インサイド

■橋本美月（はしもと・みづき）幼少期、父親の仕事の関係でシンガポールで過ごす。大学卒業後、1997年資生堂入社。国際営業本部、国際事業部などで欧州マーケットの窓口の役割を果たす。2012年、資生堂シンガポール社長に就任。2015年、資生堂 グローバルプレステージブランド事業本部「クレ・ド・ポー ボーテ」ブランドユニット 推進グループリーダーとなる。その後、同ブランドユニットのビジネスプランニング＆オペレーション部長、事業戦略部長などを経て、2022年1月より現職。1、シンガポールから日本に戻った時―幼少期はシンガポールで過ごされたとお聞きしました。どんな環境でしたか?　2歳から7歳までシンガポールに住んでいました。なので自分自身の幼少期の記憶はこの時のイメージが強いですね。インターナショナルスクールに通っていて、日本人だけでなくいろいろな国の子どもたちと過ごす環境にありましたから、日本に帰ってきたときのカルチャーショックがすごかったです。ーどんなカルチャーショックですか？　細かいことなんですが、たとえばシンガポールではスクールバス通学だったので1人で学校に行ったり帰ったりすることがなかったんですが、日本では1人での通学…。心配した母が近所のクラスメートの男の子に一緒に登下校して欲しいとお願いして。それで、女の子たちからいろいろ言われるようになってしまって…。そういうカルチャーで過ごしていなかったから、その理由を考えても分からなかったというのがありましたね。―ああ、日本の学校だとあるあるかもですね。それは大変ですね…。　その出来事がとても強烈なインパクトとして残っていて、日本とそれ以外の国というカルチャーの違いを感じました。それがきっかけで、必要以上に空気を読んでしまう時期があったような気がします。でも、もともとの性格がポジティブなので、気をつけていても忘れちゃうんですよ。でもその経験が、毎回学びになっていました。―どんな学びになったのでしょうか？　そうですね。子どもの時に日本以外の文化に触れた経験は、「これがすべてじゃない」という基準が自分の中に、芽生えたと思います。日本だけで育っていたら気が付かないことかもしれませんが、「これを普通だと思っているけど、別に普通じゃないよね」という俯瞰の目線を子どもながらに持っていましたね。また親も何も言わずに、「自分は自分、人は人」という態度でいてくれたし、年子の妹も同じような境遇だったので、傍でサポートしてくれる人がいて助かったな、という気持ちです。　学んだのは「自分そのものを変えるのでなく、自分を受け入れてもらうためにどう表現の仕方を変えていくか」ということです。2、貧困の差を感じた時―学生時代になりたい職業はありましたか?　実は国連職員になりたかったんですよ。シンガポールって、アジアの中では経済的に発展している国なんですけど、その周辺国で自分と同年代の子どもたちが働いている姿を見たときに、そういう人を助けたいという想いを持ったんです。　国連職員になるためには、最低2ヶ国語以上の語学が堪能であることが条件で、国連の公用語である英語、中国語、アラビア語、スペイン語、フランス語から、すでに話せる英語以外の言語を習得しないといけない…。いろいろ考えてスペイン語に決め、大学でも専攻しました。でも大学に入学してから、国連で働く人を含め、さまざまな人と話をしたり、経験したりしていくうちに、「私が目指すのはここではないのではないか」と。結果的に就職したのが資生堂だったんです。―国連から、なぜ資生堂だったのでしょう？　私が資生堂を選んだのではなくて、資生堂が私を選んでくれたのかもしれません（笑）。日本で物を作っている会社で、それを海外で売っているところがいい、という基準はありましたね。作ったものを売って、対価をいただくというビジネスが分かりやすいと。大学を卒業したのが1997年で、まさに就職氷河期。就職活動も大変だったんですが、「化粧品のことは何もわかりませんが、入ったら頑張ります！」とアピールし、内定をいただきました（笑）。本当に“出会い”だったと思います。3、先輩から言葉をもらった時―資生堂に入社して、影響を受けた人はいらっしゃいますか?　もちろんたくさんの方から学ばせていただきましたが、ある方の言葉がとても印象に残っています。　　現在のCOO 藤原憲太郎で、入社時のOJT担当者でした。一般的に資生堂に入社するとまずは地方の販社に配属されて、現場の経験を積んでから本社に戻ってくるというのが流れでした。だけど私は国際部に配属された久しぶりの新入社員で、営業とは無縁でした。だから同期会の集まりでみんなが営業として数字を達成することのへの苦労話などを話していた時に、それを経験していないことへのコンプレックスが自分自身の中にあったんです。　そんなとき藤原に言われたのが「わからないなりに、思いを持って行動しろ」と。こちらも当初はよくわからなかったのですが、年を重ねていくうちに少しずつ「自分で方向付けをしないと何も起こらないんだ」という意味を理解し、意識も変わりました。この言葉は、今でもありがたいと思っています。4、シンガポールで部下の思いやりを感じた時―国際部から、シンガポールでいきなり社長に抜擢されます。　シンガポールに赴任した当時は30代後半だったのですが、今まで部下が一人もいない状況から、約180人規模の社長に就任することになったんです。そのプレッシャーと残業続きで4ヶ月で7kgくらい痩せてしまって…。そんな時に同僚だった、今のシンガポールの社長、ジェシカさんから言われたことがあったんです。「完璧なボスなんていない。ボスだって見えてないことがあるから、私たち仲間がいるんです」と。その言葉で、ふっと気が楽になった記憶があります。自分でできないことは「やってほしい」と言えるのが「1つのチーム」である、という学びになりました。―1人だけでできることって少ないですよね。チーム力を武器にシンガポール市場の成長を促し、そして日本に戻り、現在はクレ・ド・ポー ボーテのチーフブランドオフィサーとして陣頭指揮を執っています。ブランドの魅力、そして価値はどこにあると考えていますか?　クレ・ド・ポー. ボーテは1982年に誕生し、先進的な女性のためのブランドとして歩んできました。特に海外での昨今の成長は、「グローバルブランドへの成長」をチーム一丸となってまい進していることの結果によるものだと思っています。　ただ商品をつくって売るのではなく、関わる人たちの想いがブランドの価値を高めている。それはなにも東京のチームの独りよがりではありません。各国で独自に進めるのではなく、海外のチームとの密なリレーションを取りながら、さまざまな可能性や方向性に対応する柔軟さを持ち合わせる。これがグローバルブランドとしての成長に必要であり、現状のチーム力ではないでしょうか。 クレ・ド・ポー ボーテのビジネスとサステナビリティについて商況：2022年12月期の売上高は前期比6％増、2023年上期（2023年1〜6月）で前年同期比15％増と伸長し、日本市場は第2四半期で前年同期比10％台半ば、第3四半期で同10％増。現在25の国と地域で展開し2023年に入ってからは、コロナ禍から外出規制や出入国の規制が徐々に緩和された結果、ホームマーケットである日本だけでなく中国などアジア市場でも売上は回復傾向にある。特に中国では、上期は前年同期比20%台後半の伸び、第2四半期単体は同40%増超と成長する。ただ第3四半期に入り、処理水放出後の日本製品買い控えなどの影響で同10％台半ばに留まっている。グローバルでのカテゴリー売り上げ比率はスキンケアが約6割、残り約4割がベース・カラーメイクとなっている。サステナビリティ：UNICEFとのグローバルパートナーシップを今年リニューアル。2025年までの3年間で570万人の少女たちの支援を目標に、教育・雇用・エンパワーメントプログラムを推進する。加えてブランド独自のフィランソロピー活動「パワー・オブ・ラディアンス・アワード」は、女性の教育や地位向上に貢献した女性を表彰し助成金を授与することで、彼らの活動をサポートするもので、今年で5周年を迎え、今後も少女たちのエンパワーメントに取り組む。また、資生堂ポリシーとして2025年までに対象アイテムの外装100%サステナブル化を目指し、環境への配慮を選択する。5、グローバルブランドへ欧米市場での成長がカギ―今後の戦略について教えてください。　売上高2桁成長を目標に、現在はアジアが中心となっているマーケットを、欧米でもグローバルスキンケアブランドとして認知されることが大切だと考えています。COO 藤原からも「アジア以外のマーケットでどうやって成長していくかが重要」とも言われています。アジアは日本のマーケットと親和性が高いのですが、よりハードルが高い欧米市場拡大に向けてチーム一丸となって進んでいきたいと思っています。　本当に地道に、ラグジュアリーなお客さまと出会える接点においてしっかりとプレゼンスをつくっていくことに尽きると思います。2019年から欧州での展開は始めていますが、プレステージブランドとして、例えば英国ならハロッズ、ドイツならKaDeWeなどの老舗高級百貨店において、存在感を高めることが第一歩だと考えています。―成長を維持している日本市場はどうでしょうか?　ブランドのマザーマーケットとしてとても重要です。今回、アンバサダーに女優の宮沢りえさんを起用したのは、日本のお客さまにブランドの魅力をきちんとお伝えする目的からです。海外の人が見たときに、クレ・ド・ポー ボーテというブラントが、マザーマーケットである日本で輝いているということが価値の担保につながると常に考えています。―最後に、クレ・ド・ポー ボーテにとって大切にしていることを教えてください。　ラグジュアリースキンケアの領域で、リスペクトされる存在であり続けることです。常に最新のサイエンスの知見を今後もスキンケアアイテムに妥協することなく搭載し続けたいと思っています。コアスキンケアライン「キーラディアンスケア」を中心に、私たちのスキンケアの専門性を生かして、お客さまに新たな価値を提供できるようにできればよいと考えています。（文：増本紀子 企画・編集：福崎明子）

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業界キーマンのターニングポイント：クレ・ド・ポー ボーテを率いる橋本氏の4つのポイント

女性の肌を露出　白くペンキが塗られた質素な板がランウェイとなり、煌々と照らすライトの下に登場したファーストルックは、黒のボディに白の袖を付けたノーカラージャケットのセットアップ。クラシカルで清楚なイメージを2ルック目も引き継ぎながらも、スカートが膝上のミニ丈となり新鮮な印象を与えた。　今シーズンの特徴は、ドレスやテーラードのベースとなる身体に沿ったシルエットと、肌の見せ方。ミニスカートだけではなく、シースルー素材やカットアウトのデザインにより、様々な手法で女性の肌を露出した。　背中や脇腹を切り裂かれたように斜めに入ったスラッシュ部分からレースを覗かせたり、分断されたピースを細いリボンでつないだディテール、そして短丈のベストとメンズライクなパンツを合わせたヘソ出しスタイルなど。これだけ肌を露出していても決して性的な印象を与えず、強さと儚さ、フェミニンとマニッシュが絶妙に混じり合ったバランスは、ヨウジヤマモトならではだろう。山本耀司が世界について考えること　ショー終了後のバックステージで特別に行われた山本耀司へのインタビューにて、今シーズンの特徴だった肌の露出についてたずねると「女性の肌は、黒を合わせると綺麗なんです。知っているでしょう？ 僕はただ、それを繰り返しているだけ」と答え、微笑んだ。　40年以上にわたりコレクションを発表し続けているパリでは今年、直営店をリニューアルしたばかり。またニューヨークや台湾への新規出店といったグローバル展開が加速している中、世界をどのように見ているかを聞くと、こんな答えが返ってきた。「今世界は、簡単に言うと危ない。第三次世界大戦が始まりそうなんです。だから少なくともアーティストは、そうではない何か違うものを、皆にみつけてほしい」。　バックステージでは、先シーズンに引き続きショーに出席したグラム・ヴァザリアが山本に挨拶を求める姿も。ファッション界に影響を与え続けているマエストロへのリスペクトを感じさせた。

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「女性の肌は黒を合わせると美しい」 ヨウジヤマモト2024年春夏コレクション

　2022年4月からグローバルで刷新したユニフォームデザインは、クリエイティブ・ディレクター、メンズデザイナーの山根敏史氏が担当。ジャケットの胸にはブランドのアイコンである赤い花椿のマークをあしらうなど、SHISEIDOの持つ多様性や、メイクアップのジェンダーレスな提案といった独自の世界観をコンセプトとし、洗練された日本独自の「粋」を表現したユニフォームだ。今回のMy Style導入で、ブランドの世界観を保ちつつ、BCの個性と多様性を尊重してクリエイティビティを引き出し、店頭の活性化とともに、顧客へのサービス向上を目指す。

「SHISEIDO」がBCの制服に私服をアレンジできる「Mystyle」を導入

ポーランド出身、35歳、2児の母FASHIOSNAP（以下、F）：H＆Mでのキャリアは母国ポーランドの大学在学中にスタートしたとのこと。いわゆる"生え抜き"ですね。アネタ・ポクシンスカ（以下、アネタ）：16年前ですが、昨日のことのように覚えています。セールスアドバイザーとしてアルバイトで入社し、当時はこの会社でこんなに長く働くなんて思いもしませんでした。　ポーランドはハンガリーやチェコ、ルーマニアといった東欧諸国やバルト三国、フィンランドなどのエリアを統括していたので、それらの国を行き来するなかでたくさんの人に接し、色々なことを学びました。とても刺激的でやりがいを感じ、ワルシャワでエリアマネージャーに就いた後、出産を経て、2019年の秋からスウェーデンの本社で働くチャンスを得ました。そして幸運なことに現在のポジションのオファーを受け、3月に来日しました。8歳と4歳の2人の息子がいるのですが、母親の状況をなんとなく理解して、全く異なる環境を楽しんでくれているみたいです。8歳の息子はすでに日本語で100まで数えられるので、私も負けていられません（笑）。F：日本赴任前のスウェーデン本社では何を担当していたのですか？アネタ：マーチャンダイジングのグローバル責任者として、H＆M ブランドのオムニ＆リージョナライズ変革に取り組んできました。全社的にチャネル間でのシームレスなカスタマー体験を提供するためにオペレーションを変えていくこと、そしてそれをどうローカルに応用するか、という2つに注力しました。2020年春にCOVID-19で状況が一変し、チーム間の連携が難しい時期もありましたが、オムニチャネルの重要性、特にデジタルへのシフトはコロナ禍で一気に高まり、私たちの変革を加速してくれた面も大いにあります。若きホープが日本を選んだ理由F：そしてH＆Mジャパンの社長に就任。経緯は？アネタ：日本に来ることは、私の希望でもありました。再びカスタマーに寄り添う仕事がしたいという気持ちが強く、本社で練ってきた変革のアイデアを、実際にローカルマーケットで「実行する」という部分に携わりたかったのです。日本や韓国に行ってみたいという考えは以前からあって、今回ベストなタイミングで会社と私の双方の合意のもと人事が決まりました。F：より慣れている欧州のマーケットなどのオプションがある中で、なぜ日本を選んだのでしょうか？アネタ：新しいチャレンジが好きな私にとって、また自分のキャリアにおいても、全く異なるカルチャーでより多くのことを吸収したいという気持ちが強くありました。10年後、20年後だったら決断できなかったかもしれませんが、今このタイミングでチャンスを掴もうと思ったんです。そして何よりも、私のこれまで培ってきたマーチャンダイジングの知識や経験が、日本マーケットの成長に役立てることができると思ったからです。ちなみに食べ物も大きな理由の一つ。私も子どもたちも日本食が大好きなんです（笑）。F：日本のマーケットをどのように見ていますか？アネタ：欧州と異なり、特殊なマーケットであることは来日してからも身をもって体感しています。ファッションに関して言えば、ローカルブランドの数が驚くほど多いですね。ヨーロッパでは大体ブランドの並びが同じですが、日本は都市ごとに異なるブランドが出店しています。　よく店舗を覗いてカスタマーがどんな商品を購入しているのかを見たり、SNSでローカルインフルエンサーがどんなファッションをしているのかリサーチしていますが、日本のカスタマーは私たちが提供するファッションを上手に取り入れて楽しんでくれているように感じます。日本人はファッション感度が高く、コラボレーションなどのグローバルプロジェクトに多くの関心が集まったり、NiziUやITZYといったアイドルグループを起用したローカルキャンペーンが話題になったりと、ファッションニュースに敏感ですよね。F．日本のマーケットの課題や、自身に求められていることとは？アネタ：リージョナルマネージャーとして求められることはマーケットのニーズを踏まえて方向性を定義することです。1月に着任し、チームとの話し合いを通じて、自分たちの立ち位置や強化すべきことが浮かび上がってきました。例えば、もっとカスタマーニーズの高い商品比重を大きくしたり、日本にないラインナップを揃えるなど、H＆Mが日本市場で成長できる余地はまだまだあると思っています。「H＆M 新宿」は旗艦店としての役割を継続F：同じ大手アパレルSPAとしてカテゴライズされることの多いユニクロの存在をどう分析していますか？アネタ：もちろん日本でのユニクロの存在は大きく、常にお互いを注視している相手と言えるでしょう。オペレーションモデルに関しては類似する点もありますが、H＆Mの「ファッションとクオリティを最良の価格でかつサステナブルな方法で提供すること」というビジネス理念が、他社と差別化できる私たちの競争力であり、カスタマーが享受してくれている点だと思います。この理念をビジネスの軸として継続することで、業界を超え社会全体に良いインパクトを与えることができると思っています。F：先月、ユニクロの新宿東口エリアの「ビックロ」が閉店し、ファーストリテーリング傘下の「プラステ（PLST）」跡地にユニクロ新宿三丁目店が再度オープンすることを発表しました。H＆M 新宿に程近い立地ですが、どのような影響があると思いますか？アネタ：ユニクロ出店の情報は耳にしていますが、H＆M 新宿はこれからも旗艦店の一つとしての役割を維持していきます。新宿に店舗がオープンしてだいぶ経ちますが（2009年オープン）、これまで提供してきたカスタマーサービスを継続し、培ってきたノウハウや知識を活かしてこれからも営業していきます。グローバル指針であるサステナビリティをローカルな方法でF：H＆Mは業界の中でも早い段階でサステナブルの指針を表明し、実行してきました。欧州と比べ、日本はサステナビリティへの理解や捉え方に遅れがあるようにも見えますが、H＆Mの取り組みを日本の消費者にどうコミュニケーションしていきますか？アネタ：日本のメディアの取材を受ける中でもサステナビリティについての質問をたくさん受けます。グローバルで社会の関心が高いトピックですが、欧州でもサステナビリティへの意識は国によって異なるように、日本も似たような状況なのかと推測します。　H＆Mの衣類は80%がサステナブル素材、もしくはリサイクル素材で作られています。例えば20年前にサステナブルな服を買おうと思っても難しかったことが、今や当たり前のようにH＆Mの店舗で買うことができます。私たちは、サステナブルがライフスタイルの一部であること、それがH＆Mでショッピングすることで実現できることを日本のカスタマーに伝えていきたいです。　そしてサステナビリティは国や地域によって解釈が様々ですが、品質や耐久性のある服もサステナブルファッションと捉えることもできますよね。日本のカスタマーのクオリティへの関心は高いので、服を通して私たちのメッセージを伝えていくことも重要だと考えています。F：2013年にスタートした店舗での古着回収は、H＆Mのサステナブルな取り組みの一つとして一般にも浸透しているように感じます。アネタ：H＆M独自の取り組みですが、新たに今月、提携先の回収業者を海外から国内企業に変更しました。これにより輸送時の環境負荷や物流リスクを軽減することが可能になると同時に、古着回収における情報の透明性も高まります。国内業社への切り替えは古着回収プロジェクトにおいて大きな変化です。　そのほか、今年2月にオープンした池袋店ではファッションロスの削減のために開発された日本発の「パネコ（PANECO®）」（注：H&Mで発生した不良品をアップサイクルした循環型繊維リサイクルボード）製の什器を採用した店舗となっており、これもローカルのサステナブルな取り組みの一つです。F：COVID-19はH＆Mのビジネスにどう影響しましたか？アネタ：購入チャネルに変化がありました。例えば1年前はフィジカルな店舗ではなく、ECで買い物をするカスタマーが増えました。全体的な話をすると、実店舗での売上は未だECの売上より多いですが、コロナが落ち着いてきた今、店舗の役割も変わってきたと感じています。もちろんオンラインは引き続き注力していく購買チャネルですが、人々が街に戻り、店舗は"商品を選んで決済する場所"から、"ブランドとの繋がりを持てる場所"として、コロナ禍前とは違う意味合いを持つようになってきたとも言えます。依然として状況は流動的なので、世の中の動きはもちろん、消費者行動を注視し、色々なシナリオを想定しておかないといけません。F：最後に、着任期間で成し遂げたいプロジェクトや注力したい分野などを教えてください。アネタ：まず一番に、私たちH＆Mがどういったブランドなのかをカスタマーにコミュニケーションし、さらにカスタマーファーストのローカリゼーションを推し進めていくことです。そして、47都道府県うち未進出の2県への店舗出店やプレゼンスが弱い地域への注力、デジタル強化などを通して成長を拡大させることです。　また、私たちのサステナビリティの活動をカスタマーのみならず社会に向けて発信していくことに加え、H＆Mジャパンでは女性管理職の割合が63%を占めていることもあり、（日本全体では11%）、私たちのビジネスを通じて日本が抱える課題に企業として取り組み、貢献していくこともミッションだと思っています。（聞き手：今井祐衣）

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