ることはないのよ。"変化初年度"というところで、体を張って動き回る人が楽しめる年になるだろう。（聞き手：伊藤真帆）

【トップに聞く 2021】アダストリア 福田三千男会長兼社長　「70代向けのブランドも作ったらいいと思っている」

■杉村茂1962年生まれ。アパレルメーカーを経て1984年にベイクルーズに入社し、2003年に同社初の子会社ジョイントワークスの初代社長に就任。2012年にはルドーム社長に着任し、グループ傘下の数々のブランド事業を率いてきた。2014年9月から現職。―2020年はどのような1年になりましたか？　「最悪」の一言しかない。だが、40年近くこの業界にいて感じていた、モノに対するありがたみの希薄さや小売側の「とりあえず売れればいい」という風潮を見直すという意味ではポジティブに捉えている。色々な部分で再スタートを切るきっかけにはなったのではないかと思う。―再び緊急事態宣言が出されましたが、足元の売れ行きはいかがですか？　年明けからはあまり動きが良くない。特にリアル店舗の売上高は前年比60〜70％ほどに落ち込んでいると思う。ECは2桁増で推移しているが、リアル店舗の落ち込みを補完できていない。全体では70〜80％程度になるだろう。―コロナ禍で売上に苦戦しているブランドは？　インバウンド比率が高い「ノア（NOAH）」やフード事業は厳しい状況だ。あとは新宿や銀座・有楽町、渋谷といった首都圏の一等地にある店舗がかなり苦戦している。―逆にダメージが少なかったブランドは？　「ジャーナルスタンダード ファニチャー（journal standard Furniture）」などのインテリア関連事業は比較的好調で、前年と同水準で推移している。―他社では大量閉店やブランド終了が相次いでいます。ベイクルーズでもそういった計画は？　利益が絶対に望めないような条件下で出店している店舗もあり、そういうところに関しては後々撤退をしていく。ただそれによってブランドや事業を終了することはない。―飲食事業も同様でしょうか。　縮小はすると思うし、もしかしたら休止するところもこれから先出てくるかもしれない。―前期（2020年8月期）の売上高は1240億円でした。今期の着地見込みは？　1340億円を目指している。―前期はECの売上高が500億円を突破し話題を集めました。EC化率はどのくらいに伸びたのでしょうか？　43.6%まで伸長している。―かなり高い水準です。今後はECが主要のチャネルとなりそうでしょうか？　ECはもちろん重要だが、ECに頼り切りのビジネスモデルは考えていない。正直、いまのEC化率は自分でも高すぎると思っている。もう少しリアル店舗の売上高がないとバランスが悪いかなと。―EC売上高の規模だけで見ると「ユニクロ」に次いでアパレル小売企業の上位に食い込んでいます。　とはいえ、僕らのようなセレクト業態を持つ企業はECに頼りすぎてしまうと、本当の意味でのファッションの可能性を失ってしまうと思う。店舗の売上よりも圧倒的にECの売上が高いブランドがあるが、ECの売れ筋にMDを合わせてしまうとつまらないブランドになり、売上も落ちてしまう。実際にそういった経験がこれまでに何度かあった。リアル店舗で売れないものがECでばんばん売れるケースは極稀。なのでEC化率が高レベルになることが良いとは正直全く思っていない。あくまでもリアル店舗が起点で、ECは商品購入手段の一つ。■主要アパレル各社のEC売上高（2021年1月時点　※各社決算資料より抜粋）ユニクロ（2020年8月期、国内のみ）1076億円ベイクルーズ（2020年8月期） 510億円アダストリア（2020年2月期、国内のみ）436億円TSIホールディングス（2020年2月期）363億円オンワードホールディングス（2020年2月期）333億円ユナイテッドアローズ（2020年3月期）292億円ワールド（2020年3月期）250億円　※ECを含むデジタル事業の売上高三陽商会（2020年2月期）84億円バロックジャパンリミテッド（2020年2月期、国内のみ）77億円TOKYO BASE（2020年2月期）56億円※ユニクロ、ベイクルーズ以外は新型コロナウイルス感染拡大前の実績―今期のEC売上高の目標値は？　前期比30億円増の540億円を目指す。―越境ECもスタートされていますが、海外展開には注力していく方針ですか？　あくまでも国内の市場を重視しているので、海外をバンバン攻めていく計画はない。―前期の自社EC比率は77%でした。アマゾンへの出店も開始していますが、他社モールのポテンシャルについてはどのように感じていますか？　アマゾンさんに関してはポテンシャルを感じられるところまで成果が出ていない。どちらかというと楽天さんの方が、販売を開始してから半年でまだ売上は小さいが、成長が見込めている。今後も自社以外の販路は拡大していきたい考え。だが、セールを実施してまで他社のECで売上を作ろうとは思っていない。以前、ZOZOさんで有料会員サービス「ゾゾアリガトー」をやっていた半年間は全商品を取り下げた。セールはブランドや商品の価値毀損にもつながりかねないので、自社ECも同様に極力実施しない方針だ。―コロナの感染拡大以降、仕入れ削減などの対応はされましたか？　当然、在庫調整はした。正確な数字はわからないが、計画値からは10％ほどだと思う。コロナの流行が始まった3月から緊急事態宣言下の5月にかけては、春夏商品でも原料が残っているものは凍結して「製品を作らず生地だけ残してほしい」とお願いできるところにはお伝えした。今秋冬も例年よりも10％ほど商品の仕入れを削減している。―今後力を入れていくブランドや事業は？　やはり「ジャーナル スタンダード（JOURNAL STANDARD）」といった基幹ブランドと事業はしっかり守っていかないといけない。ただ、それらのブランドや事業は比較的消費が活発な30代半ばから40代のお客様が多いので、あまり心配はしていない。課題はアンダー30の顧客層が少なくなっていること。若年層のマーケットは力を入れていかなくてはならないので、「オリエンス ジャーナル スタンダード（Oriens JOURNAL STANDARD）」や「ジョイントワークス（JOINT WORKS）」といったブランドに投資し、育成していく。―新ブランドの立ち上げやM＆Aの考えはありますか？　社内で何か企画が出てくれば可能な限り実現していきたいが、M&Aは今のところ考えていない。―今年の出店計画を教えてください。　今まではどちらかというと都心の一等地に出店させてもらっていたが、今後は地方都市などへの出店を検討する。実際に9、10月は大分へ視察に行った。―大分とは意外です。　大分駅から博多駅までは片道2時間半かかるので、大分の方はわざわざ博多まで買いに行かないだろう。そういう意味でも大分には独立したマーケットがあり、大きい売上は作れないかもしれないが、ビジネスの可能性を実際に現地に行ってみて感じた。大分以外にも何ヶ所かそういった地域を回るなかで、地域密着型の店舗を出していきたいと思っている。　あとは今年後半に大型店舗の出店も計画しているところだ。―具体的な計画は？　従来の店舗は40〜50坪程度だが、大型店舗はだいたい300坪、もっと広いところでは1000坪規模で賃借し、物販だけではなくショールームやポップアップスペースなども展開するなど、他社がやっていないようなブランドの見せ方ができるフレキシブルな店舗にする。―大型店舗の出店先はやはり地方都市ですか？　地方の商業施設と話を進めている。―コロナ禍で大型店舗の出店はリスクがありそうですが。　たしかにリスクはあるが、最近の商業施設はどこも似たりよったりになってしまっている。それってやっぱり面白くないし、売上高を伸ばすことが難しい。どうしたら"変化のあるリアル店舗"ができるかと考えたときに、このご時世ではあるが大型店舗の出店を決めた。コロナ禍の今だからこそそういった規模の大きい場所を貸し出してくれる施設もあるので、トライアルとして数店舗出店する。―デベロッパー側の反応は？　他の商業施設と差別化できるという点に関しては賛同いただいている。―地方の百貨店や商業施設の閉店ラッシュが続いていますが、地方に出店することに不安はないですか？　明日にでも閉店してしまいそうなところには出店しない（笑）。ただ、地方はひとつの施設に一極集中する傾向にあるので、ならばそうではない施設に出店して集客を競い合うことで相乗効果を狙うという考え方もできると思う。　実際に地域1番店にはすでに出店しているが、全ブランドがすべてを売り切れるわけでもなく、一極集中の怖さもあるので、競合同士で手を組みながら発展させて街全体を活性化できたらいいよね、とデベロッパーさんと話をしながら進めているところだ。―2021年のアパレル業界をどのように見据えていますか？　淘汰されるところはされていくんだろうなと思う。特に僕らが運営しているセレクト業態はマーケットで言うとミドル層にあたるので、ブランド価値を出していかなければ生き残っていけないと感じている。―杉村社長が考える「ブランド価値」とは？　ただ有名であるとか認知度が高いということではなく、お客様を裏切らないこと。例えばセールをやることはお客様を裏切ることになるが、下手するとセールの売上まで計画に組み込む企業やブランドもあると聞くので、お客様が適正価格で納得してお買い上げいただけるブランドでありたい。―いまアパレルに求められていることは何だと考えていますか？　うちのブランドで言うなら、「ここで買っておけば間違いない」という安定感や信頼感だと感じている。例えば「イエナ（IÉNA）」が販売しているコートだったら品質もいいし、ファッション的にも今っぽい。そのブランドで選ぶものは自信を持って着られる、そういう安定感はうちの一番の武器だと思っているし、それぞれのブランドに合った価値を損ねないよう高めていかなくてはいけないと考えている。（聞き手：伊藤真帆）

【トップに聞く 2021】ベイクルーズ 杉村茂社長　EC頼みは「ファッションの可能性が失われる」

■立花隆央2002年にストライプインターナショナルに入社。2005年に同社取締役、2015年にグループ会社のキャン代表取締役社長に着任（2020年4月に会長就任）。2020年に創業者の石川康晴氏の後任としてストライプインターナショナル代表取締役社長に就任した。―2020年はどんな一年でしたか？　新型コロナウイルスで大変というか、激動というか......予測困難な年となった。売上利益の予算を達成させるぞというよりも、破綻せず何とか乗り切ることがテーマになった。―創業者の石川氏の突然の社長退任に伴うトップ交代も大きな出来事だったと思います。　緊張感は当然あった。このタイミングで自分が社長に就き、一番思ったことは「会社を潰しちゃいけない」と。―石川氏は社長退任後もストライプの株式を保有していますが、どのようなコミュニケーションを？　定期的に状況報告をする程度で、石川自身は経営に全く関わっていない。―店頭販売の足元の状況は？　3〜5月は各社同じだと思うが厳しい状況が続いた。6月から徐々に巻き返して、6〜11月で前年同期の90％まで戻ってきたが、12月に入ってからコロナの拡大傾向の影響が始まって、12月末〜1月の年始の状況はかなり厳しいものになっている。昨対比で75％くらいまで落ち込んだ。―今期業績の着地見込みは？　現在緊急事態宣言が出ており、最終着地の数字はまだ開示できない。期初予想より大幅に下方修正したが、昨春の緊急事態宣言後に見込んだ数値よりは良化する予定だ。―EC売上は？　前年比130％前後で推移している。ただもともとEC化率が低く、コロナ以前は7％だった。今期の着地は10％強になると予想している。―EC化率は他社と比べるとかなり低水準です。　これは一番の課題。なので来期はEC化率15％を目指してサイトの見直しなど施策を打つ予定。―「ストライプデパートメント」の業績はいかがでしょうか？　今期は売上目標に対して少し届かなかったが、営業利益に関しては目標値をクリアしている。ストライプデパートメントはずっと投資し続けなくてはいけない業態だが、コロナの影響で資金を残すためにPR・販促費を必要最低限に絞った。来期は積極的に投資していく。―コロナ禍で好調だったブランドは？　「アメリカンホリック（AMERICAN HOLIC）」とEC事業は良かったと思う。―アメリカンホリックは以前から好調を維持していますね。　時代に合っているというのもあるが、弊社が持っているブランドの中でマーケティングが一番できているのが強い。また、ブランドマネージャーを中心にチームワークが良く、生産体制がしっかりしていることも効いている。取引先との関係性も良好だ。―一方で苦戦しているブランドは？　「アース ミュージック&エコロジー（earth music&ecology、以下 アース）」が若干苦戦したかなと。来期はリブランディングに近い規模で価格帯とMDを大幅に見直す。―いまも3500円〜と手に取りやすい価格帯ですが、さらに引き下げる形となります。その狙いは何でしょうか。　消費者が年々、低価格をどんどん求めるようになっているので、今のニーズに価格帯を合わせるといったところまで思い切って踏み込もうと。今後は「適正価格」で値引きせずに売り切っていく。―値引き販売が恒常化していたという認識？　アースが特に値引き販売していたわけではないが、世の中の市場がそれに慣れていたというのはあると思う。価格の見直しはあくまでプロパー率を高めるための施策だ。―MDの見直しではどのような施策を考えていますか？　いま、駅ビル・ファッションビル・郊外・準郊外と店舗を持っているので、それぞれの立地にあわせた商品を投入していく。―昨年は複数の事業終了を発表しましたが、なかでも基幹ブランドの「イーハイフンワールドギャラリー（以下、イーハイフン）」は話題を集めました。　イーハイフンに関してはコロナに関係なく、以前から決定していた事項。■昨年発表した事業終了・セブンデイズ サンデイ・ニコロン・スマービー（ストライプクラブ内に移管）・イーハイフンワールドギャラリー―立花社長は以前、イーハイフンの立て直しに貢献しました。再び立て直すことなく終了を決断した背景は？　もともとイーハイフンは、奇抜でロックというテイストの差別化が効いて成功したブランドだったが、そのニーズがいまの時代に合わなくなってきている。思い入れはものすごくあったが、MDのテコ入れが難しかったのが一番大きかった。―リブランディングという手もあったと思いますが。　そうするとイーハイフンではなくなってしまう。それならイーハイフンでなくてもいいのではと思い、終了を決めた。―昨年は中国市場からも撤退しました。　なかなか利益化できず厳しかった。好調な企業がないわけではないと思うが、どの企業も苦戦して撤退している。その中では長いこと頑張った方かなと。―コロナの感染拡大を受けて、仕入れ発注量の削減はされたのでしょうか。　コロナによって期初予算から若干修正が入ったが、そこからさらに引き下げるようなことはしていない。来期に関しては、2019年対比で90％強ぐらいの予算を立てている。―2021年以降の出店計画について教えてください。　不採算店舗の退店は数店舗あると思うが、大きな規模で退店していくようなことはない。―EC化率を踏まえるとリアル店舗は引き続き重要なチャネルとなりそうですが、試着専門店のような業態への興味はありますか？　現状は考えていない。コロナの影響がまだ続いているどころか、むしろ拡大しているので、まずは既存店舗の地盤固めに取り組む。あとは接客教育をリモートを通じて細かく行っていく方針で、iPadの導入も合わせて独自で工夫検討している。―ウィズコロナ、アフターコロナも対面接客は重要という考えですね。　それが"THE 小売"ですから。―今後注力していくブランドは？　やはりアメリカンホリック。100億円を超えるブランドに成長したが、今後3～4年で300億円は達成したいと思っており、出店も積極的にしていく。あとはD2C事業。今年2月にはEC限定の新ブランド「スラー（SLURR）」のデビューを控えている。―石川氏は以前より東証上場を目指していました。立花社長も同様の目標を掲げていますか？　石川とはずっと一緒にこの会社を動かしてきたので、目標は同じだと思ってもらえれば。―石川氏は上場の目処について「2020年後半」と宣言していました。　3月のトップ交代のタイミングでコロナの感染拡大がすでに始まりつつあったので、延期を決めた。―現時点で上場時期の目処は決めていますか？　具体的には決めていない。いい加減なこと喋ると問題になってしまうので（笑）。まずは業績をしっかり上げてからタイミングを見ていく。―2021年のアパレル業界はどうなっていくと考えていますか？　私が思うに、売上規模の大きいマス向けのブランドと、こだわりがあって差別化できているブランドの両極が残るのでは。中間価格帯で芽があるブランドは大きいところが買収していくようになると考えている。―「こだわりがあるブランド」とは？　一般的には高価格のブランドになってしまうだろう。一方で売上規模の大きい方は、言い方に語弊があるかもしれないが「低価格ブランド」にはなるのではないか。高価格かつ、それなりのスケール感が伴うというのは歴史がないと成り得ない。―御社はどちらの軸で戦っていきますか？　両軸で戦っていく。いろいろやりたい。―2021年はどんな一年にしていきたいですか？　今期はコロナ禍で販管費を見直し、無駄を見つけて削っていった。これで2021年に向けての下準備ができたので、来期はそこが効いてくるのではないかと考えている。そしてECを強化し、企業としての健全経営を目指す。―立花氏は来期で社長就任2年目に突入します。目指す企業像は？　アパレル事業では「ユニクロ（UNIQLO）」に次いで日本を代表する"国民服"を呼ばれるような存在を目指しつつ、衣食住のポートフォリオのバランスがとれた会社にしていきたい。コロナ禍でアパレル事業以外は苦しい状況下にはあるが、これを乗り越えたら再び強化していきたいと思っている。（聞き手：伊藤真帆）■トップに聞く 2021 バックナンバー・オンワードHD 保元道宣社長　「90年以上の老舗にとって最大の課題」・ワールド 鈴木信輝社長　都心部でも「場所の価値が変化している」・バロックジャパンリミテッド 村井博之社長　"地域2番手"以下の百貨店は「淘汰されるだろう」・三陽商会 大江伸治社長　ラブレスの不振は「素人遊びの結果だ」

【トップに聞く 2021】ストライプインターナショナル 立花隆央社長　アース ミュージック＆エコロジーは値下げに踏み切る

■保元道宣1965年生まれ。1988年に東京大学法学部卒業後、通商産業省（現：経済産業省）入省。2001年にエヌ・ティ・ティ エックスに入社。2006年5月にオンワード樫山（現：オンワードホールディングス）に入社。同社常務執行役員や取締役、オンワード樫山取締役専務執行役員などを経て、2015年3月にオンワードホールディングス代表取締役社長に就任。オンワード樫山取締役を兼務している。―2020年はどんな一年でしたか？　新型コロナウイルス感染拡大の影響で、世界規模でライフスタイルの大きな変化に直面した年だった。この不意打ちに対応することに追われ、かなり四苦八苦したというのが正直なところ。特に欧米はコロナの影響が甚大で、マイナスのインパクトは国内以上に大きかった。―足元の状況はいかがですか？　第3波の影響で、特に都心の商業施設への人出がかなり鈍っている。状況が常に変わっていくので注視していなくてはいけない。―コロナ禍で好調だった事業は？　ペットのグッズを扱うクリエイティブヨーコやグルメの通販サイト「オンワード・マルシェ（ONWARD MARCHE）」など、コロナ禍のライフスタイルのニーズに合った企業や事業が非常に伸びている。アパレルが主力なのでグループ全体としては厳しい状況が続いているが、次世代の事業の芽が見えてきたことはプラスだった。―アパレル事業についてはどうですか？　テレワークの増加やインバウンド消費の減少などにより都心の商業施設が集客に苦戦しており、アパレルは特にその影響を受けている。一方で、郊外は比較的堅調。一番伸びたのはEC。自社ECサイト「オンワード・クローゼット（ONWARD CROSSET）」では4割近い伸び率を維持している。おそらく今年度の販路構成比の着地はEC、百貨店、ショッピングセンター・その他直営店がそれぞれ3分の1ずつになるだろう。―これまでの主力の販路は百貨店でした。　十数年前までは百貨店が3分の2、ショッピングセンター・その他直営店が3分の1という構成比だったので、DX（デジタルトランスフォーメーション）が間違いなく進んだと感じている。全体のパイがコロナで縮んだので万々歳とはいかないが、バランスの良い構造になりつつあるので、これを維持しながらもう一度成長していきたい。―構成比の構想は以前からあったのでしょうか。　決済の手段はお客様が決めることで、比率を目標にする必要はないと考えるが、以前からひとつのイメージとしてあった。それぞれの販路が順調に伸びていけば理想的だ。―リアル店舗は前期を含めて1400店舗撤退。販路の内訳は？　内訳についてはノーコメントとさせていただきたい。―ECは今期中に500億円達成を掲げています。　オンワード樫山では自社EC比率が95％を占めており、オンワードグループのメンバーシッププログラム「オンワードメンバーズ（ONWARD MEMBERS）」の会員データは360万人規模になっている。500億円達成のためには「会員を増やしていくこと」「ものづくりを高速化できる基盤づくり」が重要と考えている。―具体的な施策は？　オンラインはデジタルネイティブの若いお客様がどんどん増えると思う。そうなると、リアル店舗以上にスピード感をもってフレッシュな情報や商品を届けていく必要がある。リアル店舗は月ごと、シーズンごとという考え方を大事にしているが、オンラインは毎週サプライズがないと継続的に利用していただくことが難しい。品質は落とさず、スピード感に対応できる企画生産体制を磨いていかなくてはいけないと強く感じている。―昨年8月にはゾゾタウンに再出店。他社のECモールのポテンシャルについてはいかがですか？　我々は百貨店を中心にビジネスをしてきたので、30代後半以上〜50代の顧客層には対応できていたが、20〜30代という若い世代の顧客層はまさにゾゾタウンの強み。新しい顧客との出会いをつくれるという点においては、他社モールへの出店は意味がある。―EC連動型店舗も計画しています。　オンワード樫山の鈴木恒則社長がリーダーシップを執り、いろいろなかたちで実験をしているところ。全く新しい複合型ストアをつくる構想もあるが、まずは既存店にサービスを付け加えてECと連動させていく。お客様からは取り寄せ・交換サービスの需要があり、「ECで買うがやっぱり心配でフィッティングしてみたい」「体験の場が身近なところにほしい」という声もたくさん頂戴している。買うかどうかはお客様の都合の良いように選んでいただけるようなサービスを検討しているところだ。―ファーストリテイリングなど各社が試験的に運営している試着専門店の構想はありますか？　それはない。そこそこ大きな規模の店舗を試着専門にしてしまうのは、お客様からみると魅力がないのかなと。店頭の商品しか試せないというのも物足りないし、かといって試着しかできないというのも極端すぎる。「我々の提案も見てみたい」「オンラインで自分が選んだ商品を試したい」、それらが一つの場で両方とも楽しめるというのが一番いいのだろうなと思う。その比率を場所によって変えていくかを模索している。―EC連動型店舗はどの程度増やしていく方針ですか？　段階的にだが、究極、すべての店舗が近い将来そうなるだろうというイメージだ。―再出店などで実店舗数を再び拡大する考えはありますか？　数よりも一つひとつの店舗がニーズに応えられるかが重要。それを実現させるにはスタッフの体制やスペースなど、現行のままではできないこともあると思う。例えば、複合させれば店舗数としては減るわけじゃないですか。店舗数は現状維持し、それぞれの店舗を充実させていくことに舵を切りたい。―今後注力するジャンルやブランドは？　我々の事業がアパレル中心であることは今後も変わらないが、アパレル一辺倒ではなく幅広いライフスタイルを提供していきたい。これはアパレルを縮小するのではなく、違うジャンルにチャレンジしていくということ。コロナの流行前からクリエイティブヨーコを買収したり、グループ傘下のチャコットでフィットネスウェアラインを始動したり領域を広げている。グループ全体としてもう少し幅広いラインナップを用意しようと思っている。―アパレルの分野では何に力を入れていきますか？　例えばEC専用のブランド「ティアクラッセ（Tiaclasse）」がコロナ禍で売上が倍増し、10億円規模に成長した。オンラインでほぼ完結するビジネスモデルで10億円規模のブランドになると非常に収益性が高く、その分いろんな投資もできる。実店舗がなくても"10億円ブランド"をつくることができたという達成感は2020年あった。ティアクラッセは社長を含めて6人という小規模でブランドを運営して好成績を残している。スタッフがそれぞれ様々な業務に取り組んでいるので、お客様との距離感も近い。それが結果として支持される要因になっている。規模が大きいとどうしても分業になってしまうので、小さくてもきらりと光るブランドを作っていきたい。　それに、ブランドは個性的な社員が少人数でサークル的に楽しくつくっていくというのが本来のファッション業界のあり方でもあると私は思っている。既存の大規模なブランドは昭和から平成初期に生まれ、先輩が築いてきたものをしっかり守ってきたものが多いが、令和の時代は若い人が新しいブランドを自分たち流につくっていくことが必要。これまで小規模のブランドはだいたい赤字だったが、ティアクラッセのように小規模でもちゃんと収益が伴うブランドをつくっていく。「コロナで大変だったけど、新しいブランドがそこから生まれてきたね」とあとから言えるように頑張りたい。―M&Aの計画はありますか？　常に考えている。いま申し上げたティアクラッセ社も2016年4月にM＆Aして3倍規模に育ったブランドであり、2017年1月にはオーガニックヘアケア商品の「ザ・プロダクト（product）」を展開するKOKOBUYを、2019年3月にはギフトカタログの大和を傘下に収めた。M＆Aした会社はコロナ禍で大きく伸びているところが多いので、成長が見込める企業とご縁があれば検討したい。―M＆Aはアパレルではない事業が対象ですか？　アパレルはグループ内にすでにリソースがあるので、我々に足りていない面を持つライフスタイル企業と手を組みたいと思っている。―今期の中間決算では純損益152億円の赤字を計上しています。黒字化のためには更なる人員整理や不動産の売却が必要ではないかという意見もありますが、保元社長の見解は？　2020年はコロナの流行下で構造改革に舵を切った年。構造改革で決断したことは、新しい時代に適応していくためには避けて通れないことだった。一方で、会社全体の筋肉質化というのは相当進んでいる。今期は売上そのものが縮んでしまったので成果が見えにくいが、今年以降、売上高が回復基調に向かうと思うし、それが利益の正常化にもつながるはずなので、その点はご心配なく。もちろん油断はできない状況で、これからも不断の努力は続けていくが、この2年で進めてきたことは成果にしっかりつながると思う。―最後に2021年の展望を教えてください。　ワクチンが整って正常化に向かっていくと信じたいが、未来のことは誰にもわからない。あまり早い段階で意思決定しても、世の中思った通りにならないじゃないですか。やはり激しい変化に対応できるスピード感を磨いていかなくてはいけない。特にものづくりの仕組み。これだけ激震が走っても対応できている会社はゼロではない。そこは素直にそういう会社から学びながらスピード感を持てるように変わっていくことが、ものづくりメーカーとしては一番重要なこと。逆に我々は品質の高いものをつくるという点では腕を磨いてきた自負があるので、そこにスピード感が伴えばまだまだいけるよ、と。コストをその分下げられるということもあると思うし、無駄な在庫が残らなければ値段もリーズナブルにできるはず。「スピード＝商品力」という気持ちでスピード感をどう作り出すかが、この90年以上の老舗にとって最大の課題。　社員の皆さんも「これは笑い事じゃないぞ」「やらないと大変だぞ」という気持ちになってくれていると思う。コロナがなかったら「まだいいだろう」と気持ちが緩んだままだったかもしれない。人間って安心したいし、あまり大きく変化したくないもの。でも今回これだけのことがあったので、みんなが気持ちを切り替えて望めば、2020年をボトムとしてあがっていけるはずだ。（聞き手：伊藤真帆）■トップに聞く 2021 バックナンバー・ワールド 鈴木信輝社長　都心部でも「場所の価値が変化している」・バロックジャパンリミテッド 村井博之社長　"地域2番手"以下の百貨店は「淘汰されるだろう」・三陽商会 大江伸治社長　ラブレスの不振は「素人遊びの結果だ」

【トップに聞く 2021】オンワードHD 保元道宣社長　「90年以上の老舗にとって最大の課題」

■鈴木信輝1974年生まれ。京都大学大学院法学研究科修士課程終了。アンダーセン・コンサルティング（現・アクセンチュア）、ローランドベルガー、企業再生支援機構、ボストンコンサルティング・グループなどを経て、2012年9月にワールドに入社。常務執行役員 構造改革本部本部長、デジタル機能の強化やサービス提供を管掌する「D‐GROWTH」戦略本部、グループ戦略統括など、執行体制の中核メンバーとして年間の利益計画やデジタル事業といった構造改革を担ってきた。2020年6月に前社長の上山健二氏の後任として、グループ専務執行役員から代表取締役 社長執行役員に昇格。―2020年をひとことで表すなら？　ひとこと......「大変」、だったと思う。お客様の動き、そして業界が大きく変わったという意味でも「大変」な一年だった。―感染第3波が到来し、今も大変な状況が続いています。　11月半ば以降の状況はなかなか厳しい。特に都心部出店の比率が高い事業が多いので、客数減が大きく響いている。逆に郊外は好調。ECも継続的に成長しているが、全体の売上額が上がらなければEC化率が伸びてもあまり意味がない。―今期のコア営業利益は黒字着地を見込んでいます。　2020年春夏は粗利を大きく崩したが、秋冬はプロパー販売を軸にしている。粗利率の改善と経費コントロールにも取り組んでいるが、第3波の影響を考えたときに耐えきれるかどうかが問題。―2020年秋冬商品の仕入れは3割削減の方針ですが、2021年春夏商品の計画は？　保守的に見ているが、前年度の売上水準から意図的に大きく減らすことはしない。―コロナ禍で好調のブランドは？　「ワンズテラス（one'sterrace）」「トゥーワントゥーキッチンストア（212 KITCHEN STORE）」といったライフスタイルブランドは堅調。下着ブランドの「リサマリ（Risa Magli）」も相対的に見ると好調だった。―「ハッシュアッシュ（HusHusH）」「サンカンシオン（3can4on）」「オゾック（OZOC）」「アクアガール」「アナトリエ（anatelier）」の5ブランドが事業を終了します。不採算の要因は何だったのでしょうか。　それぞれ中身が異なる事業なのでいくつか理由がある。「ハッシュアッシュ」はファミリー向け業態でショッピングセンターを中心に出店してきたが、キッズで言えばナルミヤ・インターナショナルで展開している専業ブランドの方が提案のバリエーションが豊富。業態転換やリブランディングにも何度か取り組んできたが、時代の変化に適応しきれなかった。　セレクトの要素が強い「アクアガール」に関しては、ネットで何でも買える時代になり、差異化を図るためにオリジナル商品の開発に力を入れてきたが品質を上げきれず、バイイング依存になってしまったのは反省点。また、20年近くの歴史があるが、既存の顧客と新規顧客のバランスをうまく取ることができなかった。これも時代の変化に適応しきれなかったことが要因だと思っている。―今後もブランドポートフォリオの整理は続けていきますか？　基本的には進めていく方針だが、どのブランドを対象としているかは具体的に決めていない。ただ、アパレル事業が弱くなっていることは事実として認識している。―アパレルと非アパレルの構成比率についてはどのように考えていますか？　利益構成比で5対5を目指すというのは今も変わらないが、それはあくまでアパレル事業がきちんと回復していることが前提。―ワールドはアパレル最大手の一つとして名を馳せてきました。非アパレルを拡大することへの抵抗はないのでしょうか。　それはもちろんある。もともと我々が推進してきた構造改革プランは、アパレル事業を維持しながらその他の事業で業績を拡大し、成長していくことで"一本足打法"からの脱却を図るというもの。メッセージ的に「アパレルの構成比を下げる」といった風に捉えられがちだが、アパレル事業が沈んでいいとは思っていない。コロナの流行でアパレル事業の業績が想像以上に落ちたが、逆に（非アパレルに投資する）プラットフォーム事業は利益が改善している。プラットフォーム事業とライフスタイルブランドが成長していなかったら会社の業績としてはもっと酷いことになっていただろう。―非アパレルに投資していたからこそ、企業として持ち堪えることができたということですね。　そう思っている。しかし、アパレル以外に資源を充てたことでアパレル事業の変化対応力が弱ってしまったのは反省点。今後は"一周回って"アパレル事業を強化する方針だ。―具体的なプランは？　"勝たせる"事業をより明確にしていく。例えば「シューラルー（SHOO・LA・RUE）」はいま400店舗近くあるが、さらに出店を加速させていくし、フランチャイズ店舗も増やしていく。一方で厳しいブランドは店舗を広げるのではなく、選ばれるブランドにするためにブランド力を高める。それでも収益改善が見込めない事業については統廃合を進めるといった具合に、これまで以上にメリハリをはっきりとつけていく。―シューラルーの強みとは？　2000円台〜という低価格帯と、3世代をカバーできるMDの幅広さにあると思う。―年齢層がかなり幅広いですね。　昔のように年代で区切るのではなく広い世代に受け入れられる提案をしないと、ブランドを運営していくには難しいと感じている。ただ、ブランディングもすごく大事。特に価格帯が高くなればなるほど、個性がないブランドは生き残れない。―その状況下で今後はどのように戦っていくのでしょうか。　ワールドはもともとのDNAが「多業態・多ブランド」なので、"いろいろある方が楽しい"というのが根本にある。我々はユニクロにはなれないが、やはりファッションに多様性は必要だと思っているし、そこだけは旗を降ろすつもりはない。個性が強い小規模のブランドがあってもいいし、価格帯が安くてもテイストがはっきりしたブランドがあってもいい。グループとしては全体のビジネスが成り立てば良いと考えている。―今後の出店戦略について教えてください。　全体のバランスを見ながら現状維持もしくは出店を拡大する。ブランドの内訳は大きく変わるだろう。新規出店については地方を含む郊外がキーワードになる。―都心部には出店しないのでしょうか。　出店しないわけではないが、場所の価値が変わってきているので出店エリアやブランドを慎重に見極めている。昔は収益性が高かったところが今も維持しているとは限らない。これはアフターコロナ以降に関しても同様の考えだ。―都心部では特に百貨店がインバウンド減で苦境を強いられていますが。　"百貨店はもうダメだ"という認識が広がっているようだが、我々はそう思っていない。百貨店には顧客がしっかりついている。顧客をゼロから積み上げるのは大変なこと。それがベースとなっている以上はビジネスとしては成り立つので「百貨店だから引く」ということは考えていない。一方で厳しくなっていくフロアやブランドがあると思うので、撤退するべきところは躊躇なく決断していく。―集客力は回復すると考えていますか？　モビリティの調査を見ていると、人の動きがコロナ以前とだいぶ違う。福岡などの地方都市は公共交通機関の利用者が減っていて、購買行動が戻らない可能性がある。都心部はテレワークが進んで通勤が減っている状況なので、商業施設の厳しさは今年もある程度続くだろう。だからといって完全撤退は考えていない。―M&Aの計画についてはいかがでしょうか。　昨年までラクサスなどリユースやシェアリングサービスを展開する企業を買収し、カテゴリーを強化した。いまは新規でM＆Aを実施するよりも、これらの基盤を固めていくことに注力していく。―2021年もアパレル業界は苦戦が続きそうです。　業界内で再編が続き、変化に時間をかけることが許されなくなっているが、逆に大きく変化するにはいいチャンス。企業改革を進めているという点においてはプラスに働いていると感じている。今は新しいことに挑戦し続けるしかない。人が服を着なくなるわけではないですし、この流れに対応できた企業が総取りしていくだろう。―コロナの先にあるワールドが目指す企業像は？　ファッションの多様性に貢献できる企業グループでありたい。例えばブランドを作るという直接的なことでもいいし、プラットフォーム事業で取り組んでいるような個人の若手クリエイターや他社のブランド立ち上げをサポートすることでもいい。結果的にファッション産業のなかで様々な側面からジェネレートしていくようなグループでありたいと思う。―展示会の中止が余儀なくされる状況が続いています。最後に、若手クリエイターやブランドにメッセージがあればお願いします。　変化のタイミングというのは新しい提案が通る確率が高くなる。我々でいうと昨年に始めたオフプライス事業は、5年前なら許されなかったビジネスモデルだったはず。今は苦しい時期だと思うが、苦しいときこそ表現を続けることを諦めないでほしい。（聞き手：伊藤真帆）■トップに聞く 2021 バックナンバー・バロックジャパンリミテッド 村井博之社長　"地域2番手"以下の百貨店は「淘汰されるだろう」・三陽商会 大江伸治社長　ラブレスの不振は「素人遊びの結果だ」

【トップに聞く 2021】ワールド 鈴木信輝社長　都心部でも「場所の価値が変化している」

■村井博之1961年生まれ。東京都出身。立教大学卒業後、中国国立北京師範大学に留学。キヤノン、日本エアシステム（現日本航空）を経て、2006年10月にフェイクデリックホールディングスの代表取締役会長に就任。2007年にフェイクデリックホールディングスなど3社を合併し、バロックジャパンリミテッドを設立。「マウジー」「スライ」「エンフォルド」など19ブランドを運営している（2020年12月現在）。―2020年はどんな一年になりましたか？　私の辞書にはこれまで「想定外」という文字はなかったが、今年はまさに「想定外」の一年だった。だが、バロックとしては得るものが多くあり、必ずしも悪いことばかりではなかった。―得られたものとは？　想定外の事態になっても会社が沈むことなく経営ができたことは自信につながった。本来であれば今年はオリンピックイヤーということもあり、日本経済がマイナス成長になっていくことは想定していた。今回のコロナの流行で冷水を一気に浴びせられたので、社員一人ひとりが気持ちを切り替える機会になったと思う。―たしかに6月以降の売上高は前年割れではあるものの、8〜9割の水準を維持しています。　幸いなことに、コロナ禍で致命的に採算性が悪化したブランドはなかった。バロックはここ数年、大きな改革には着手していないため進歩がないように見えるかもしれないが、各店舗の収益率と販売利益率を上げるためにセールを減らし、プロパー販売に注力するなど細かな部分を改善して地盤固めを進めてきた。新規顧客の開発にはつながらなかったが、コロナのストレスがかかっても大きなダメージを受けなかったのは、長期的なヴィジョンを見据えて経営に取り組んできた結果だと思っている。―コロナ禍もプロパー販売を徹底していますか？　在庫消化が課題となっている企業は多いと思うが、我々は生産量を細かくコントロールできるサプライチェーンを持っているので、コロナ禍もセールは小規模に留め、基本的にはプロパー販売を維持している。これが功を奏し、月次ベースの利益率は昨年を上回る月もあった。―足元の状況はいかがですか？　11月まではGoToキャンペーンも相まって非常に好調だったが、前年の同時期と同水準の利益が見えてきたというところで第3波が到来し、現在は店頭の客数が落ちている。ECが売上を補っている状況だ。―海外の概況は？　中国については年始から4月まで売上が落ちたが、5月ごろから回復し、今は完全に正常に戻っている。アメリカはコロナの感染拡大が今も深刻な状態下にあるが、マイナスの影響が大きく出なかったことは予想外だった。もともと売上規模が小さい市場だが、日本とは異なり、「マウジー（MOUSSY）」は単価が300ドル〜のハイエンドの日本製商品を展開している。富裕層の消費はコロナ禍でも全く影響がなかった。それはとても勉強になった。香港は国家安全維持法をめぐる情勢悪化もあり、ふるわない状況が続いている。―ECは国内と海外で変化はありますか？　海外、とりわけ中国は伸びが良く、特にライブコマースに手応えがある。あるライブコマース商品は1000枚を準備したが1〜2分で完売し、中国のインフルエンサーの影響力の大きさを改めて知った。日本は投資しても費用対効果が出ない状況が長く続いているが、中国はある程度のリターンが見込める。ある意味、経済が安定して成長している姿を反映しているようにも感じている。―第2四半期は営業損失4.4億円の赤字決算でした。　お客様にも気付かれていると思うが、実は夏物の生産を中止した。「作っても安く売るのなら作らない方が良いのでは」という経営判断だった。春物だけで夏を乗り切ったこともあり第2四半期はかなり苦戦したが、在庫の圧力はなかった。財務諸表で見る限り、この判断は正解だったと思っている。社員は少し動揺していたようだったが、秋冬商品は今までより時間をかけて作ってもらう体制を整えた。―通期予想は黒字着地を計画しています。　秋物が思った以上に動きが良い。冬物は第3波の影響もありやや苦戦しているが、今のところ業績予想の修正は予定していない。―各社で人員削減の動きが進んでいますが、バロックでもその可能性はありますか？　全く検討していない。―来年度の新入社員の採用人数は縮小しましたか？　今年度に大量採用したので、販売職の採用人数は若干減らした。理由はそれで、コロナの影響によるものではない。―今後力を入れていくジャンルやターゲット層について教えてください。　ファッションは今、ティーン、アラサー、アラフォーといった年齢層、赤文字・青文字といったテイストなど、既存の枠で括るのが難しくなっている。ファーストリテイリングさんのようなボーダレス、エイジレスな提案が今の時代に合っているのだと思う。我々も今までのような狭いジャンルにこだわらない服作りをしていきたい。―具体的な構想は？　テーマに沿ったブランドづくりをしていく。テーマというのは例えば「機能」であったり、ヨガなどの「スポーツ」であったり、「ニューノーマル時代のワークスタイル」など、今までのカテゴリーとは全く違った括りの定義付けが必要になる。そうしたテーマに特化したブランドをローンチし、ゾーンの開拓を進めたい。そこは社員にも考えてもらっているところだ。―既存ブランドは顧客の年齢層が上がっている状況です。若年層の取り込みも課題の一つになっているのでは？　マウジーは比較的若年層の取り込みに成功しているが、マウジーだけに頼ることではないように思う。私の考えとしては、若い世代に新しいブランドを作ってもらいたい。―中期経営計画では新規事業の開発を掲げていますが、M＆Aの可能性はありますか？　見極めが難しくなっている。だが、今すでにSOSを出している船は確実に沈む。今期決算を終えた後に力のある会社とない会社が分かれるだろうから、来春以降に判断していきたい。ただ、必ずしもアパレルではなくていいのではと考えている。―"脱アパレル"を試みるということでしょうか。　今までは「外に着飾っていく＝ファッション」だったが、ファッションを示すものが服だけではなくなっている。カメラや車、家、そして生き方そのものもファッションになりうると思う。あくまでも総合的な相乗効果を出していくという意味で事業の多角化を進め、将来的に「ファッションの総合プラットフォーム」となることがバロックの野望だ。―2021年の出店戦略についてはどのように考えていますか？　ニューノーマル時代の社会を踏まえた上で、リロケーションとスクラップアンドビルドを進めていく。ご存知の通り、商業施設は"シャッター街化"し始めている。ショッピングモールを形成する国内のすべての施設は今後の課題とシビアに向き合わなくてはいけないだろう。―コロナ禍においては、特に都心部の百貨店がインバウンド減で大きなダメージを受けている状況です。　たしかに百貨店業界は非常に苦戦しているが、我々は原則として百貨店については政令指定都市にある"地域1番店"にしか出店しない。この方針は今後も変えない。地域1番店はインバウンドさえ戻ってくれば回復は十分見込めるからだ。2番手以下はインバウンドが回復してもしなくても淘汰されるだろう。―インバウンド回復の見通しがつかない状況が続いていますが。　インバウンドが回復してから対策をとるのでは遅すぎる。来年末までには問題が解決すると信じている。―実店舗の縮小については検討していますか？　店舗数の増減については大幅な変化はないだろう。少なくとも減らさない方針だ。―試着専門店を提案する企業が増えています。　オープン当初は話題を集めたと思うが、にぎわっている印象がない。日本はドラスティックな変化を好まない国だと感じているので、あまり先走りすぎても成功しない。一歩先ではなく半歩先のイメージがいいんじゃないかというのが私の経営感覚。「完全に商品を売らない」のではなく、在庫負担の軽い店舗を増やしていく方針だ。―中期経営計画で掲げている業績は達成できる見込みでしょうか。　来年、計画の修正を公表する予定だが、アフターコロナの新しいスタンダードに寄り添った手法やプロセスに変更するという内容であり、大きな数字を目指すところは変わらない。―中国以外の国・地域への進出は引き続き進めていく方針でしょうか？　実は東南アジアの数ヶ国に進出し、新規オープンする予定だったが、計画が遅れたことで幸いにも店舗を持たずに済んだ。「新規エリア進出」と旗を立てることが目標ではなく、新たなパンデミックが発生する可能性がある中で、中国や日本のようにECプラットフォームで代替できるのかインフラストラクチャーを見ながら慎重に検討を進めていきたい。―グローバル展開に力を入れていますが、日本市場はもう天井が見え始めているということでしょうか。　それはない。我々が考えるファッションが「服だけではない」という域まで達すれば、新たなものを提案していきたいと考えている。トータルの規模としては、売上高1000億円超えを目指したい。―2021年もアパレル業界は厳しい状況が続きそうです。　コロナの解決に向けての光は見えてくると思うが、アパレルに限らず日本の多くの業種で非常に厳しい決算を迎え、国民全体の収入は今年より悪くなるかもしれないから、東京五輪が開催されるかどうかを抜きにしても消費は期待できないだろう。―その状況下でどのように戦っていくのでしょうか。　中国市場を拡大させていく。国内に関しては"ホームワークの時期"。既存事業を運営しながら新規事業の開発を着実に進める考えだ。―新規事業の立ち上げの目処はついていますか？　特に具体的な目処はつけていない。急かせても意味がないので、個々の個性に任せている。―社員をとことん信頼しているんですね。　バロックが展開するブランドの原点は「8割を占める女性社員が自分たちに必要なものを自分たちで考える」ことにある。自身の幸福を追求することが、会社の幸福にもつながる。健康に気をつけながら、自分のためにベストを尽くして欲しいと思う。（聞き手：伊藤真帆）■トップに聞く 2021 バックナンバー・三陽商会 大江伸治社長　ラブレスの不振は「素人遊びの結果だ」

ENFÖLD

MOUSSY

【トップに聞く 2021】バロックジャパンリミテッド 村井博之社長　"地域2番手"以下の百貨店は「淘汰されるだろう」

■大江伸治1947年生まれ。京都大学卒業後、三井物産に入社し繊維部門を歴任。2007年にゴールドウインの取締役専務執行役員に着任し、業績回復に貢献した。その実績が買われ、2020年3月に三陽商会に入社。同社副社長を経て同年5月に社長に昇格した。―大江氏にとって三陽商会の社長就任1年目となった2020年はどんな年になりましたか？　非常に苦難と苦渋に満ちた一年だったというのが率直な実感。夏の感染第2波はそこまでダメージが大きくなかったのでこのまま徐々に市場が正常化していくと思っていたが、11月に入ってから第3波がやってきた。3月の第1波を"カウンターパンチ"とするなら、第3波はまさに"ボディブロー"。ずしっとダメージを食らってしまった。まさに新型コロナウイルスに翻弄された一年だった。―再建に向けて再生プランに着手し始めたところでコロナの感染が拡大しました。　当初は1年で完結する再生プランを打ち立てていたが、コロナの影響で内容を2年計画に見直した。事業構造改革は非常に順調で、今期については第3波の影響もあり粗利率のみ目標を下回りそうだが、それ以外の数字は計画以上の成果を出せたと感じている。あとは売り上げさえ回復すればあっぱれだ。それを踏まえると今年は挑戦の一年、あるいは手応えのある一年という側面もあった。―今秋冬、そして2021年春夏商品の仕入れはどのように対応していますか？　冬向けの商品はプロパー販売を徹底してきたが、第3波で動きが鈍いので軌道修正する必要がある。来期の仕入れは期初の見込み発注をできるだけ抑え、期中に入ってから状況に応じてコントロールしていく方針だ。来春夏商品についてはトータルで70億〜80億円を見積もっている。来年1、2月ですでに20億円分の仕入れが確定しているが、シーズンが始まり店頭状況を見ながら最終決定していく。―コロナ禍で店頭売上に大きなダメージがありましたが、ECの売上は伸長していますね。　ECの3〜8月期の売上高は前年比118%で推移していて好調だ。EC化率は前年の12.7％から24.4％に上昇したが、その後店頭売上が多少上がったので今期は累計で20％くらいになるだろう。―EC化率は他社と比較すると低水準の印象があります。　我々の商品は、ECの画面上の"記号（情報）"で商品価値を判断していただくものではなく、実際にリアル店舗で販売員との接客・会話を通じて、かつ商品に触れて試着してはじめて商品価値をご理解いただけるものだと思っている。あくまでもリアル店舗が主軸でECがそれを補完するというスタンスは今後も変えるつもりはない。―リアル店舗を主軸に据えるのはコロナ禍では不利に感じますが。　ブランドビジネスはコンセプト、フィロソフィー、世界観、そしてブランドに込めた思いをきちんと表現してお客さんに認知していただくことが重要。リアル店舗はその表現のツールとしては欠かせないものですから、一過性の環境で軸をぶらすことはしない。リアル店舗を縮小して基軸をECにシフトする企業もあるが、ECがリアル店舗の売り上げを補完できているかというと全くできていない。僕はどう考えてもその戦略は無理があるのではないかと思っている。―"百貨店依存"が業績に影響しているという見方もあります。　百貨店については今期計画していた約160店舗の撤退がほぼ完了している。とはいえ僕は百貨店そのものを否定する気は全くなく、坪当たりの売上は最低でも20〜30万円、売り場によっては100万円を売り上げるところもあり、守っていきたいマーケットでもある。百貨店ビジネスが儲からないのは売り場ではなくオペレーションに問題があるので、今後はオペレーションマネジメントをきっちり変えていくつもりだ。ただし成長市場ではないので、そこに変わる売り場としては直営店とECを徹底していく。前期の百貨店の売上構成比は62％だが、今期は55％、2年後には50％を切るのでは。―不採算事業の「ラブレス」「キャスト」が不振となった要因についてはどのように分析されていますか？　2015年春夏にバーバリーのライセンス事業を終了して以降、当社内に「売上を補完しなくてはいけない」という強迫観念のようなものがあったと思う。マッキントッシュを後継ブランドと位置付け規模を拡大したが、それだけでは補完できないということで「ラブレス」「キャスト」も店舗数や品番を馬鹿みたいに広げ、途方もない売上計画で大量に在庫が余ってしまった。　特にラブレスはあれもこれもと仕入れてしまったために5000品番もある状態になっていた。そもそもセレクトショップの競争力の根幹となるのは編集力。編集力というのはブランドディレクションをきっちり立て、商品を集約するということ。それを忘れ、無計画に量だけを増やしたことでキャラクターが曖昧になってしまった。一時はエッジの効いたこだわり商品でちょっとした話題を瞬間的に呼んだらしいが、今はコンセプトが二転三転しているでしょう？　1匹の魚を大きな網で捕るという、リスクがないと思われたやり方で最大のリスクを冒してしまった。これは素人遊びの結果だ。―現時点で事業継続できる見通しでしょうか。　ラブレスはまず原点に立ち返るために既存の15店舗のうち8店舗を閉店する。販管費は半分以下に、品番数は5000から1000ほどに減らし、スリム化とローコスト化を推進している。ただあまりにも品番数が多く、1点も売れずにキャリーオーバーになった商品もあり、お恥ずかしい話だが廃棄処分対象となっている。また、調子の悪い店舗がまだあり、引き続き注視していかなくてはいけない状況だ。　キャストは店舗数を3分の1に減らし、今秋冬から新体制でスタートして以降は調子を上げてきている。MDを徹底すれば来期の営業損益はブレイクイーブン（損益均衡）を目指せるだろう。―今後注力するブランドは？　「マッキントッシュ ロンドン」「クレストブリッジ」「エポカ」「ポール・スチュアート」の4つはコアブランドとして発展させていきたい。　「三陽山長」や「エス エッセンシャルズ」については「SANYO」の社名を打ち出していく。これまでも三陽山長の店内に「100年コート」を置くなどしてきたが、SANYOを冠としたショップの中に我々が誇るブランドをいくつか揃え、MDにも工夫を取り入れ、品質の高いものを展開していく。最終的にはひとつのベンチマークとなることを目指していきたい。―ミドルアッパー層により注力していくということでしょうか。　ミドルアッパー市場のプレーヤーの数は減っているので、取れる島は相対的には減らないはずだ。三陽商会が守るべきマーケットはそこにあると考えている。ただ将来的にはキャストのような若者向けのブランドや、ラブレスのようなセレクト型のビジネスモデルはチャレンジしてもいいと思う。個人的には時々のトレンドに左右される小規模のビジネスモデルが、果たして当社に合っているのかと疑問に思う部分はあるが。―大江社長にとって「三陽商会の復活」はどこに位置付けていますか？　まず黒字化は前提で、いまはスタートラインにも立てていない。黒字化を達成した後、僕がどこまで経営に携わるかは正直わからない（笑）。一つの切符がもらえるとしたら、売上規模はともかくとして、営業利益率10％、粗利率55％、販管費率45%の水準を達成することが一つの目標になるだろう。これは私がゴールドウインに在籍していた頃の水準でもある。販管費率については来期に47％、粗利率は50％に到達する見込みで、実現性のある数字だと思っている。―2021年のアパレル業界の展望と、御社の経営戦略について教えてください。　はっきり言ってプレーヤーは相当淘汰され、脱落者が増えるだろう。我々が得意とするミドルアッパー市場もレナウンのように会社ごと消えてしまったプレーヤーもいれば、価格訴求型あるいはトレンド訴求型にシフトしていくプレーヤーもいる。市場が縮小することはあるかもしれないが、なくなることはないと僕は思っている。本当の意味でミドルアッパー市場で愚直に戦っているプレーヤーはあまりいない。このマーケットで事業を効率化し、そしてクリエイティビティを磨き、良心的で品位の高い商品を真面目に作っていくことが我々のやるべきことだ。―大江社長が考える「クリエイティビティ」とは何でしょう。　「無から有を生み出す」こと。それは商品、企画、機能、品質、店舗、ブランド、ビジネスモデル、あらゆるものを新たに生み出していくというパワーであり、そのものを磨いていくことだ。ただ、奇抜な新機軸にこだわりすぎるのではなく「SANYO」の持ち味やアセット、リソースをしっかりと守りながら応用していく。オーソドックスをきっちりと守っていくことが三陽商会にふさわしいと僕は思っている。（聞き手：伊藤真帆）

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