インサイド

■大村 和重（おおむら かずしげ）2007年のBCLカンパニーの前身であるB＆Cラボラトリーズ入社。2018年にBCL カンパニーの国内事業部の事業部長に就任。2019年からカンパニーエグゼクティブを兼任し、2021年6月にカンパニーエグゼクティブプレジデントに昇格した。同時にスタイリングライフ・ホールディングスの執行役員も務める。グループシナジーの発揮ーアフターコロナが本格化した2023年を振り返って。　2023年、国内売り上げはコロナ前までに一気に回復し、2024年3月期決算は現在、売上高で前期比約20％増で推移しています。ー一気に回復。何か施策を打ったのでしょうか？　昨年のトップインタビューでもお話ししましたが、グループのシナジーを活かす、これを実践したことがひとつの要因だと思います。TBSの朝の情報番組で、「朝用に開発してブレイクした商品たち」として「サボリーノ（Saborino）」のマスクが紹介されたのですが、そこから一気に客層が広がりました。　2015年4月の発売から10年目、これまで20〜40代の幅広い人から愛用いただいてはいたのですが、テレビ放映後は50〜60代までさらに客層が広がり、また地方のドラッグストアでの売上が拡大。シートマスク全体の売上も1段階上がった印象です。人気のある商品ではありましたが、まだまだ知らない人も多いと痛感しましたし、またメディアの力に驚かされました。ーサボリーノ以外でもグループシナジーを発揮したことは？　実はコロナ禍でも商品開発の手を緩めず、新商品を出し続けていたのですが、その中で特に力を入れたのが、「プラザ（PLAZA）」との共同開発です。共同開発による商品を発売して、ヒットしたら拡大路線へといった戦略を推し進めました。　今期はスキンケアブランド「乾燥さん（KANSOSAN）」が大ヒット。一昨年のデビューで化粧下地が好評でしたが、2023年は医薬部外品のスキンケアを発売し人気を獲得しました。売上ではサボリーノ、洗顔シリーズの「クレンジングリサーチ（CLEANSING RESEARCH）」に迫る勢いで成長しています。ー市場全体を見て、コロナを抜け出し活況を呈してきたと思いますか？　そうですね…。メイクアップアイテムは完全に戻っていない印象ですよね。やはり韓国ブランドの勢いがすごい。ただわれわれBCLカンパニーはスキンケアのイメージが強いと思いますが、実はメイクアップも好調です。眉メイクの「ブロウラッシュ（BROWLASH）」は30〜40代のお客さまから高い認知を得ているのですが、コロナ前から現在までずっと120％の伸びを記録しています。新企業理念「＋1の発想で、美しさを塗り替え毎日を彩る」が奏功　競合他社コラボもーアイブロウでは、競合他社とコラボレーションしたとか？　はい。眉メイクをキーワードに眉のアイテムが強いメーカーさんと一緒にドラッグストアで店頭販促を行いました。お互いが足の引っ張り合いをするのではなく、相乗効果で両方の売上の拡大を目指し、実績に結びつける。ドラッグストアさんも含め、ウィン・ウィン・ウィンの関係です。ーそれはドラッグストアからの提案だったのでしょうか？　われわれからです。常日頃から、「社内の内向きではなく、外に向かいなさい」と言っていますが、社員が他社の人たちと、例えば食事会などで、「われわれは今、こういった商品が人気がある」とか「こういうのも強い」などの会話から、「だったらこういう風にやれば面白いシナジーが生まれそうだね」といったコミュニケーションが生まれる。それを形にしたのが今回の取り組みです。　2022年の10月に策定した企業理念「＋1の発想で、美しさを塗り替え毎日を彩る」も奏功していると思います。社員1人ひとりがどうすればもっとプラス1になるのだろうかと考えた時に、自社だけではできないことを他社の力を借りて実行する。そう考えて行ったことだと思います。ー企業理念「＋1の発想で、美しさを塗り替え毎日を彩る」が浸透してきたのですね。　はい。これまで「新しいことをやりなさい」と言っても、これまでの慣習や習慣を飛び越えて、新しいことはなかなかできないし、やっていいの？という疑問を持っていたと思います。また新しいチャレンジをしたいと思っていても、それは自分だけの思いで、お客さま視点ではなかったことがたくさんありました。本当に今そのニーズがあるのか、また潜在ニーズとして欲しいと思っているのか…。そのプラスワンは何かーー。　たとえばですが、先ほどの競合他社とのコラボで、眉のメイクはアイブロウペンシルだけでは完結しませんよね。眉マスカラが強いメーカーのアイテムと一緒に提案することが、お客さま視点に立っているということなのではないでしょうか。「2つ一緒に使うときれいに仕上がりますよ」という発信は、分かりやすい。やっていいの？という疑問を、やってみよう！と、一歩踏み出す後押しになったのが、この企業理念で、大きな変化ではないでしょうか。ーとはいえ、競合他社との取り組みはハードルが高そうです。　日本国内のメーカー同士で争うのではなく、世界のメーカー、特に韓国のメーカーと戦っていくためには、国内メーカーがウィン・ウィンになれるようコラボレーションすることで、相乗効果は今後も上がっていくのではないでしょうか。韓国や台湾ほか、欧米を拡大ーでは海外展開について教えてください。　海外はコロナ禍でマイナス60％と落ち込みました…。今期は前年比40〜60％増で推移していますが、それでもコロナ前の水準には戻っていないのが現状です。中でもコロナが明けても、処理水問題等で中国の売上が厳しいですね。ただ逆に東アジアの香港、台湾が好調です。商品ではサボリーノ、塗る乳酸菌と桃セラミドのスキンケア「ももぷり（momopuri）」が人気です。さらにこれまで少なかった欧米への新規導入で大きな売上を作ることができました。ーそれは何か要因があるのでしょうか？　私自身、欧米で勝負できるのか疑問を持っていたんです。高価格帯市場は日本ブランドも上陸していますが、いわゆるプチプラでどうなんだろう？と。ただ社員の中には欧米のカルチャーに魅了されているものもいますし、またその上で欧米のコスメ市場を研究し可能性を見出しチャンスがあると、戦略的に導入を始めました。　実は欧米市場もやはり韓国コスメが席巻していて、韓国コスメコーナーが立ち上がり、すでにブランドの入れ替えも始まっています。欧米で韓国コスメの市場が根付いた地域に、ジャパンコスメとしてわれわれが入っていくことで、流れがこっちにも向いた。消費者がアジアのコスメに慣れているところに入っていったので、違和感なく受け入れてもらえたと思います。ブランドとしては東南アジア同様に、サボリーノとももぷりが人気です。感性豊かな20代社員の育成に力ー先ほどからのお話で、やはり「人財」がカギだということがうかがえます。　そうですね。企業理念が後押しとなり、コミュニケーションを含め個々が自分だけではなく周りを巻き込みながらしっかり力を発揮していると思います。ただ課題もあるのですが…。現状、若手が育っているものの、30代後半から40代が極端に少ないのが課題です。外部から人材を確保することも視野に入れていますが、やはりマネージャー陣や中心となる人物を若手から育てていかないとと考えています。ースピードの早い市場変化の中で、人材育成も難しさを感じますが、どういった方法を取られているのでしょうか？　まずは小規模なプロジェクトを増やすことで、若手にもリーダーを担ってもらう土壌を作っています。会議には私も参加しますが、基本、口出しはしませんね。若手の意見はもちろん100％正しいわけではないと思いますが、ただ本当に面白いアイデアが詰まっていると思います。自ら考え、チームを引っ張っていきながら、新たな発想や商品が生まれる。そこから1つの部署を任せられる人材や、また一方で専門職に向いている人材も見極められます。もちろん全ての人を理解しきれるわけではありませんが、さまざまなプロジェクトや部署を経験してもらうことで、次のリーダー候補を早く確定したいと思っています。2024年、アジア拠点は2ヶ国に集中へーでは2024年、今期の第4四半期および、来期に向けてのイノベーションを教えてください。　グループの経営経営計画「VISION2030」で、2030年に向け「ヒット率アップ」をメインに、海外事業、そして新規事業のこの3つをターゲットに戦略を推進しています。　ヒット率アップは、一昨年にデータ分析ツールを導入し今期はそのツールを使いこなせるようになり、稼働し始めました。年間200SKUを発売して約160SKUが終売となりましたが、40SKUが販売を継続するサイクルを生み出すことができました。やっとアナログから抜け出せた思いで、今後このデータ分析の精度をアップしヒット率を高めていきたいと思います。ー「海外事業」はいかがでしょうか？　現在世界45の国と地域にまで広がっていますが、来期はアジア市場で2ヶ国に集中して投資していきたいと考えています。ベトナムともう1ヶ国で現在調査を進めています。タイなのか、マレーシアなのか。現在、コロナでストップしていた海外営業の出張を解禁し、人を派遣して調査を進めています。その中で人の流れや消費行動を把握した上で、情報をアップデートし次の国を決定したいと思います。ーブランドとしては、サボリーノやももぷりを継続して注力しますか？　戦略的には、現地にカスタマイズ化して販売する予定です。そのため、現地ニーズを拾うために協力企業を昨年10月に決定し、現在協議を続けているところです。日本はリブランディングや、CMなど販促強化で認知度拡大へー一方で日本国内事業の拡大策はどうでしょうか？　まずは昨年、既存ブランドのリブランディングを進め、その商品が2024年に続々と登場します。まず「ハニーロア（HONEY ROA）」をリブランディングし、名称を「ロアリブ（ROAlív）」に変更しました。実はこのリブランディングは2025年3月をメドに実施する予定でしたが、前倒した格好です。2018年にデビューしてまもなく、コロナになり、消費者の求める価値が変わった中で、ハニーロアも現在売上の3割が男性客となり、ジェンダーレスな打ち出しを強めていました。そういった中で、“ハニー”という言葉が、少しかわい過ぎではないか…という声が上がり。そこでリブランディングを早めブランド名を変更。まずはフレグランスから刷新し、今後スキンケアなども続く予定です。　3年後には、現在の8店舗から倍にまで拡大。それに伴い、ECとの連動も進めます。現在、越境ECのみですが、海外展開もさらに積極的に行いたいと思います。ー主力のサボリーノもリニューアルしますね。　はい。ブランドロゴとメッセージを刷新し、処方をパワーアップしました。グループシナジーを活かし、TBSと連動するなどで、春に向け販促や宣伝に力を入れていきます。テレビCMも1月下旬から３月までエリア限定で打つ予定です。冒頭でお話ししましたが、朝の情報番組に取り上げていただいたことで、認知度がグッとアップしたことを考えると、まだまだリーチできるのではないでしょうか。来期に向け、サボリーノだけでなく、乾燥さんも視野に入れ、テレビやラジオと連動した販促を実施していきます。 　さらに主力ブランドのクレンジングリサーチでもAHA配合のロングセラー石けん「クレンジングリサーチ ソープ」をリニューアルし2月に発売します。新規事業で食品・美容機器市場に参入へー「新規事業」は2024年、大きな発表がありそうです。　昨年からさまざまに進めていた調査のスピードが早まり、来期には新規カテゴリーから新製品を発表できる予定です。　1つは、食品。そしてもう1つは美容機器です。食品に関しては、農業関係者との連携や食材のアップサイクルを活用するなども視野に、サステナブルな動きも進め、面白くなると思います。またインナービューティアイテムを発売する予定です。専業メーカーさんがいる中で、そこで勝負しても難しいのは分かっています。だからこそ、われわれはトータルビューティとして発信、習慣を提案したいと思います。2つ目の美容機器については、これから具体的に進めていきます。ー最後に、今期（2024年3月期）の業績予想および、意気込みをお聞かせください。　売上高で前期比20％増は最低ラインとして、この3ヶ月でリブランディングしたサボリーノやロアリブなどでさらに拡大させたいですね。また2024年は、新規事業も含め、これまで種蒔きしてきた新しい挑戦を、スタートさせる年となります。2、3年後の成功に向け、失敗を恐れず突き進み、アップデートを続けていきたいと思います。 （聞き手：福崎明子）

スタイリングライフ・ホールディングスBCLカンパニー

Beauty

【トップに聞く 2024】スタイリングライフ・ホールディングス BCLカンパニー 大村和重社長　V字回復の2023年、今年は食品市場に参入へ

■大村 和重（おおむら かずしげ）2007年のBCLカンパニーの前身であるB＆Cラボラトリーズ入社。2018年にBCL カンパニーの国内事業部の事業部長に就任。2019年からカンパニーエグゼクティブを兼任し、2021年6月に社長（カンパニーエグゼクティブプレジデント）に昇格した。同時にスタイリングライフ・ホールディングスの執行役員も務める。ー2022年を一言で表すと？　「四重苦」でしょうか。終わらないコロナの影響でマスク生活が続きメイクアイテムは売上を落としましたし、ウクライナとロシアなどの世界情勢、円安による原材料や資材の高騰がコスト増につながり、中国のロックダウンで同市場の売上減など苦しいことが重なりました。ー業績にも影響を与えたのでしょうか？　そうですね。業績は厳しかったと言わざるを得ませんが、対前年比でみると落ちてはいません。ただコロナ前の2019年は、時短コスメブランド「サボリーノ（Saborino）」が絶頂期で、そこと比べるとやはり回復しているとは言い難く、2019年の売上高を超えていきたいという思いはあります。そういった中でも、昨年はコロナ禍が続いたとはいえ、少しずつ以前の社会へと戻っていったことからも、人流が復活してきた国内は回復傾向にあります。ー海外は先ほど大村社長もおっしゃったように、戦争や中国のロックダウンなどマイナス要因が多くありました。　海外売上トップである中国の越境ECは復活していますが、ゼロコロナ政策のロックダウンでリアル店舗は厳しいままです。また実はロシアが売上において3番目だったのですが、戦争により売上はストップしたままですし、自分たちではどうしようもできない状況が続きました。　こういったことを反省し、今後は中国に頼り過ぎずベトナムやインドネシアなど東南アジアを視野に入れた海外戦略を推進していきます。どん底なんだから変えていこう！ー四重苦の2022年、どう戦ってきましたか？　まず、今は最も底辺のときだと捉え、逆に変化を起こせるチャンスと考えました。良いときは、なかなか人は変われないものですよね。例えばですが、2015年のサボリーノの登場から右肩上がりで、そういった時期は「今は調子がいいのだから、新しいことを始めることはやめよう」と思っていました。ですが今は逆にどん底だからこそ「変えていこう！」と社員一同が団結したと思います。ーどういった戦略で変化を起こしたのでしょうか？　まだ道半ばではありますが、2022年からモノ作りのやり方を変えていくことをテーマに掲げました。当社のグループ会社プラザスタイル カンパニーが擁する小売店「プラザ（PLAZA）」の売れ筋データから、それまで店頭の壁面を彩っていたメイクブランドがことごとく売上を落とし、一方で韓国コスメやインフルエンサーがプロデュースするブランドなどに人気が集中していることが分かりました。消費者ニーズは大きく変わったのです。多様化する現在の市場において、マスに向けて5万個、10万個のコスメを作るのではなく、ニッチなニーズに対応したアイテムを5000個、1万個作る。そこで、プラザとの共同で商品開発をスタートさせました。グループの強みを生かしたプラザとの商品開発ー共同開発の仕組みは？　プラザという、消費者に一番近い小売りの立場から、「こういった（かゆいところに手が届くような）商品がない」といったアイデアのフィードバックをもらい、BCLが商品を制作。プラザでまずは5000個を販売してテストマーケティングし、売れると分かったら数や展開店舗を増やしていきます。ー2022年ではどれぐらいの共同開発商品が生まれたのでしょうか？　15商品を開発して販売した結果、10商品が合格ラインに達しました。さらにそこから5商品は2023年、拡大します。初年度にしては出来過ぎな結果だったかもしれませんが、少しでも可能性があるなら広げていこうという考えです。広げるといっても一気に10万～20万個と増やすのではなく、段階を踏んで着実に成長させる予定です。ー共同開発で特に良いスタートダッシュをきれたブランドは？　鼻用パックブランド「キュキュポア C（Cucupore C）」と、ヘアケアブランド「セラメディ（CERAMEDI）」です。特にキュキュポア Cはプラザでも圧倒的な売上を確保し、すでに昨年の9月からドラッグストア8000店舗、ローソン5000店舗と拡大し、数量もすでに20万個を作っています。今後は「ロフト（LOFT）」や「ドン・キホーテ」でもテスト販売する予定です。　ここで強みとなるのは、女性が顧客の中心であるプラザと、男性の割合が高いロフト、若年層と訪日外国人が多いドン・キホーテと、違った層を中心顧客にもつ小売店とつながっていることです。例えば今後、海外戦略を見据えたとき、新たに開発する商品をドン・キホーテでテスト販売し判断基準にすることができます。2023年は15以上の新商品をやっていきたいと考えています。ー今回の「トップに聞く 2023」のテーマはイノベーションです。イノベーションといえば、2022年に新たな企業理念「＋1の発想で、美しさを塗り替え毎日を彩る。」を策定しました。　当社は「面白い商品を作る」「常にチャレンジする」というマインドは持ち続けていましたが、コロナ禍で化粧品市場がダメージを受ける中で、改めて社員が一丸となって同じ方向を見据えないといけないと感じていました。しかし企業理念をトップが発信するだけでは社員に浸透しづらい。社員一人ひとりが自ら考え行動することで、会社全体の流れを作る。そこで、新たに企業理念を策定することを決め、公募により年齢や性別もさまざまであらゆる部門から集まった7人が中心となり作りました。ー新しい試みだと思いますが、どうやって作り上げたのでしょうか？　7人には全10回のミーティングを通し、「BCLの強みは何か？」を考えてもらいました。新企業理念には、「個に寄り添う」「リード＆チャレンジ」「『もっと』感動を」「愛される品質」という4つキーワード（行動指針）が込められています。　これまで“高品質”というキーワードはありましたが、高品質は当たり前で、そこから長く必要とされる“愛される品質”というキーワードが、7人から出てきたのはとても有益でしたね。化粧品で美しくなるのはある意味当然ですが、それだけでは他社と差別化できませんから。“愛される品質”という差別化ーBCLが考える差別化とは？　例えばですが、サボリーノの画期的な“朝用マスク”は、それまでの夜のスペシャルケアだったシートマスクを、毎日の朝の忙しい時間に時短でありながら、普段の生活を少し豊かにする、「＋1」の発想があります。それが差別化であり、当社ならではの付加価値です。この企業理念はこの先の10年を戦うためのスローガンとして掲げていく予定です。ーサボリーノからは、＋1の新たなエッセンスとして福祉実験ユニット「ヘラルボニー」とのコラボ商品が発売されます。　当社としては以前から、商品を含め社内外活動でも積極的にSDGsを推進してきました。もっと深めたいと考えていたときにヘラルボニーに出合いました。ヘラルボニーは、「異彩を、 放て。」をミッションに掲げ、知的障害のあるアーティストの作品を“異彩”と表現しています。そのキーワードのおもしろさや個性に寄り添う姿勢に共感したと同時に、“朝マスク”という王道とは異なる異彩を放つサボリーノがマッチすると感じました。このコラボ商品は、1～2月の発売を予定しています。またサボリーノですが、来年2024年に大規模なイノベーションを起こしていきます。ーSDGsでは、「SDGsのジレンマを解消」することを目的としたスキンケア「タヴィア（Taviea）」が2021年にデビューしました。　クリーンビューティとして誕生しましたが、コンセプトとして突出した訴求ポイントが伝え切れておらず、一旦見直しを行っています。ただ、当社の工場では散ってしまった桜の花びらや葉を原料にしたり、本来廃棄してしまう原料や果物を活用するアップサイクルなどモノを無駄にしない活動に取り組んでいます。「タヴィア」でもそういった点を今後の訴求ポイントとして、消費者に広く発信していこうと考えています。これまでもSDGsの活動は当然のようにやってきていましたが、当然になりすぎて伝えきれていなかった。会社としてどのブランドにもSDGsの要素は取り入れているということを、今後は積極的にアピールしていきます。美容機器や健康食品など事業領域を広げるー2023年の戦略について教えてください。　われわれは化粧品企業だけではなくライフスタイル企業として、会社の方向性を膨らませていきます。美しさを塗り替えるには化粧品だけでは限界を感じており、新しいジャンルに飛び込みます。美容機器や健康食品、食品などへと領域を広げ、まずは異業種と協業してスタートし、2024年には自社でも運用できる体制を整えていきます。現段階ではサプリとプロテイン、美容機器は決定していて、食品ではお茶やおにぎりなども検討中で、基本的にはNGはありません。　顧客に寄り添っているか、愛される品質なのか…、企業理念に沿っているかを判断基準に、美しさにこだわりの幅を広げていきます。BCLは“Beauty Creative Lab”（美を創造する研究室）から、“Beauty Creative Life”（美を創造する毎日）に再定義し、顧客の生活に寄り添う規模を1段階アップさせます。（文：ライター 中出若菜、聞き手：福崎明子）

【トップに聞く 2023】スタイリングライフ・ホールディングス BCLカンパニー 大村和重社長　美しさへの「＋1」の発想へ

ーBCLカンパニー以前のキャリアと、入社後に携わった業務は？　まずは老舗化粧品メーカーに入社し、営業とマーケティングを経験した。その後、新規で化粧品会社立ち上げにも関わり、B＆Cラボラトリーズ（現BCLカンパニー）に入社したのは2007年。国内事業の営業とマーケティングに携わった後、2019年からは宣伝部も見るようになった。ー社長昇格にあたり、どんなミッションを与えられたのか。　長らく化粧品業界は不況でも比較的安定した売り上げを誇ってきたと思う。しかしながら、コロナ禍のダメージは凄まじく、ブランディング、商品企画、宣伝手法、販路と今までのやり方を大きく変える必要が生まれた。そうした中でスピード感を持って対応することと、10年先を見据えた組織づくりが私に求められていることで、既存の強みを活かしつつ、そこに固執しすぎずに広い視野で挑戦したいと考えている。ーBCLカンパニーの強みとは？　トレンドを取り入れた商品開発と、店頭販促を掛け合わせてヒットを作ることが我々のセオリー。グループ内に「プラザ（PLAZA）」があることから、流行の発信地である店舗でのプロモーションと抱き合わせで売ることが当たり前で強みになっていた。ーその強みを変えていく考えか。　顧客のニーズも多様化してきて、我々が従来生み出してきた大ヒットを同じように作るのは難しい。昔は広告で露出を増やし購買意欲を促進する方法が中心だったが、SNSやインフルエンサーの台頭に見るように、購買が人起点の発信に紐づいている。売れ方が変わっているのであれば、作り方も変える必要がある。社員には全てまっさらにするのではなく、成功体験に囚われずに広い視野でフレキシブルに挑戦して欲しいと伝えている。ー成長のために戦略の立て直しが必要とはいえ、長年培ってきたものを変えることに異論はなかったか。　もちろん、長く会社に貢献してくれているメンバーから様々なご意見をいただく。ただ「変わらなければならない」と頭ごなしに言うのではなく、部署ごとに具体的にどこをどう変えていくのか、そこを丁寧に伝えるようにしている。ー具体的に改革を考えている点は？　売り上げや商品開発だけではなく、社内システムや日々の業務においても改善点があると考えている。メンバーからヒアリングの上、より良い形を模索して変更しているが、時には強制的に切り替え・導入する決断も必要。ただ、コロナという争い難い状況だからこそ、変革の必要性の理解を得やすいと考えていて、1年以内に社全体を体質ごと改変したい。ーコロナの影響もあり業界全体でデジタル強化やOMOの考えが急速に進んでいるが、BCLカンパニーでの展望は。　ドラッグストアやバラエティショップなど店頭が圧倒的に強みだったことから、正直デジタル領域に関しては遅れをとっている。国内はまずはECの運営に注力し、ライブ配信などユーザーとのオンラインの接点創出にも着手する。これまで手をつけられていなかった購買データの活用も、消費者ニーズに対応していくために本格的に取り組む必要がある。ー実際に進めた取り組みは？　デジタルも絡めた新たな取り組みとして、7月に新ブランド「マイロインク（myroink）」を立ち上げた。インフルエンサーのきりまるさんをプロデューサーに迎えたいわゆるP2Cブランド（Person to Consumer）で、人を立てた商品を本人の発信チャネルを通じて売るというもの。これまで店頭プロモーションありきでヒット商品を生み出してきた我々にとって全く新しい経験だった。ーどんなところが新しい経験だったのか。　マイロインクでは、まずはきりまるさんのファンの方々に認知いただき、それが話題化されることで幅広い一般層に商品が届くという流れ。店舗起点ではなく人起点で拡散させる新たな事例となり、学ぶ点が多かった。ブランドデビューから間もないが初速は非常に良い。第2弾として、女優の莉子さんがプロデュースするライフスタイルブランド「ウトリ（utori）」も立ち上げるが、こうした新しい事例にも積極的に取り組みたい。ー10年前から展開してる海外事業についてはどうか。　海外事業は中国や韓国、台湾、香港など29の国と地域で展開している。コロナの打撃もあるが、海外事業は両国の政治的な関係がビジネスに大きく関わるところも難しいところだ。韓国はこれまで海外事業の売上上位だったが、現在は売上が全くない状態。来期から現地の販売代理店を変え、新たに売り出していく。実はOMOは海外で先行して進めようと考えていて、インドネシアやマレーシアなど東南アジアの市場においてOMOビジネスが進んでいるため、どういう導線で商品を届けられるのか、オンラインとオフラインの使い方を学んでいる最中だ。ー中国をはじめ、アジアに進出する日本ブランドは多い。そのほかの戦略地域についての考えは？　中国は法改正によってインバウンドの成長に歯止めがかかったが、大きな市場ということに変わりはなく、しっかり売上を取りたいと考えている。今狙っているのはインドやトルコのような中東。ここも美容感度が高いユーザーが多く、近年成長が著しいため注視している。実は今好調なのがロシアで、積極的に売っていきたい地域だ。ーロシアでの好調は意外だった。どんな商品が人気なのか。またなぜ売れているのか？　市場では韓国コスメのシートマスクなどが既に売れている状態で、アジアブランドの興味関心が高まっていることが後押ししている。ジャパンビューティが全体的に広まりつつあり、我々もその流れに乗りブランドを訴求できた。メイクよりもスキンケアの反応がよく「サボリーノ（Saborino）」や「ももぷり（momopuri）」が売れている。 ー海外事業全体で今後の目標は。　海外事業の売上シェアは、インバウンド全盛期は全体の20％まであったが、今は全体の10％程度。2030年までの中長期ヴィジョンでは25％まで上げると掲げている。中国は今の倍に成長させ、東南アジアや中東の地域でも結果を出したい。アメリカは現状ハワイのみの展開だが、本土への進出も視野に入れている。ー11月からアメリカのオーガニックブランド「エルバビーバ（erbaviva）」の総代理店として国内販売を手掛けるなど、輸入ブランド事業もある。海外ブランドの選定基準は？　現状では、海外の方がオーガニックやSDGsの考えが広まっていて、高品質な製品が多い。日本で同様な商品を作ろうとすると資材調達や製造面でままならないことがある。そのため、日本にはまだないような、ユニークで良いものがあれば取り入れたいという考えだ。地域としてはこれまで欧州がメインだったが中国・アジア諸国も探っている最中で、美容だけではなく食やインナービューティなど将来的にはライフスタイル全体で選定したい。ー依然として続いているコロナの影響からどう脱却する？　我々が他の化粧品メーカーと大きく異なる点として、TBSホールディングス（持株比率51%）とJ.フロントリテイリング（持株比率49％）の資本を得ているというのがある。今までこれらの企業のアセットを活用した事業展開はなかったが、それぞれの強みをもってシナジーを生むことが大きな可能性であり今後の肝になるだろう。2社との直接的な協業以外にも、ネットワークを通じてさらなる異業種と繋がることもあるだろう。2030年までに現状の売り上げを2倍にまで引き上げる計画で、こうした協業先のバリエーションの多さを活用しない手はない。ーこれまで協業がなかった理由は？　これまではお互いの事業が好調だったことが大きい。コロナによりメディア業は広告出稿が減少し、百貨店や商業施設はインバウンドが減速。一気に厳しい局面に立たされたことで、互いの強みを見直し株主含めて全体的に業績を回復させようというムードになり、ここ2年で急速に協業の考えが広まった。我々としてもチャンスだと捉え、新規事業に対してフレキシブルに取り組む。ースタイリングライフ・ホールディングス内での協業もあり得るのか。　グループ会社は、メーカー機能を持つBCL、小売のプラザスタイル、カタログ通販のライトアップ、サロン専売事業のCPコスメティクスの4社があり、いずれも業態が全く異なるため協業可能性を秘めていると思う。構想ベースだが、例えばプラザのプライベートブランド作りをBCLがサポートしたり、ボリュームゾーンがオーバー65歳のライトアップとBCLで組んで、通販で美容分野を開拓したりなどが考えられる。2030年までに各企業でどのようにシナジーを生み出せるのか、取り組みに向けて動き出したところだ。スタイリングライフ・ホールディングスの企業一覧・BCLカンパニー（化粧品メーカー）・プラザスタイル カンパニー（バラエティストア「PLAZA」運営）・ライトアップショッピングクラブ（カタログ通販事業を運営）・CPコスメティクス（サロン専売コスメの製造販売）ー業界全体で広まるサステナビリティについて、現在進めていることは？　化粧品業界では、春夏・秋冬で商材を入れ替えて、在庫は返品して廃棄するのが当たり前だった。昨年から返品物を検品した上でロハコ（LOHACO）のアウトレット販売ページ「Goエシカル」に商品を卸していて、顧客からも良い反応をいただいている。生産量の面では、そもそも当社は過剰在庫になるよりは欠品を都度補充するという考えで、廃棄にならないように努めているし、物流を含めた資材の削減には常に注意を払っている。5月からプラザ4店舗にサボリーノの容器回収ボックスを設置し、ユーザー参加プログラムにも着手した。直近の課題としては、多少コストが上がったとしても、地球環境に配慮したものを採用するという根本的な考えを、社内でさらに浸透させなければならないと思っている。ー8月にはBCL初のオリジナルのクリーンビューティブランド「タヴィア（Taviea）」がデビューした。　タヴィアは私が国内事業部担当だった頃から走り出したブランドだ。これまでヒット商品を短期で育てることがセオリーだった当社としては、長い目で成長させるという点で新しい視点でのブランド。また、ECを中心に販売するのも我々としては新しく、オンラインでの接点創出や発信の仕方など新しい方法を検証していく。ーではタヴィアをどのように売っていく？　どのように話題を提供し続けられるか、まさに試行錯誤をしながら成長させていくブランドで明確な勝ち筋のもと動かしているわけではない。クリーンビューティは業界のトレンドではあるが当社のヒットの法則通りには売りにくいカテゴリーで、競合他社の社長からも「難しいカテゴリーに参入しましたね」というお言葉をいただいたほどだが、立ち向かっていきたい。ーそれでもタヴィアを立ち上げた理由は。　タヴィア製品のスリーブにFSC認証紙を使ったり、買い替えによるゴミを減らすために大容量を採用したりと、大企業と比べれば小さなことだが、我々としてできるところからサステナビリティに真摯に取り組んでいるブランドだ。確かにすぐに成長するカテゴリーではないが、社内外にクリーンビューティを啓発する観点でも非常に意味がある。来年春から一部の既存ブランドを対象に、成分や資材についてクリーンなものに徐々に切り替える計画も進行中だ。「環境への影響も含めてより良いものを作る」という考えは、化粧品業界に携わるものとして持っていなくてはならないと思う。ー「より良いものを作る」はタヴィア以外の商品にも反映していくのか。　化粧品で綺麗になることは当たり前で、それだけではなく使った人が笑顔になったり、「商品を使うことでこんないいことがあった」とプラスに感じられるものに価値があると思うし、その考えはこれまでも、これからも引き継ぐ。一般から寄せられた意見で、介護施設でサボリーノの朝用・夜用のシートマスクを起床・就寝に合わせて使い分けることで、認知症の方が香りの違いで時間を認識できたというのがあり、非常に嬉しかった。こういったサボリーノの経験や、これからのタヴィアでのノウハウを活かして、さらに「環境にもより良い」をプラスした商品を作っていけたらと思う。（聞き手：平原麻菜実）

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