インサイド

「アルマーニ」に転職、すぐに実力を発揮　アルマーニから心斎橋の路面店オープンに際して転職の声が掛かった時、私はセリーヌで顔と名前がわかる顧客様を約400人抱えていました。すぐにアルマーニのお店に行ってウィンドウから洋服を見ながら、商品が顧客様にフィットするかどうかを確かめた。それで、「自分のお客様全員に自信を持ってアルマーニの商品をご紹介できる」と確信できたので、思い切って行くことに決めたんです。　アルマーニはオートクチュールラインも展開している格式の高いブランドなので、天王寺さんが店長、私がドンナのマネージャーとして入った時、「おすすめするコーディネートがアルマーニらしくない」など、ブランドに馴染むのに苦労したことを覚えています。でも、やはり販売は実力がものを言う世界。私たちはすぐに実力を発揮し、スタッフの心を掴むことができました。　セリーヌ時代の多くの顧客様がアルマーニにもご来店くださったので、異動してすぐに売上は全国トップ10入り。セリーヌ時代に信頼関係を築いた多くの方に変わらずご愛顧いただけたことはとてもありがたかったですし、誠意を持って接すればお客様は人に付くということを実感できた経験でもありましたね。　ただ、当時のアルマーニはウオモ（イタリア語で「男性用」「メンズ」の意）全盛の頃。ウオモは、名だたる芸能人やスポーツ選手、政治家をはじめ一般層にも人気が広まり、飛ぶ鳥を落とす勢いで売れていたし、ブランドロイヤリティの高いお客様も多かった。一方で、ドンナはまだ知名度や人気が低く、価格も高額だったため、数字を作るのは簡単ではありませんでした。しかも、天王寺さんの姿勢はセリーヌ時代と全く変わらなかったので、そのスパルタ教育に一切の妥協はなく、徹底的な厳しさと売上のプレッシャーに音を上げるスタッフもちらほら見受けられました。　そうして2年が過ぎた頃、私は1店舗に集中するアルマーニでの日々に、次第にもどかしさを感じるようになっていました。セリーヌ時代に店長を務める傍ら、売上の悪い全国の店舗を飛び回っていた時、たくさんの人に関わって良い影響を与えられることに、やりがいを感じていたことが忘れられなかったのです。「またそういう仕事ができるようになりたい」と思っていた矢先に声を掛けてくれたのが、当時プラダ・ジャパンの社長だった青木千栄子さんでした。「これは女性が着たい服」商品に魅せられたプラダでの苦悩　青木さんから頼まれたのは、パーソネル（人事部）として、全店のスタッフの指導と“できる店長”を作ること。2001年当時のプラダは放っておいてもナイロンバッグが飛ぶように売れていたものの、まだウェアの売れ行きは今ほどではなかった時代。店長たちを育成して、お客様を作って、ウェアの売上を伸ばすというのは面白そうだと思いました。　でも実際にお店を見に行ってみると、接客について多くの課題が見えてきて「ここはちょっと違うかな」と感じてしまったのです。お断りの返事をしようと、プラダのオフィスに出向きました。「社長は前の予定が10分ほど押している」ということで、ショールームで待つことに。そこで並んでいるサンプルを手に取って見ていたら、断ろうと思っていた気持ちが一気に揺らぎました。オートクチュール並みのクオリティに圧倒されてしまったからです。「プラダ」「ミュウミュウ（MIU MIU）」「プラダスポーツ（PRADA SPORTS）*」があって、洋服から靴、バッグまで全て揃っている。しかも時代にすごく合っていましたし、「これは男性が女性に着せたい服ではなく、女性が着たい服だ」と思いました。*1997年にスタートしたプラダのカジュアルライン。2018年からは「プラダ リネア・ロッサ（PRADA Linea Rossa）」として展開。　純粋にクリエイションに心惹かれる気持ちが生まれてきたと同時に、「これほど高感度な服を売るには、接客力をかなり上げる必要がある」と思った。だからこそプラダに行くことに決めました。でも、プラダで過ごした3年間の日々は、正直辛かったですね。　当時のプラダは過渡期だったので、まだ社内が混沌としていて人の入れ替わりも激しかった。短期間でエフマイアミ、IPIジャパン、プラダ・ジャパンと運営企業が変遷したためにそれぞれの会社のやり方が残っていたので、統一したオペレーションを定着させることも難しくて。しかも、「店舗全体を見てほしい」と言われていたものの、実際には銀座の店舗立ち上げに携わった後は採用面接が中心で、店舗や店長の育成はほとんどできなかったんです。だから私がプラダにいる間にできたことは、今でも使っているパーフェクトな予算管理表を作ったことくらいかもしれません。　私が「人にはできない自分にしかできないことは何か」と改めて考えた時、それはやはり「店舗の運営をすること」「お客様を作ること」「店舗を運営できるスタッフを作ること」でした。私には強い店を作ることしかできないし、それがやりたいと思ったので、プラダを辞めることに決めたんです。——第5話につづく第5話「50代で決断、ジュエリーへの転身」は、11月22日正午に公開します。

PRADA

GIORGIO ARMANI

Fashion

【連載ふくびと】第4話 販売のエキスパート 秋山恵倭子——自分にしかできないことは何か？

「ブランドの人間として美しくあれ」　私がセリーヌに入った頃のインポートラグジュアリーブランドでは、販売スタッフは「20代では若すぎる」と言われることも多かった時代。それなりの地位のある方や富裕層が中心顧客だったため、接客には洗練された身のこなしや、繊細な気遣いが求められました。そのため、最初は接客などはさせてもらえず、先輩のフォローや後片付け、雑用が主な役割。とにかく厳しかった店長の天王寺さんからまず徹底的に叩き込まれたのは、「ブランドの人間として美しくあれ」ということでした。だから、「メイクが変」「髪型が変」「歩き方が美しくない」と、話し方や立ち居振る舞い、メイクの仕方まで本当に厳しく指導されましたし、レジや電話、床を含め、お客様のために店を徹底的に掃除して綺麗に保つことを教えられました。　入ったばかりの頃は日々ものすごく叱られていたので、正直なところ毎日のように「辞めたい」と頭に浮かんでいました。でも、「明日も同じ気持ちだったら辞めよう」と思って一晩経ち冷静になると、自分が叱られているのは仕事ができていないからだと気づく。もはや「辞めます」と言うことさえ恐ろしい空気でしたし、「いつかもっと仕事ができるようになって、『お願いだから残ってちょうだい』と言われるようになるまで頑張ってやる！」と、負けん気を力に変えて踏ん張っていました。　結果的に、「数字がないのは顔がないのと一緒」という数字に対する執着や、「セリーヌ以外の服は着ない」「包装紙一枚すら無駄にしない」というブランドロイヤリティなど、天王寺さんからは多くのことを学ばせてもらいました。私がただ売ることが得意なだけの販売員に留まらず、今の自分があるのは、間違いなく天王寺さんの教えがあったからだと思っています。全国売上最下位から、世界の一番店に　私が働いていた神戸トアロード店は、途中で大丸神戸に店舗が移転したのですが、当初は全国最下位の売上でした。でも、天王寺さんの徹底的な顧客管理・計数管理の手腕と、バブル景気、そして日本でのインポートブランドブームの後押しもあり、1980年代中頃には顧客層が徐々に拡大。多くの顧客様を持つようになって売上を大きく伸ばし、気づけば日本一番店になっていました。その後も日本一の売上を維持し続け、1990年代初頭には世界で一番の売上を叩き出したのです。　元々販売の仕事が好きだった私は、その頃には自発的に「どうしたらお客様に喜んでいただけるか」「お客様のために何をしたらいいか」ということを常に考えて行動していました。当時のセリーヌは、ブランド創設者のセリーヌ・ヴィピアナ（Celine Vipiana）がデザインを手掛けていた、いわゆる「B.C.B.G.*（ボンシック、ボンジャンル）」のブランドだった頃。今でこそ日本人の体型に合うサイジングもあるものの、当時は主に西洋人の体型に合わせるように作られた服を直輸入していたので、小柄で身体も薄い日本人のお客様がそのまま着ても、どうしても綺麗に見えませんでした。*B.C.B.G.：フランスの上流階級のような、シックで趣味の良いファッションやライフスタイルを指す言葉。　それで服の勉強が必要だと感じ、仕事の合間を縫って近所の洋裁教室に自腹で通ったり、知り合いのアトリエに服を持って行って聞いたりして、お客様に服を綺麗に着ていただくためにはどこをどう直したらいいのか、ということを一生懸命学びました。そのおかげで、修理とピン打ちのテクニックや知識が身につき、自分の武器にもなりました。洋裁教室の先生が、「自分のお金を使ってそんなことをしようというのは大したもんや、あんた偉いもんになるよ」と言って月謝を安くしてくれたのは嬉しかったですね。公私ともに大きな転機となった阪神・淡路大震災　1990年代初頭には売上世界一番店にまで上り詰めたセリーヌの大丸神戸店でしたが、1995年の阪神・淡路大震災で店舗はほぼ全壊。当面営業ができない状況だったため、心斎橋大丸にわずか10坪ほどの店舗ができました。その頃、天王寺さんは既にスーパーバイザーになっていて、私が店長を務めていました。15年一緒にやってきた天王寺さんに初めて謝られるくらい、小さな売場での再スタート。でも、3年後に予定されていた館の改装計画に向けて着実に実績を上げ、改装時には当初の4倍の広さの、フロアで一番良い立地の売場に移ることができました。　震災では自宅も全壊。亡くなった人を一度にあんなにたくさん見たのも生まれて初めてでした。いろいろな人から「大変だったね」と言われましたが、「生きているんだから、大変だなんてことはない」と思ったことを今でも覚えています。離婚を経験したのもこの時期。決して「良かった」とは言えないですが、震災は自分にとって本当に公私ともに大きな転機となる出来事でしたね。「怖くて嫌い」から“あうんの呼吸”に　当初は怖くて嫌いだったものの、20年近く仕事をともにした1990年代終盤には、私と天王寺さんは“あうんの呼吸”になっていました。私には彼女が思っていることやしてほしいことを察することができたし、彼女も私がいなければ仕事ができないというくらいの信頼関係を築いていたのです。　その頃には、ジェーシーシーの取締役兼スーパーバイザーとして日本のセリーヌ全体を見ていた天王寺さんの指示で、私が全国の売上の悪い店舗にテコ入れに行くこともありました。同じ商品、同じオペレーションで運営しているからこそ、売上一番店の店長の私が行けば、何ができていないのかがすぐにわかるしすぐに直してあげられる。クリンネス（店舗を整理・整頓し清潔な状態に保つこと）やストック整理の仕方、ウィンドウディスプレイの作り方、接客に効率の良い備品の配置の仕方などを教えて直していくだけで、みるみる売上が上がっていくんです。それが一番面白かったし、その時の経験が今の仕事のベースになっています。　そんな中、1996年にLVMHがセリーヌを買収し、翌1997年には日本のセリーヌの運営もジェーシーシーからセリーヌ・ジャパンに変わりました。すると本国主導で組織改変が始まり、本国から上層部がやってきたり、予想外の人事が行われたりと、どこか落ち着かない空気を感じていました。そんなタイミングで声を掛けられたのが、「ジョルジオ アルマーニ（GIORGIO ARMANI）」。心斎橋の路面店オープンに向けて、天王寺さんを店長、私をドンナ（イタリア語で「女性用」「ウィメンズ」の意）のマネージャーとして採用したいという依頼でした。——第4話につづく第4話「自分にしかできないことは何か？」は、11月21日正午に公開します。

CELINE

【連載ふくびと】第3話 販売のエキスパート 秋山恵倭子——強烈スパルタ教育のセリーヌ時代

朝・昼・夜の仕事3本立て生活　子ども時代からセリーヌに入る20代後半くらいまでは、半ば本能のような形で「お姉ちゃんが弟を守らないと誰が守るんだ」と思っていたんです。だから、高校を卒業して親元を離れすぐに働き出したのも、「私の力で弟を大学に行かせたい」という大きな理由がありました。　社会に出てすぐの頃は、日本のアパレルブランドの店舗で販売員として働きながら、朝は駅前の喫茶店で、夜は飲食店でアルバイトをするという3本立ての仕事生活。アルバイト先の方々も、お金を貯めるために必死に働いていた私を応援してくれていたので、朝食や夕食はそれぞれの店で食べさせてもらったりもして。しばらくの間はそんな毎日が続いていましたが、それが嫌でも苦でもなかったですね。実家は、物は豊かにあっても心が豊かでいられる環境ではなかったので、そこから解放されて自由になったのが嬉しかった。「よっしゃ、ここから人生始まったわ」という気持ちでした。　でも、私は必死でお金を貯めて弟を大学に行かそうと思っていたのに、結局弟から「俺、大学行くのやめる。行っても仕方がないし、コックになる」と言われた時には、ショックで3日間くらい寝込みましたね。「せっかくこんなにお金を貯めたのに、何だよ！」と。　そして、その貯めたお金を持って、当時良いものがなんでも揃っていた大阪のロイヤルホテルの地下に行き、自分の買いたいものを全部買いました。元々は良いものが好きだし本当はブランド物も欲しかったのに、何も買わずにずっと我慢していたので、もう爆発してしまって。その日、貯めたお金を全て使い切ったのですが、あまりにも衝動に任せてしまったからなのか、今となっては何を買ったのか全然覚えていないんです（笑）。「私には到底できない」だからこそ決めたセリーヌへの転職　日本のアパレルブランドで販売をやっていた頃は、もちろん日々一生懸命ではあったものの、ただ洋服が好きで、洋服に囲まれたところにいたいという気持ちだけで働いていました。そして仕事が終わったら、毎晩のようにディスコへ。今思うと、有り余る若さゆえの享楽的な日々でしたね。日本が高度成長期からバブルに向かっていく、そんな時代でした。　でも20代後半の頃、自分はこの先もずっと販売員を続けていきたいと考えた時、「こんなに若者向けのものばかり売っていたら、長く続けられないんじゃないか」と、はっきり感じたんです。このまま歳を取り続けたら、きっと若いお客様との乖離が生まれる。もっと大人のお客様にも買っていただける“難しいもの”を扱えるようにならなければと思い、転職先として選んだのが、ジェーシーシー*時代の「セリーヌ」でした。*ジェーシーシー：1970年からセリーヌの日本での輸入販売を行っていた企業。セリーヌは、1996年にLVMH モエ ヘネシー・ルイ ヴィトン グループが買収。1997年にはセリーヌ フランス本社の100％出資によるセリーヌ・ジャパンが設立され、ジェーシーシーは事業譲渡を行った。　いろいろな会社を受けて選択肢は他にもあったものの、自分がどこで働きたいかを見極めるために店舗に足を運んだ時、「ここだ」と思ったのがセリーヌだったんです。当時、神戸のトアロードにあった店舗を訪れたら、ディスプレイを見た瞬間に圧倒されてしまって。紺のスカートにコットンのブラウス1枚だけなのに、まるで生きているみたいに上手にディスプレイされていて「これは私には到底できない」と思った。だからこそ、そこに身を置いてチャレンジしようと決めました。　その素晴らしいディスプレイを手掛けたのは、当時セリーヌ 神戸トアロード店の店長であり、後に長い付き合いとなる天王寺順子さんでした。新たな職場では、まるで映画「プラダを着た悪魔」（2006年）に登場する編集長 ミランダ・プリーストリーのような彼女の、“矯正ギプス”が待っていたんです。——第3話につづく第3話「強烈スパルタ教育のセリーヌ時代」は、11月20日正午に公開します。

【連載ふくびと】第2話 販売のエキスパート 秋山恵倭子——「よっしゃ、ここから人生始まったわ」

■マッシュホールディングス 2022年8月期通期実績売上高：1023億円（前期比14％増）営業利益：98億円 ※前期比は非公表だが黒字確保国内・海外の売上高：国内 928億円（同14％増）、海外 103億円（同14％増）―コロナ禍に加えて、世界情勢が不安定な1年でしたが、売上高 1023億円と初の1000億円を超えました。2022年8月期通期をどのように総括されますか？　やはり中国の物流ショックのインパクトが大きかったですね。納期が遅れ販売が困難な状況が続いたのですが、その危機に直面しながらも、良い結果が出せたのではないかと思います。ー上海のロックダウン等によるサプライチェーンの混乱はアパレル各社に大きな打撃を与えました。良い結果への施策は？　実店舗の休業状態が続いた2020年は、倉庫に在庫を抱えていたことからEコマースで販売することができましたが、今回は物流が止まって商品が手元にない状況でした。でも店舗、ECともに休業するわけにはいきませんよね。今あるものをどう売るか、その努力をしたということです。細かいことではありますが、商品MDの変更や店頭MDの工夫、さらにはSNSで発信する際の写真の撮り方まで、本当に地道な努力を積み重ねた結果だと思います。ーその工夫はどういったモノだったのでしょうか？　想定していた商品が手元にない中で、いかにニュース性の高い仕掛けやトピックを作れるか。コラボレーションにはじまり、前期は400以上のニュースリリースを配信しました。常にお客さまに話題を提供し、コミュニケーションを図ったことは売り上げにもつながったと思います。度重なるアクシデントに対する防御能力、臨機応変かつチャレンジングな姿勢により、スタッフの対応能力が大きく飛躍したのではないでしょうか。ー資材、原料の高騰も大きな問題になりました。多くのブランドが値上げに踏み切っていますが、御社の考えは？　もちろん原料の高騰にも頭を悩ませました。ただやみくもに値上げをするということはしません。人気のある定番商品はなるべく据え置く方針を取りました。一方で季節商材、ディテールにこだわったアイテムに関しては、1点1点の原価率を考慮し、SKU全てを丁寧に精査して適切な価格改定に踏み切りました。　現在大きな社会問題でもある、円安における取り組みも同様です。今までと全く同じ商品に対して「円安になったので値段を上げました」ということは絶対にしません。値上げをする際には、縫製や生地のクオリティなどお客さまが少しでもメリットを感じて頂ける付加価値をいかに商品を通して届けることができるか、それが一番大切なことでしょう。ーコロナ禍で市場動向が大きく変化し、家中やメンズアイテムなどにフォーカスが当たるようになりました。御社も時代を捉えたブランド展開が奏功しています。■主な事業の業績「スナイデル」：前期比38％増、2019年比52％増「スナイデル ホーム」：同94％増（2020年秋冬デビュー）「ジェラート ピケ」：同15％増、2019年比72％増「ジェラート ピケ スリープ」：同107％増（2021年2月デビュー）「リリー ブラウン」：同22％増（リブランディングによりV字回復）　そうですね。世の中の常識や時代が変わる瞬間を見極め、最適なブランド、アイテムを提供するのは、私たちが得意とするところだと思います。コロナ禍で立ち上げたスナイデル ホームは前期比94％増と伸長しましたし、好調が続くジェラート ピケでは、昨年立ち上げたオンラインと一部店舗で取り扱う寝具ライン「ジェラート ピケ スリープ（gelato pique Sleep）」の売上が同107％増を達成。今年8月にデビューしたペットライン「ジェラート ピケ キャット＆ドッグ（GELATO PIQUE CAT＆DOG）」は、初日売上が4100万円、約3ヶ月間の売上は1億6000万円を計上し、順調な滑り出しです。先ほどコラボでニュースを、という話をしましたが、ジェラート ピケは1年間で17件のコラボレーションを実施し、コラボだけの売上が約60億を達成しました。ーメンズ事業も着実に成長しています。　今年立ち上げた新メンズブランド「アウール（AOURE）」は、コロナ禍のビジネスシーンに服装で悩む男性のニーズに上手くハマったように思います。あまりファッションにお金はかけ過ぎずに、上品かつスマートカジュアル、爽やかに見える"ちょうど良い"ファッション。パンツラインは「マルペンサ」を中心に、初速で3000本近く売れたヒットカテゴリーで、シルエットや機能性、シーン問わず着こなせる使い勝手の良さに高く評価を頂いていますね。　そのほかメンズ領域では、ファンがとても多い「バブアー（Barbour）」のライセンス事業にも力を入れていく計画です。ー2021年8月期の業績が前期比横ばいだったビューティー事業はどうだったのでしょうか？　前期も売上高が同1％増とほぼ横ばいで着地しました。これは大反省ですね。お客さまが面白いと感じて頂ける仕掛けや商品作りに対して、少し保守的になっていたところがあったと思います。ー組織体制が変わったマッシュビューティーラボの戦略を教えてください。　組織改革ではブランド事業とリテール事業を分離しました。ブランド、EC、PR、店舗、連携を強めながら改革を進めています。例えば、昨年2月に立ち上げた「スナイデル ビューティ（SNIDEL BEAUTY）」は前年比280％増と改革の効果がすぐに現れました。デビューから間もないブランドですが、ベストコスメアワードで71冠達成と高い評価を頂きました。ービューティー事業において強化している部分は？　PRの強化が要となります。ブランドのフィロソフィーや商品の魅力を言語化するのは非常に重要。言語化ができた上で、それに相応しいヴィジュアルや表現手法をクリエイティブに落とし込む。そうした基本的なこともしっかりと見直しながら、進めていかなければと感じています。ーファミリーマートとの協業したナチュラルオーガニック処方の新ブランド「ミティア オーガニック（Mitea ORGANIC）」が今年10月にデビュー。オーガニックコスメがコンビニに並ぶことは画期的なことです。初動はいかがですか？　ファミリーマートからお褒めの言葉を頂いており、数値的なデータを見ても合格点に達していると受け止めています。多くの人にオーガニック製品を手に取ってもらいたいといった思いから始まった協業ですが、今後は春夏の新作としてコラボ商品の発売、その後も年に数回の商品の入れ替えを計画しており、売り場の棚が一層華やかになり、より多くのお客さまに楽しんで頂けると思います。■プロパー消化率サステナブルの観点から会社全体の目標値は80％。2022年8月期はセールを含む消化率がファッション全体で86％、その中で高かったのがスナイデルで92.1％。■EC化率および会員数EC化率はグループ全体35％。ファッション事業41％、ビューティー事業24％。会員サービス「MA CARD FOR GO GREEN」の現状の会員数は約512万人。2023年の目標値は600万人。ー秋冬商戦の足元の状況は？　秋の立ち上がりは順調に推移しています。ただ、売り上げの初速軌道は従来と変わってきているように感じています。これまでは人気商品は発売の初日、2日目に一気に売上を伸ばし、徐々に落ち着くのが常でしたが、今年はじわじわと日を追うごとに伸びている状況で、消費者も慎重になっているのではないかと分析しています。今後は円安という暗い影もあるので、どうなるか先が見据えられない状況です。ーコロナ第8波が懸念されていますが、今後の見通しをどのように捉えていますか？　第8波に対してはそこまで深刻には受け止めていません。日本の事情とグローバルの事情は勿論異なりますが、日本も徐々に世界基準になっていくだろうと感じています。これからの1年は円安という"恐ろしい魔物"と戦う年になるかと思います。ー2023年8月期の業績予想と戦略は？　売上高1100億円を目指します。営業利益は、為替が前期と一緒なのであれば恐らく増収増益になる見通しですが、今後の為替の動きがどうなるか不透明なため、あくまで想像の範囲。営業利益に関する予想は現状は出さない方針です。　やはり大きく進捗させなければいけないのはD2C分野とメンズ事業。ニュージーランド発のケアブランド「エコストア（ecostore）」やバブアーといった、ライセンス事業も今後大きな柱にしていこうと考えています。（聞き手：長岡史織、福崎明子）

SNIDEL

Business

マッシュHD 2022年8月期は増収　米投資ファンドによる買収を発表

ーそもそも、なぜアイウェアブランドを立ち上げようと考えたのでしょうか？　2012年頃、勤めていた会社を辞めたタイミングで1度自分のキャリアを見直したことがきっかけです。18年間務めたアパレル業界を離れようかとも考えたのですが、やはり自分が培ってきたものを1番活かせるのはこの業界だなと。でも販売やバイイングといったこれまで経験してきた業務ではなく、新しいことに挑戦したいという思いがあり、それでブランド立ち上げに至りました。長年店頭でお客様と関わる中で、アイウェアに関してユーザーとブランドでゴールに乖離があると感じ、それを解決するアイウェアを作ろうと考えたんです。ー乖離というのは？　販売員やバイヤー時代、アイウェアの魅力をお客様に説明する際、フレームの作りや素材の良さなどをよく語っていました。もちろんそれらも大事な要素ですが、商品を購入する方が気にしているはもっと単純なところで、「これって私に似合っていますか」「これってオシャレですか」という部分なんです。アイウェアは、特に日本では腕時計や万年筆みたいにステータス性が高い小物としての側面が強く、コレクター欲を満たすものが多いですよね。でもアイウェア選びにはもっとファッション的な思考が必要で、簡単に言えば身に付けることでおしゃれな雰囲気になれるかどうかなんです。ーデザイナーとしての経験がない状態からのブランド設立は容易なことではなかったと思います。　ほとんど知識がない状態で始めたため、当初は学ぶ事ばかりで。アイウェア業界にいる知り合いに、アイウェアの作り方だったりブランド運営のノウハウなどを教えてもらいながらここまでやってこれました。それ以前に三原さん（メゾン ミハラヤスヒロデザイナー三原康裕）の影響は大きいですね。メゾン ミハラヤスヒロは元々靴のブランドでしたが、そこから海外でファッションショーを開催するような日本を代表するブランドに成長した。その様子を立ち上げの時から間近で見てきたというのはとても貴重なものだったと今でも思いますし、ブランを運営していく中でも役に立ちましたね。ーブランで表現したいこととは？　ブランでは、ユーザーそれぞれのファッションを邪魔せずに、おしゃれに格上げしてくれるような”名脇役”なアイウェアを目指しています。モード、カジュアル、フェミニン、ストリートなど様々なファッションの中間地点である「ニュートラル」がブランドコンセプトです。服装全体に馴染み、ファッション性を感じるアイウェアを作りたいというのが根底にあります。ーブランのアイウェアは、ニュアンスカラーのレンズやフレーム、程よくデザイン性のあるシルエットが特徴的です。　日本人って、メガネには「真面目で堅い」、サングラスには「キザで少し怖い」という印象を持っている方が多いんじゃないかと思うんです。でも僕はその中間を提案したくて、ブランド立ち上げ当初から目がうっすら透けて怖い印象にならないカラーレンズを積極的に採用しています。また、日本人の骨格に合うようなシルエットを意識していたり、着用した時だけでなく外して置いた時の佇まいも美しくなるように考えていたりします。買い物をするのってもちろん自己満足もあると思いますが、人から褒めてもらったり、どこのブランドか聞かれたりするとやっぱり嬉しいじゃないですか。ブランでもそういう体験をしてもらいたくて、日々デザインしています。ー各モデルそれぞれに着想源はあるんですか？　着想源は日常の中でふと気づいたものが意外と多くて。例えばコンビニのアイスのパッケージや、グラスを通して見たコーヒー、天気の良い日のガラス窓の色など、身近なものからヒントを得ています。あとは”インドア派でゲームが好きな女の子”や”ヴィンテージ古着が好きで音楽をやっている男の子”など、具体的な人物像をイメージして作ったりもしますね。ーブランド設立10周年というタイミングで直営店をオープン。　お取引先や卸先でブランのアイテムを購入してくれた方から、アイウェアのメンテナンスや修理はどうすれば良いかという問い合わせが多く、それに対応できる場として直営店が必要だと感じ、お店を出すことにしました。ー直営店の内装デザインは二俣公一氏率いるデザイン事務所「ケース・リアル」が担当。こだわりのポイントは？　1つは大きな鏡を導入した点です。その人のファッションを格上げするアイウェアを提案するにはこの大きな鏡が必須です。自分だけでなく他の人や物が映り込む鏡でアイウェアをかけた自分を客観的に見ることで、似合っているのかということを確認してもらうためですね。もう1つは空間を広く取ったことです。来店してくれる方には伸び伸びと商品を見て選んで欲しいので、スタッフやお客様同士の距離を保てるようにスペースを確保しました。逆にそれ以外の内装はほぼお任せで。実は二俣君とは20年来の友人で、いつか自分の店を持ったらその時はデザインをお願いしたいと決めていたんです。ブランドのコンセプトであるニュートラルを体現したグレーが基調の内装ですが、天井のライトを取り付ける動線が黒になっていて、入り口から見るとこのライニングが目に付く。ニュートラルな中にもファッション性を持たせたブランの雰囲気をうまく表現してくれました。ー6月から伊勢丹新宿店メンズ館ショップがオープンしました。　以前メンズ館で開催したポップアップが好評で、常設店のお話を頂きました。元々本館リスタイルで取り扱いがあり、そこで購入したお客様がショップでレンズ交換が出来るなど、ようやく本来のサービスを提供できるようになりました。ー最後に、今後の展望を教えて下さい。　2020年から展開しているグローバルライン「817 BLANC LNT」の展開も徐々に増えてきていて、今後より注力していきたいと考えています。そして、7月末にはサングラスケースが一体になったバッグなどレザーアイテムを発売する予定です。アイウェアブランドという枠に囚われず、バイヤーとしての経験を活かして自分が良いなと感じたものを作っていく、そんなアプローチがブランらしいかなと考えています。（聞き手：志摩将人）

Maison MIHARA YASUHIRO

【インタビュー】ブラン渡辺利幸が語る「名脇役としてのアイウェア」の真意

ポーランド出身、35歳、2児の母FASHIOSNAP（以下、F）：H＆Mでのキャリアは母国ポーランドの大学在学中にスタートしたとのこと。いわゆる"生え抜き"ですね。アネタ・ポクシンスカ（以下、アネタ）：16年前ですが、昨日のことのように覚えています。セールスアドバイザーとしてアルバイトで入社し、当時はこの会社でこんなに長く働くなんて思いもしませんでした。　ポーランドはハンガリーやチェコ、ルーマニアといった東欧諸国やバルト三国、フィンランドなどのエリアを統括していたので、それらの国を行き来するなかでたくさんの人に接し、色々なことを学びました。とても刺激的でやりがいを感じ、ワルシャワでエリアマネージャーに就いた後、出産を経て、2019年の秋からスウェーデンの本社で働くチャンスを得ました。そして幸運なことに現在のポジションのオファーを受け、3月に来日しました。8歳と4歳の2人の息子がいるのですが、母親の状況をなんとなく理解して、全く異なる環境を楽しんでくれているみたいです。8歳の息子はすでに日本語で100まで数えられるので、私も負けていられません（笑）。F：日本赴任前のスウェーデン本社では何を担当していたのですか？アネタ：マーチャンダイジングのグローバル責任者として、H＆M ブランドのオムニ＆リージョナライズ変革に取り組んできました。全社的にチャネル間でのシームレスなカスタマー体験を提供するためにオペレーションを変えていくこと、そしてそれをどうローカルに応用するか、という2つに注力しました。2020年春にCOVID-19で状況が一変し、チーム間の連携が難しい時期もありましたが、オムニチャネルの重要性、特にデジタルへのシフトはコロナ禍で一気に高まり、私たちの変革を加速してくれた面も大いにあります。若きホープが日本を選んだ理由F：そしてH＆Mジャパンの社長に就任。経緯は？アネタ：日本に来ることは、私の希望でもありました。再びカスタマーに寄り添う仕事がしたいという気持ちが強く、本社で練ってきた変革のアイデアを、実際にローカルマーケットで「実行する」という部分に携わりたかったのです。日本や韓国に行ってみたいという考えは以前からあって、今回ベストなタイミングで会社と私の双方の合意のもと人事が決まりました。F：より慣れている欧州のマーケットなどのオプションがある中で、なぜ日本を選んだのでしょうか？アネタ：新しいチャレンジが好きな私にとって、また自分のキャリアにおいても、全く異なるカルチャーでより多くのことを吸収したいという気持ちが強くありました。10年後、20年後だったら決断できなかったかもしれませんが、今このタイミングでチャンスを掴もうと思ったんです。そして何よりも、私のこれまで培ってきたマーチャンダイジングの知識や経験が、日本マーケットの成長に役立てることができると思ったからです。ちなみに食べ物も大きな理由の一つ。私も子どもたちも日本食が大好きなんです（笑）。F：日本のマーケットをどのように見ていますか？アネタ：欧州と異なり、特殊なマーケットであることは来日してからも身をもって体感しています。ファッションに関して言えば、ローカルブランドの数が驚くほど多いですね。ヨーロッパでは大体ブランドの並びが同じですが、日本は都市ごとに異なるブランドが出店しています。　よく店舗を覗いてカスタマーがどんな商品を購入しているのかを見たり、SNSでローカルインフルエンサーがどんなファッションをしているのかリサーチしていますが、日本のカスタマーは私たちが提供するファッションを上手に取り入れて楽しんでくれているように感じます。日本人はファッション感度が高く、コラボレーションなどのグローバルプロジェクトに多くの関心が集まったり、NiziUやITZYといったアイドルグループを起用したローカルキャンペーンが話題になったりと、ファッションニュースに敏感ですよね。F．日本のマーケットの課題や、自身に求められていることとは？アネタ：リージョナルマネージャーとして求められることはマーケットのニーズを踏まえて方向性を定義することです。1月に着任し、チームとの話し合いを通じて、自分たちの立ち位置や強化すべきことが浮かび上がってきました。例えば、もっとカスタマーニーズの高い商品比重を大きくしたり、日本にないラインナップを揃えるなど、H＆Mが日本市場で成長できる余地はまだまだあると思っています。「H＆M 新宿」は旗艦店としての役割を継続F：同じ大手アパレルSPAとしてカテゴライズされることの多いユニクロの存在をどう分析していますか？アネタ：もちろん日本でのユニクロの存在は大きく、常にお互いを注視している相手と言えるでしょう。オペレーションモデルに関しては類似する点もありますが、H＆Mの「ファッションとクオリティを最良の価格でかつサステナブルな方法で提供すること」というビジネス理念が、他社と差別化できる私たちの競争力であり、カスタマーが享受してくれている点だと思います。この理念をビジネスの軸として継続することで、業界を超え社会全体に良いインパクトを与えることができると思っています。F：先月、ユニクロの新宿東口エリアの「ビックロ」が閉店し、ファーストリテーリング傘下の「プラステ（PLST）」跡地にユニクロ新宿三丁目店が再度オープンすることを発表しました。H＆M 新宿に程近い立地ですが、どのような影響があると思いますか？アネタ：ユニクロ出店の情報は耳にしていますが、H＆M 新宿はこれからも旗艦店の一つとしての役割を維持していきます。新宿に店舗がオープンしてだいぶ経ちますが（2009年オープン）、これまで提供してきたカスタマーサービスを継続し、培ってきたノウハウや知識を活かしてこれからも営業していきます。グローバル指針であるサステナビリティをローカルな方法でF：H＆Mは業界の中でも早い段階でサステナブルの指針を表明し、実行してきました。欧州と比べ、日本はサステナビリティへの理解や捉え方に遅れがあるようにも見えますが、H＆Mの取り組みを日本の消費者にどうコミュニケーションしていきますか？アネタ：日本のメディアの取材を受ける中でもサステナビリティについての質問をたくさん受けます。グローバルで社会の関心が高いトピックですが、欧州でもサステナビリティへの意識は国によって異なるように、日本も似たような状況なのかと推測します。　H＆Mの衣類は80%がサステナブル素材、もしくはリサイクル素材で作られています。例えば20年前にサステナブルな服を買おうと思っても難しかったことが、今や当たり前のようにH＆Mの店舗で買うことができます。私たちは、サステナブルがライフスタイルの一部であること、それがH＆Mでショッピングすることで実現できることを日本のカスタマーに伝えていきたいです。　そしてサステナビリティは国や地域によって解釈が様々ですが、品質や耐久性のある服もサステナブルファッションと捉えることもできますよね。日本のカスタマーのクオリティへの関心は高いので、服を通して私たちのメッセージを伝えていくことも重要だと考えています。F：2013年にスタートした店舗での古着回収は、H＆Mのサステナブルな取り組みの一つとして一般にも浸透しているように感じます。アネタ：H＆M独自の取り組みですが、新たに今月、提携先の回収業者を海外から国内企業に変更しました。これにより輸送時の環境負荷や物流リスクを軽減することが可能になると同時に、古着回収における情報の透明性も高まります。国内業社への切り替えは古着回収プロジェクトにおいて大きな変化です。　そのほか、今年2月にオープンした池袋店ではファッションロスの削減のために開発された日本発の「パネコ（PANECO®）」（注：H&Mで発生した不良品をアップサイクルした循環型繊維リサイクルボード）製の什器を採用した店舗となっており、これもローカルのサステナブルな取り組みの一つです。F：COVID-19はH＆Mのビジネスにどう影響しましたか？アネタ：購入チャネルに変化がありました。例えば1年前はフィジカルな店舗ではなく、ECで買い物をするカスタマーが増えました。全体的な話をすると、実店舗での売上は未だECの売上より多いですが、コロナが落ち着いてきた今、店舗の役割も変わってきたと感じています。もちろんオンラインは引き続き注力していく購買チャネルですが、人々が街に戻り、店舗は"商品を選んで決済する場所"から、"ブランドとの繋がりを持てる場所"として、コロナ禍前とは違う意味合いを持つようになってきたとも言えます。依然として状況は流動的なので、世の中の動きはもちろん、消費者行動を注視し、色々なシナリオを想定しておかないといけません。F：最後に、着任期間で成し遂げたいプロジェクトや注力したい分野などを教えてください。アネタ：まず一番に、私たちH＆Mがどういったブランドなのかをカスタマーにコミュニケーションし、さらにカスタマーファーストのローカリゼーションを推し進めていくことです。そして、47都道府県うち未進出の2県への店舗出店やプレゼンスが弱い地域への注力、デジタル強化などを通して成長を拡大させることです。　また、私たちのサステナビリティの活動をカスタマーのみならず社会に向けて発信していくことに加え、H＆Mジャパンでは女性管理職の割合が63%を占めていることもあり、（日本全体では11%）、私たちのビジネスを通じて日本が抱える課題に企業として取り組み、貢献していくこともミッションだと思っています。（聞き手：今井祐衣）

UNIQLO

H＆M

H＆Mジャパン新社長、生え抜きの若きリーダーが掲げる顧客重視のローカライズ戦略

　シンプルなTシャツは、オールラウンダーな便利アイテム。人気の「ヘインズ（Hanes）」の「パックT」も多数登場しています。袖の長さやカラーの違いなど、豊富なバリエーションの中であれこれ試してみるのも楽しいもの。お気に入りのTシャツは、ぜひこのチャンスにまとめ買いしておきましょう！Amazon で購入するAmazon で購入するAmazon で購入するAmazon で購入するAmazon で購入する・ロゴAmazon で購入するAmazon で購入するAmazon で購入する・ボーダーAmazon で購入するAmazon で購入するAmazon で購入するAmazon で購入する・定番デニムAmazon で購入する・スカート、ワイドパンツAmazon で購入するAmazon で購入する・カジュアルスタイルAmazon で購入するAmazon で購入するAmazon で購入するAmazon で購入する・キルティングAmazon で購入するAmazon で購入する・ボアジャケットAmazon で購入する・ダウンジャケットAmazon で購入するAmazon で購入する・スノボウェアAmazon で購入する　思わず触れたくなってしまうような肌触りの「ジェラート ピケ（gelato pique）」のルームウェアは、これからの季節にもぴったり。Amazon で購入するAmazon で購入するAmazon で購入するAmazon で購入する・マスクAmazon で購入する　マスクが必需品となるにつれ、すっかり定番化した黒マスク。常に清潔に保ったマスクを使用することが大切です。何枚かストックしておけば、毎日でも便利に使えます。Amazon で購入する・ソックスAmazon で購入する・マフラーAmazon で購入するAmazon で購入する・手袋Amazon で購入する・ウォッチAmazon で購入する・バッグhttp://amazon.jp/dp/

特集一覧タグ「アパレル」の記事一覧

特集一覧タグ「アパレル」の
記事一覧